模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操-資料下載頁(yè)
2024-09-10 08:03本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】20世紀(jì)90年代三大管理方法之一的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初。美國(guó)\企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂(lè)，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過(guò)標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與。戰(zhàn)略標(biāo)桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變收集各競(jìng)爭(zhēng)者。營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方。職能標(biāo)桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理職。部門(mén)，簡(jiǎn)單且易操作單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視。速度性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新速度以成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵成功因素，標(biāo)桿管理涉。對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快
【正文】 ?過(guò)程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過(guò)程 利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo) 平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。 以下是某電信公司的案例，他們通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了包括 6個(gè)一級(jí)指標(biāo)和 27 個(gè)二級(jí)指標(biāo)在內(nèi)的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系。 十二、實(shí)操步 驟九：確定績(jī)效差距 所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。 綜合績(jī)效差距 關(guān)鍵績(jī)效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在 10 個(gè)指標(biāo)差距尤為明顯。 十三、實(shí)操步驟十：績(jī)效差距成因分析 明確績(jī)效差距之后， 就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有 10 個(gè)原因是造成績(jī)效差距的根源。 十四、實(shí)操步驟十一：擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐 通過(guò)標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。 以下是某 IT制造公司通過(guò)標(biāo)桿比較之后所擬定的未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)架： 十五、實(shí)操步驟十二：構(gòu)建 KPI 體系 要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建 KPI 體系。 KPI體系的作用 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問(wèn)題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對(duì)性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問(wèn)題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對(duì)性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 三 個(gè)層面的 KPI 體系 公司層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)建的公司層的 KPI指標(biāo)體系： 部門(mén)層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)建的部門(mén)層的 KPI指標(biāo)體系： 十六、實(shí)操步驟十三：制定改革計(jì)劃并實(shí)施 僅僅是制作一份報(bào)告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實(shí)一些變革行動(dòng)才是標(biāo)桿管理的真意所在。制定和實(shí)施改革計(jì)劃要確認(rèn)接下來(lái)是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動(dòng)，以實(shí)施你在那些最佳實(shí)踐。 計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法 等等。計(jì)劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個(gè)活動(dòng)最適于在本公司開(kāi)展等的判斷。 以下是某電信公司有關(guān)改革計(jì)劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排 十七、實(shí)操步驟十四：評(píng)估與重新校標(biāo) 評(píng)估與重新校標(biāo)是對(duì)革新所產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估，并重新進(jìn)入下一輪標(biāo)桿管理循環(huán)。 評(píng)估 重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)、標(biāo)桿管理的目標(biāo)和實(shí)際效果，分析差距，為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。 重新校標(biāo) 標(biāo)桿管理不是一個(gè)單純的項(xiàng)目，而是一項(xiàng)持續(xù)性的系統(tǒng)工程（將成為企業(yè)的一項(xiàng)日?；顒?dòng)），因此標(biāo)桿管理 將在新的管理態(tài)勢(shì)下第二輪進(jìn)行。 十八、標(biāo)桿管理備忘 標(biāo)桿管理非常有效，但在實(shí)施中往往容易出現(xiàn)一些偏差導(dǎo)致最終績(jī)效不盡如人意。在實(shí)施過(guò)程中常見(jiàn)的偏差有： 標(biāo)桿管理目標(biāo)不明確 3 大誤區(qū)：寄希望于通過(guò)標(biāo)桿管理使企業(yè)迅速達(dá)到新的目標(biāo)，或者盲目自信認(rèn)為別人的東西不一定是好的，或者怕通過(guò)標(biāo)桿管理暴露自己的弱點(diǎn) 標(biāo)桿小組不得支持 標(biāo)桿管理得不到企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作 不重視標(biāo)桿管理計(jì)劃 高層管理人員缺乏興趣與支持 ，引不起各單位的足夠重視 確定標(biāo)桿管理的范圍 過(guò)分重視運(yùn)營(yíng) 標(biāo)桿，使得一味的追隨，預(yù)見(jiàn)能力大大降低 確定內(nèi)外部標(biāo)桿 4 個(gè)禁忌：向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)；討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng) 確定標(biāo)桿資訊源 缺少競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，事實(shí)上不用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，高質(zhì)量的標(biāo)桿比較幾乎不可能 資訊的收整 3 個(gè)不足：不能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；對(duì)企業(yè)運(yùn)作和改進(jìn)要求沒(méi)有充分了解；沒(méi)有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠(chéng)態(tài)度 確定標(biāo)桿管理指標(biāo) 沒(méi)有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職 能改善的能力， 同時(shí)不竭力 追求高附加價(jià)值 確定績(jī)效差距 標(biāo)桿管理中往往注重績(jī)效數(shù)據(jù)，但對(duì)數(shù)據(jù)的來(lái)源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯(cuò)誤，從而難以進(jìn)行對(duì)口比較 績(jī)效差距成因分析 容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身 構(gòu)建 KPI 體系 沒(méi)有能力把日常運(yùn)作與未來(lái)最佳實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái) 制定并實(shí)施改革計(jì)劃 等到要執(zhí)行時(shí)才想到員工，造成員工的情緒偏差。同時(shí)管理層不能充分調(diào)動(dòng)各分支機(jī)構(gòu)的人們積極參與，畏懼變革成為心理障礙 評(píng)估與重新校標(biāo) 沒(méi)有致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理，認(rèn)為標(biāo)桿管理做一次拉倒
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