【導(dǎo)讀】為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，的效率從事工作。他們的管理風(fēng)格。間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全。離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局小Ｉa(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界。在提高效率方面的不懈努力，看來對(duì)UPS的凈利潤產(chǎn)生。人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章。制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市。場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。

　　

【正文】 ； ② 靈活分配資源； ③ 增強(qiáng)各部門的合作； ④ 提高工作人員積極性； ⑤ 增強(qiáng)責(zé)任感。 （ 2） 缺點(diǎn) ① 項(xiàng)目與職能容易起沖突，造成浪費(fèi)； ② 存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的不平衡的威脅； ③ 存在各成員之間不平衡的威脅。 小結(jié) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)既有優(yōu)點(diǎn)又存在著缺點(diǎn)，要好好把握。 案例二 結(jié)合案例談?wù)?“以人為本 ”是一種什么樣的管理思想？ 分析 本題考察的是對(duì)人力資源管理的管理思想的理解。 （ 1） 所有員工在人格上一 律平等。無論領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，在食堂吃飯時(shí)都是同樣排隊(duì)、打卡。 （ 2） 創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍。廣東北電盡量將約束性的規(guī)則減少，如員工上下班不用打卡，也不對(duì)工作時(shí)間的著裝加以限制；同時(shí)，崇尚開放的溝通，員工可以就公司的政策、經(jīng)營狀況自由發(fā)表觀點(diǎn)和看法。 （ 3） 對(duì)員工充分關(guān)懷的個(gè)人保障體系。如員工生病、親屬過世，公司都會(huì)派人前往慰問；為緩解員工的心理壓力，廣東北電采用 EAP系統(tǒng)，員工遇有心理負(fù)擔(dān)、障礙時(shí)，可以撥打免費(fèi)電話，向?qū)＜易稍兦笾? 廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的 優(yōu)勢(shì)？從中我們可以得到哪些啟發(fā)？ 分析 本題考察的是人力資源管理體系。 答：主要優(yōu)勢(shì)有： （ 1） 持續(xù)完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。每一年度，公司都會(huì)根據(jù)員工具體情況制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃。如溝通技巧培訓(xùn)、當(dāng)眾表達(dá)技巧培訓(xùn)等；同時(shí)通過內(nèi)部輪崗幫助員工充分發(fā)掘自身潛力，更好地認(rèn)識(shí)自我，尋找職業(yè)生涯發(fā)展的更多可能。 （ 2） 完善的內(nèi)部晉升體系。在廣東北電出現(xiàn)職位空缺時(shí)， 人力資源部會(huì)及時(shí)發(fā)布公告，所有員工都可以根據(jù)自身的能力、興趣況聘。這為員工提供了在不同部門、方向發(fā)展和不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 對(duì)其個(gè)人發(fā)展有很大幫助。 （ 3） 多層次的員工培訓(xùn)系統(tǒng)。首先，對(duì)于新入職員工采用 “師傅制度 ”，每名新員工都有師傅并在工作、生活上給予幫助、指導(dǎo)，使其盡快融入企業(yè)；其次，公司引進(jìn)了E—learning系統(tǒng)，進(jìn)行不同類型的培訓(xùn)，人力資源部也會(huì)指導(dǎo)各部門經(jīng)理創(chuàng)造支持學(xué)習(xí)的環(huán)境；同時(shí)，公司自主開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力課程，供內(nèi)部不同層次的管理人員學(xué)習(xí)。 從中我們得到一些啟發(fā)即要進(jìn)行人性化管理，建立企業(yè)文化，讓所有員工與企業(yè)文化共同成長(zhǎng)。 第五篇綜合案例 案例一 同為一廠之長(zhǎng)，為什么王 、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。 答：王、步兩采取了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，導(dǎo)致如此懸殊。王廠長(zhǎng)采取分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行強(qiáng)有效的激勵(lì)約束；步廠長(zhǎng)采取集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，凡事事必躬親，管理過程中民主。 作為廠長(zhǎng) ”從早忙到晚 ”意味著什么？試評(píng)述其得失。 答：作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理， “從早忙到晚 ”意味著自己包攬了公司所有自己不應(yīng)該做的事，而自己的事沒做好。這樣的領(lǐng)導(dǎo)能得到局外人的好評(píng)，而失去的是事情的成功。 致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？ 答：主要原 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和管理者集權(quán)過度或插手下屬應(yīng)該做的事過多，事事包辦，結(jié)果自己的領(lǐng)導(dǎo)工作沒作好。 這種方式對(duì)于組織在發(fā)展初期和面臨復(fù)雜突變的環(huán)境時(shí)，是有益處的，但是長(zhǎng)此以往，則不利于領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)生涯的良性發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確自己的目標(biāo)，向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵(lì)下屬的參與，信任下屬并獲取他們充分信任的回報(bào)。只有領(lǐng)導(dǎo)明確了自己的職責(zé)，才能帶領(lǐng)員工取得成績(jī)。 領(lǐng)導(dǎo)者明確自己的權(quán)限才能更好地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 案例二 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵(lì)不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多 樣的激勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來留住他 呢？ 答：根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，是生理需要、安全需要已經(jīng)滿足，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要就顯得特別需要，因而，可以給王先生更多的發(fā)展自己才華的機(jī)會(huì)，以此來留住人才。 企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？ 答：扁平化企業(yè)層級(jí)要通過積極有效的激勵(lì)因素、保健因素提高員工的積極性。 針對(duì)這個(gè)案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？ 答： 我覺得這個(gè)案例中，晉升是激勵(lì)因素，因?yàn)橥跸壬葲]有獲得經(jīng)濟(jì)上的特別報(bào)酬，又沒有獲得職位上的較大提升。 第六篇綜合案例 根據(jù)控制的原理，邯鋼 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決 ”的主要依據(jù)是什么？邯鋼具體是如何做的？ 分析：本題考察的是對(duì)控制原理的應(yīng)用。 答：（ 1） “模擬市場(chǎng)核算 ” ① 定目標(biāo)成本，由過去以計(jì)劃價(jià)格為依據(jù)的 “正算法 ”改 變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的 “倒推法 ”。 ② 以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最高水平為依據(jù)，對(duì)成本 構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在 的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出 “蹦一蹦能摸得著 ”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)。 ③ 針對(duì)產(chǎn)品的不同情況確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損、沒有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。 ④ 明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。 （ 2） “實(shí)行成本否決 ” ① 將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及 漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行新管理體制的第一年，總廠 28 個(gè)分廠、 18 個(gè)行政處室分解承包指標(biāo) 1022 個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá) 10 萬多個(gè)。目前全廠 28 萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè) 的主人。 ② 通過層層簽訂承包協(xié)議、按利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。 ③ 將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡是完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā) 有關(guān)單位或個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3 個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。 小結(jié)：進(jìn)行有效控制對(duì)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理是至關(guān)重要的。 試分析邯鋼模式 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決 ”的效果、合理性和存在的不足之處。 分析：邯鋼模式有長(zhǎng)處也有不足之處，根據(jù)控制原理可對(duì)其進(jìn)行使之更完善。 答：從 1991~1995 年，邯鋼共實(shí)現(xiàn)利潤 億元，是 “七五 ”期間的 倍，鋼產(chǎn)量在 5年內(nèi)翻了 1倍以上，使邯鋼由過去一個(gè)一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國 11 家特大型鋼鐵企業(yè)的行列。 不足之 處在執(zhí)行情況過于嚴(yán)格，懲罰制度過于嚴(yán)格，有可能挫傷企業(yè)員工的工作積極性，應(yīng)適當(dāng)加入獎(jiǎng)勵(lì)政策。 小結(jié)：控制原理在邯鋼中的合理運(yùn)用造就了它的成功，值得學(xué)習(xí)和借鑒。 UPS的管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ United Parcel Service, UPS）雇傭了 15 萬員工，平均每天將 600萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和 180 個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨 “在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送 ”， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工， … 我的公司在曼哈頓一棟氣派的摩天大樓 里。那天，我正在整理文件，準(zhǔn)備稍后下班時(shí)，電話響了。是秘書璐熙打來的，她半個(gè)小時(shí)前提早下班了。璐熙的聲音里有種莫名其妙的驚慌： “我不小心把一個(gè)包裹遺忘在我辦公桌上。它很重要，必須立即送到盲人協(xié)會(huì)去。盲人協(xié)會(huì)離辦公樓不 … 有子女離婚協(xié)議書 有子女離婚協(xié)議書 【有子女離婚協(xié)議書下載 (一 )】 協(xié)議人： __________， 男， _____年 _____月_____日出生，住 _____市 _____路 _____號(hào)。 協(xié)議人：__________， 女， _____年 _____月 _… 2020 年 7 月山東省信息技 術(shù)學(xué)業(yè)水平測(cè)試正式試題 一、選擇題 關(guān)于信息，下列說法正確的是 ( B ) A、信息是一種資源，使用后會(huì)產(chǎn)生損耗 B、兩個(gè)人聊天，也是在相互傳遞信息 C、傳遞信息的途徑只有一種，獲得信息的途徑有多種 D、信息被一個(gè)人使用時(shí)其 … 本文由第一文庫網(wǎng) ()首發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留網(wǎng)址和出處！