模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操-文庫(kù)吧
2024-08-21 08:03 本頁(yè)面
【正文】 改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的 全面提升 標(biāo)桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 績(jī)效評(píng)估 標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，可以明確績(jī)效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方） 標(biāo)桿管理的巨 大威力－施樂(lè)案例和美孚案例 以下我們用施樂(lè)和美孚的案例來(lái)看看標(biāo)桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的。 施樂(lè)案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿 背景 1976 年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)遇到了國(guó)內(nèi)外特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC 等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員也比施樂(lè)短或少 50％，于是施樂(lè)的市場(chǎng)份額從 82％直線下降到 35％ 戰(zhàn)略性標(biāo)桿 面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司從生產(chǎn)成本、周期時(shí)間、營(yíng)銷成本、零售價(jià)格等領(lǐng)域中，找出一 些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將施樂(lè)公司在這些項(xiàng)目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái) 運(yùn)營(yíng)性標(biāo)桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快 3 倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇 14 個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了 10％，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元 美孚案例：成功地運(yùn)用 行業(yè)外標(biāo)桿 背景 1992 年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營(yíng)額 670 億的公司，但 2020 年，美孚公司全年銷售額為 2320 億美元（當(dāng)年全球五百?gòu)?qiáng)第一） 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 1992 年美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的 4000 位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有 20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的 80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可 導(dǎo)入標(biāo)桿管理 公司由不同部門人員組建了 3 個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通 過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn) 標(biāo)桿比較 速度小組找到了 Penske，仔細(xì)觀察了 Penske 如何為通過(guò)快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到， Penske 的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。 微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)， 建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 安撫小組到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。 提煉結(jié)果 美孚形成了新的加油站概念 —— “ 友好服務(wù) ” 試點(diǎn)工程 美孚在弗羅里達(dá)的 80 個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。 全面實(shí)施 美孚公司由總部人員和一線人員組成了 SWAT 實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。 “ 友好服務(wù) ” 的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了 10%。 三、如何進(jìn)行標(biāo)桿管理？ 標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡(jiǎn)單，似乎不過(guò)是更為精確的競(jìng)爭(zhēng)比較而已，但如果把它視作一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學(xué)習(xí)管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標(biāo)桿管理流程的指導(dǎo)。 以下是從準(zhǔn)備到實(shí)施的標(biāo)桿管理 “ 四步曲 ” ，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。 四、實(shí)操步驟 一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo) 標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以一開(kāi)始明確其目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。 明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)二重決策： 是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)常體現(xiàn)在 5 個(gè)方面： 績(jī)效劣勢(shì) 企業(yè)出現(xiàn)長(zhǎng)期 的績(jī)效差距，也不明白這種差距的根源在哪里 戰(zhàn)略劣勢(shì) 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 目標(biāo)劣勢(shì) 企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足 成長(zhǎng)劣勢(shì) 企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里 改進(jìn)劣勢(shì) 企業(yè)不確知自
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