【導(dǎo)讀】為：2020年6月30日）。項目提供一定的借鑒。投資管理部、規(guī)劃設(shè)計中心和營銷策劃中心及發(fā)展管理部也積極地參與其中，在此表示謝意。局競得的與文里地塊項目。類型比例，從而獲得項目整體開發(fā)銷售進度的最優(yōu)化和收益的最大化。成本預(yù)警體系,提高成本控制水平,實現(xiàn)動態(tài)控制。期策劃較為充分和較好的過程控制，成本及質(zhì)量得到了雙贏的結(jié)果。訂等大方向來看，****項目整體運營及操作較為成功。認識到短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。項目發(fā)展周期總體控制符合計劃要求，但從拿地簽定土地出讓合同到正式開工長達13個月，實現(xiàn)了工程管理和質(zhì)量控制，為今后裝修工程提供了寶貴經(jīng)驗。項目實施階段與可研階段相比，前期費用，建安成本，營銷費用以及管理費用增加較大。超支范圍內(nèi)，除去政府原因，實際建安費用與控制指標(biāo)基本持平。部和南部的交界的位置，戰(zhàn)略地位顯著。為年，共計43個月。個月、1年零1個月、2年零4個月。準(zhǔn)確把握銷售時機，克服

　　

【正文】 主占 13%，朋友介紹 23%，廣告占 15%，合作商 23%，這說明前期多渠道的拓展客戶資源，在 **廣場的銷售中效果比較明顯。 綜上所述：雖然辦公性物業(yè)市場供大于求，市場十分低迷， **廣場在推廣方面難度較大，但從認購客戶的購買目的、購買原因、選擇位置、信息來源、購買心理等角度分析， **廣 場銷售成功的關(guān)鍵在于有效的拓展客戶渠道，運用品牌影響力，吸引客戶購買。 銷售價格 據(jù)銷售發(fā)展策劃，商務(wù)公寓的價格定位為均價 5,000 元 /㎡，實際銷售均價達 5,440 元 /㎡，從結(jié)果來看，達到了預(yù)期定位價格。 小戶型物業(yè) 定位總結(jié) 本項目位于一環(huán)路旁，臨近城市主要交通干道，背靠川大，擁有龐大的校園市場支撐，具備了小戶型發(fā)展的基本區(qū)位條件。同時小戶型銷售市場形勢較好，投資需求旺盛，租賃市場良好。而且小戶型地塊設(shè)置于地塊西南角，由東北往西南角呈 L型退臺式設(shè)計，對容積率貢獻大。因此在本項目設(shè)置了精品小戶型住宅 。 銷售總結(jié) 消費者選擇小戶型的關(guān)鍵性因素按重要程度包括：地段、交通、各項生活配套設(shè)施、工作性質(zhì)。小戶型消費者購房選擇的核心還是成本問題，降低時間、交通和生活成本是消費者關(guān)注的核心問題。 銷售策略：按客戶重要等級劃分銷售開拓了公司關(guān)系營銷的先河，形成市場追捧的熱銷的局面。（公司內(nèi)部員工 —— 公司關(guān)系客戶 —— 員工親友 —— 普通客戶） 值得借鑒和推廣的經(jīng)驗 從整體布局上看，小戶型較適合布置于農(nóng)貿(mào)超市上，在空間上與住宅分離，降低對高檔住宅社區(qū)的影響，同時又做到貢獻容積率。 從建筑規(guī)劃和密度方面考慮，總建筑 面積控制在 10,000 ㎡以內(nèi)，小戶型的存在空間較為寬松和適度。 農(nóng)貿(mào)市場 農(nóng)貿(mào)市場在定位及設(shè)計中有如下問題 據(jù)拍賣規(guī)劃要點農(nóng)貿(mào)市場屬于政策強制要求配套 3,000㎡，但在定位時我們沒有充分考慮到區(qū)域市場容量，將其規(guī)模做到了 3,700 ㎡，超出了市場實際需求。 對農(nóng)貿(mào)市場建筑成本投入過大，如外墻全部采用干掛花崗石。 農(nóng)貿(mào)市場腌鹵攤位沒有排水點，點殺區(qū)給水和籠位設(shè)置不合理等。 對部分有特殊要求攤位電量、電位配置不足等。 基于規(guī)劃要求及市場狀況，加上各級政府對農(nóng)貿(mào)市場的建立或改建持支持的態(tài)度，農(nóng)貿(mào)市場定位 于新興農(nóng)貿(mào)市場，體量為 3,700㎡。農(nóng)貿(mào)市場分兩期發(fā)售，銷售率占 60%，招商及經(jīng)營困難，目前面臨轉(zhuǎn)向經(jīng)營的尷尬。造成目前狀況的原因為： 周邊居民少，川大通道被封閉， ****交房時間晚，人氣不旺，商家無法支撐經(jīng)營。 方園 500 米范圍內(nèi)同類市場較多（致民路菜市、老媽路菜市、郭家橋菜市），競爭激烈，租賃情況不太理想； 攤位價格貴，對投資客戶而言投資回報率不高，投資風(fēng)險較大；而高售價轉(zhuǎn)嫁至經(jīng)營商家成為高租金，經(jīng)營成本高，經(jīng)營難以為繼。 農(nóng)貿(mào)市場的思考 合理控制規(guī)模，設(shè)計及施工階段應(yīng)考慮消防、上下水、排污等 因素并應(yīng)考慮經(jīng)營品種分類，干濕分區(qū)。可邀請專業(yè)人士提早對內(nèi)部設(shè)計進行規(guī)劃，結(jié)合實際需要，完善建筑細部設(shè)計和功能配套。 本項目在銷售過程中對攤位沒有進行銷售分區(qū)分期，而進行了分散銷售，銷售率不高，導(dǎo)致未銷商鋪和已售商鋪混雜，后期處理起來難度很大。 主動與知名的特色品牌店接洽，招入主力店，一方面增強客戶購買信心，另一方面吸引更多人氣。 對于人氣不旺的區(qū)域，可考慮先培育市場再銷售，同時在市場培育時需要相應(yīng)的策略（推廣、優(yōu)惠）。 前期采用低費用水平的整體承包或分別租賃方式進行經(jīng)營，待市場成熟后以拍賣經(jīng)營權(quán)的 方式可以獲取高收益，安全系數(shù)更高。 和當(dāng)?shù)亟值擂k事處密切合作，盡可能多的爭取政策的支持。 可以考慮請專業(yè)經(jīng)營管理公司經(jīng)營農(nóng)貿(mào)市場，而不是由物業(yè)公司經(jīng)營。 據(jù)項目發(fā)展策劃，農(nóng)貿(mào)市場的價格定位為 11,000 元 /㎡，從實際銷售角度來看，價格定位沒有尊重商業(yè)物業(yè)價值規(guī)律，過多考慮指標(biāo)測算，從而也是造成后期銷售困難。同時， 05 年因利潤指標(biāo)壓力，為達成階段性銷售目標(biāo)出貨，影響了農(nóng)貿(mào)市場重新整合。 會所 會所定位與實際結(jié)果存在以下問題 : 會所的定位設(shè)計時將會所大堂入口設(shè)置在小區(qū)內(nèi)部，一方面不利于會所后期對外經(jīng) 營，另一方面存在安全隱患。 會所設(shè)計時未充分考慮各功能區(qū)的面積配比，部分設(shè)施僅是滿足銷售期對其類型的陳述而未考慮功能的實用性，如健身房等。 會所內(nèi)配套設(shè)施設(shè)置既要從經(jīng)營角度與后期維護角度考慮，又要從為業(yè)主服務(wù)角度考慮。 車位 車位定位與實際使用對比效果分析： **戶數(shù)車位比為 1： ，作為高品質(zhì)項目，這種車位配置比例有利于后期車位銷售，減少庫存積壓，但在后期物業(yè)管理方面存在隱患，影響項目品質(zhì)與口碑。 由于項目物業(yè)形態(tài)復(fù)雜，車位定位時對商業(yè)業(yè)主與住宅業(yè)主實際使用中對區(qū)域流線劃分未做到有郊分隔，存 在安全隱患。未來開發(fā)的項目中應(yīng)考慮各物業(yè)特點及安防。 由于前期設(shè)計對車位采取最低標(biāo)準(zhǔn)配置原則，未預(yù)留多余面積，造成修建完成后為達到政策規(guī)定比例，在車位劃分時“硬湊數(shù)量”，使得業(yè)主后期使用時存在車流動線、車位面積劃分不合理的現(xiàn)象。 品牌建設(shè) 品牌建設(shè)的預(yù)期 *******是 ***進入成都以來的第二個項目，并于 03 年開始雙項目運作的模式。品牌建設(shè)的預(yù)期為：通過 **名城的后期銷售，以及 ****的銷售及呈現(xiàn)，增加市場份額的同時，將 **擅長的高層豪宅開發(fā)理念引入成都，豐富成都的產(chǎn)品線，穩(wěn)步提高市場地位。 品 牌建設(shè)工作 〖 *****〗時的推廣，是以項目開發(fā)塑品牌形象，在〖 ** ****〗的營銷推廣中，更注重公司品牌帶動項目品牌。 品牌推廣語：光榮夢想 |精品精粹 |超越卓越。 推廣要點 集團強大的背景支持 全國多個城市 25 年開發(fā)經(jīng)驗的積淀 “誠信卓越精品永恒”的開發(fā)理念 推廣調(diào)性 大氣、沉穩(wěn)，同時更注重親和力與溝通性 宣傳手段 硬廣立勢，軟文炒作，雜志保溫 品牌建設(shè)的實際效果 企業(yè)品牌美譽度持續(xù)提高：通過 ****的一年多的銷售，消除了成都人對高層電梯住宅的心理抗性，同時改變了九眼橋片區(qū)的居住結(jié) 構(gòu)，使之成為目前成都又一高檔居住區(qū)。 對項目銷售的有利促進：短短一年內(nèi)，從成都人不接受高層住宅，到房價的持續(xù)飆升，公司品牌在成都的召號力已日益強大。 客戶基礎(chǔ)的夯實： ****的銷售體現(xiàn)的 **物業(yè)增值的潛力，以及產(chǎn)品呈現(xiàn)力，在成都市場以及業(yè)內(nèi)，培育了數(shù)量較大的 **忠實客戶，為公司的持續(xù)開發(fā)積蓄了豐富且高質(zhì)的資源。 綜合分析及建議 品牌推廣的一些不足之處 品牌推廣目的性、系統(tǒng)性有待提高： 0 05 年的品牌推廣僅僅依托于項目推廣，并在項目立勢前為項目形象或銷售服務(wù)，無系統(tǒng)的年度推廣計劃及主題。 項目給 品牌的支撐不夠：項目推廣時只注重自身推廣，沒有給到品牌支持，項目與公司品牌的互動性不夠，就品牌而品牌的推廣方式，缺乏本地產(chǎn)品有力的支撐。 品牌整合力度不夠：名城后期銷售與 ****亮相時間有一定重合，但對于名城的借勢方面力度不夠，項目推廣各做各，沒有形成整合的推廣力，削弱推廣力度。 客戶關(guān)系維護多數(shù)為銷售服務(wù)：客戶回訪及客戶聯(lián)誼活動大多與銷售節(jié)點掛鉤，節(jié)點性、季節(jié)性的客戶維系工作力度不夠。 對品牌推廣的建議 整合推廣； 項目聯(lián)動； 渠道多樣； 搭建 **會平臺； 整合客戶資源； 加強與集團的溝通。 項目 總體評價 中海格林威治城項目作為集住宅、商業(yè)、商務(wù)公寓、小戶型、農(nóng)貿(mào)市場為一體的多物業(yè)形態(tài)的復(fù)合項目，從項目整體定位中各物業(yè)規(guī)模的關(guān)系考慮與利潤指標(biāo)的測算，到定位中目標(biāo)客戶定位、產(chǎn)品定位及價格的定位，再到營銷推廣中各物業(yè)推售策略、推售時機的選擇、價格策略的制訂等大方向來看， ****項目整體運營及操作較為成功。住宅的成功銷售，改變了成都市民對高層住宅的觀念，奠定與鞏固了成都公司市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位；商業(yè)物業(yè)成功招商與銷售，重新奠定了區(qū)域娛樂行業(yè)霸主的地位，推動了娛樂經(jīng)濟的發(fā)展；商業(yè)物業(yè)、商務(wù)公寓、農(nóng)貿(mào)市場的銷售 使我們積累了大量的實際經(jīng)驗，同時更清晰的認識到短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的關(guān)系。 【項目進度、工程管理評估】 項目發(fā)展進度執(zhí)行及管理 項目開發(fā)周期 本項目分三個批次開發(fā) 進度控制點 A1 區(qū) A 16樓 B 區(qū) 項目整體從拿地到主要節(jié)點時間 原計劃 節(jié)超 簽定土地合同 定位及規(guī)劃設(shè)計 開工日期 13 個月 10 個月 3 個月 開盤 18 個月 17 個月 1 個月 地下室結(jié)構(gòu)封頂日期 / 主體結(jié)構(gòu)封頂日期 工程質(zhì)監(jiān)驗收日期 入伙日期 43 個月 43 個月 0 個月 主要施工進度計劃與完成情況對比表（ B 區(qū)） 1 施工項目名稱 計劃完成時間 實際完成時間（天） 計劃起止時間 實際起止時間 2 開工 1 1 3 土方施工（含地基換填） 60 87 ～ ～ 4 地下室施工 60 46 ～ ～ 5 三層轉(zhuǎn)換層施工 48 48 ～ ～ 6 十五層以下結(jié)構(gòu)施工 138 138 ～ ～ 7 主體結(jié)構(gòu)封頂（ 32 層） 247 247 ～ ～ 8 機房結(jié)構(gòu)封頂 263 263 ～ ～ 9 主體驗收 265 265 ～ ～ 10 屋面工程 24 24 ～ ～ 11 頂層外裝飾 40 99 ～ ～ 12 頂層下架 40 99 ～ ～ 13 十五層以上外飾工程 150 171 ～ ～ 14 十五層以下外裝飾 115 94 ～ ～ 15 內(nèi)飾工程 265 265 ～ ～ 16 大堂及架空層裝飾 53 53 ～ ～ 17 電梯安裝調(diào)試 132 132 ～ ～ 18 消防工程 299 299 ～ ～ 19 燃氣工程 281 281 ～ ～ 20 外架下架 230 230 ～ ～ 21 竣工驗收 731 731 ～ ～ 22 室外綠化、景觀 146 146 ～ ～ 土建工程經(jīng)驗總結(jié) 綜合管理 項目發(fā)展總體進度計劃的管理。 項目發(fā)展總體進度計劃是項目發(fā)展的“綱”，編制總體計劃一定要結(jié)合項目特點，集以往經(jīng)驗和集體智 慧，認真推敲，過程中根據(jù)實際情況的變化及時調(diào)整并知會相關(guān)部門，對要求時間較長的材料采購，材料認樣、設(shè)計樣板等工作要提早跟進，做到未雨綢繆。 與公司各部門的協(xié)調(diào)。 設(shè)計出圖計劃及物資采購計劃必須按照項目制定的項目發(fā)展計劃來制定。同時項目應(yīng)充分發(fā)揮對業(yè)務(wù)部門的推動作用，避免過程中跟蹤不夠，待提交成果時間臨近，相關(guān)工作還未安排的事件發(fā)生。本工程發(fā)展過程中項目管理模式經(jīng)歷了前期的地盤經(jīng)理制和后期的項目發(fā)展經(jīng)理制，雖然此時的項目發(fā)展經(jīng)理制尚不完善，各業(yè)務(wù)部門指定的項目負責(zé)人，實際上僅為聯(lián)絡(luò)人，但相比以前，聯(lián)系更通暢 了，協(xié)調(diào)效率提高了。建議今后項目發(fā)展經(jīng)理制度應(yīng)更深入實施，使權(quán)責(zé)一致。 各施工單位之間的協(xié)調(diào)。 主包單位是施工單位的核心，主包作用發(fā)揮不出來，工程進展會很慢也很不協(xié)調(diào)，要利用總包去管理分包，可以減輕甲方的壓力和節(jié)約精力，但也要進行監(jiān)督，要遏制顯失公平的事情發(fā)生，要支持分包不能讓分包處于絕對的弱勢，開展工作才會順利。由于甲方直接分包的單位太多，協(xié)調(diào)、配合工作量很大，主要是通過開協(xié)調(diào)會或相關(guān)人員現(xiàn)場碰頭的方式來做好協(xié)調(diào)