模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操-資料下載頁
2025-09-01 08:03本頁面
【導讀】20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理。標桿管理產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初。美國\企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與。戰(zhàn)略標桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略轉變收集各競爭者。營運標桿管理注重具體運作，找出達到同行最佳運作方。職能標桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理職。部門，簡單且易操作單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視。速度性優(yōu)勢創(chuàng)新速度以成為競爭關鍵成功因素，標桿管理涉。對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快
【正文】 ?過程性：指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程 利用平衡計分卡建立標桿管理指標 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。 以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括 6個一級指標和 27 個二級指標在內的標桿管理指標體系。 十二、實操步 驟九：確定績效差距 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。 綜合績效差距 關鍵績效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在 10 個指標差距尤為明顯。 十三、實操步驟十：績效差距成因分析 明確績效差距之后， 就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有 10 個原因是造成績效差距的根源。 十四、實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐 通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。 以下是某 IT制造公司通過標桿比較之后所擬定的未來最佳實踐構架： 十五、實操步驟十二：構建 KPI 體系 要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構建 KPI 體系。 KPI體系的作用 操作性強 KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化 針對性強 KPI 體系與自己的經(jīng)營領域和服務方式有關 操作性強 KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學習目標，把學什么細化量化 針對性強 KPI 體系與自己的經(jīng)營領域和服務方式有關 三 個層面的 KPI 體系 公司層的 KPI 指標體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的公司層的 KPI指標體系： 部門層的 KPI 指標體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構建的部門層的 KPI指標體系： 十六、實操步驟十三：制定改革計劃并實施 僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標桿管理的真意所在。制定和實施改革計劃要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當?shù)暮罄m(xù)活動，以實施你在那些最佳實踐。 計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法 等等。計劃應能反映小組成員關于哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。 以下是某電信公司有關改革計劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排 十七、實操步驟十四：評估與重新校標 評估與重新校標是對革新所產(chǎn)生的長遠結果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪標桿管理循環(huán)。 評估 重新檢查和審視標桿研究的假設、標桿管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。 重新校標 標桿管理不是一個單純的項目，而是一項持續(xù)性的系統(tǒng)工程（將成為企業(yè)的一項日?；顒樱?，因此標桿管理 將在新的管理態(tài)勢下第二輪進行。 十八、標桿管理備忘 標桿管理非常有效，但在實施中往往容易出現(xiàn)一些偏差導致最終績效不盡如人意。在實施過程中常見的偏差有： 標桿管理目標不明確 3 大誤區(qū)：寄希望于通過標桿管理使企業(yè)迅速達到新的目標，或者盲目自信認為別人的東西不一定是好的，或者怕通過標桿管理暴露自己的弱點 標桿小組不得支持 標桿管理得不到企業(yè)內部各方面的參與協(xié)作 不重視標桿管理計劃 高層管理人員缺乏興趣與支持 ，引不起各單位的足夠重視 確定標桿管理的范圍 過分重視運營 標桿，使得一味的追隨，預見能力大大降低 確定內外部標桿 4 個禁忌：向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)；討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務活動 確定標桿資訊源 缺少競爭情報系統(tǒng)，事實上不用競爭情報，高質量的標桿比較幾乎不可能 資訊的收整 3 個不足：不能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息；對企業(yè)運作和改進要求沒有充分了解；沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度 確定標桿管理指標 沒有致力于與顧客要求相關的核心職 能改善的能力， 同時不竭力 追求高附加價值 確定績效差距 標桿管理中往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較 績效差距成因分析 容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，標桿管理的真正價值應該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身 構建 KPI 體系 沒有能力把日常運作與未來最佳實踐緊密結合起來 制定并實施改革計劃 等到要執(zhí)行時才想到員工，造成員工的情緒偏差。同時管理層不能充分調動各分支機構的人們積極參與，畏懼變革成為心理障礙 評估與重新校標 沒有致力于持續(xù)的標桿管理，認為標桿管理做一次拉倒
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