【導(dǎo)讀】金星公司是一家生產(chǎn)住宅建筑用品的企業(yè)。生產(chǎn)部長，他的直接上級是公司總經(jīng)理。主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負責(zé)裝配住宅中的。一天，總經(jīng)理打電話對王雷說:“我們收到好幾次客戶投訴，說我們的鎖裝配得不好。王雷很快作了調(diào)查，向總經(jīng)理匯報。排；且在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運工人們使用一臺新買的起重機；C．對一位求職者進行面試，填補廠里質(zhì)量管理職位的空缺；他們速來換一臺；最后還考慮了如何改進廠里的制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早巳過了下班的時間。3．王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全。他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

　　

【正文】 生 . B. 所謂民主選舉根本沒有必要 C. 企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下 ,就采用選舉 方法是錯誤的 D. 對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用 . 4．如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做 （ C ） A. 與案例中的做法相同 ,讓他到機關(guān)做行政工作 B. 召開全體職工大會 ,對青年職工的作法進行批評 ,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長 C. 重新任命王為廠長 ,給他一年時間改進工作作風(fēng) .一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭 .如果新任廠長不能完成利潤任務(wù) ,則下崗自謀出路 . 5．如果你是王展志 ,并繼續(xù)擔任廠長 ，你應(yīng)當采取什么樣的行動？（ ACD ） A. 建立青年職工委員會 ,負責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題 B. 放松工作的嚴格要求 ,以博得青年職工的好感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時間 ,采用娛樂形式和青年職工進行交往 . D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責(zé)人 6．如果你是某縣政府部門的主要領(lǐng)導(dǎo)，由本案例你可以得到什么樣的啟示？ 6．參考要點： a、成功的領(lǐng)導(dǎo)和管理者需要較強的協(xié)調(diào)指揮能力； b、領(lǐng)導(dǎo)要與下屬員工及時進行有效的溝通； c、領(lǐng)導(dǎo)要充分考慮下屬 的境況，創(chuàng)造有利發(fā)展的環(huán)境； d、管理中要有柔性政策，剛?cè)岵? ，破除官本位的思想。 2汪海星經(jīng)商波折 汪海星的事業(yè)是從零開始的。 1988 年，他 “被騙 ”下海，與人合伙承包了一家街道小廠。此后，他對經(jīng)商產(chǎn)生了興趣，便南下深圳，先為一香港老板推銷筆記本電腦，后發(fā)現(xiàn)自己的興趣還是在技術(shù)上，于是瞄準了證券電腦技術(shù)的開發(fā)。 汪 海星在開發(fā)證券電腦技術(shù)方面可謂費盡周折。他首先看好電腦自動委托系統(tǒng)的市場，還到泰國考察語音卡市場，但回國一看，國內(nèi)這方面的電腦商 —大把，激烈的市 場競爭使這一行業(yè)幾乎沒什么利潤。后來他又準備搞柜臺交易系統(tǒng)，干起來才發(fā)現(xiàn)服務(wù)量太大，絕不是他的幾個人的小公司能應(yīng)對得了。幾番折騰，把他經(jīng)商的 “原 始積累 ”消耗殆盡。最后，他把目光瞄準了證券技術(shù)分析系統(tǒng)。 當時，國內(nèi)分析軟件均是由臺灣或泰國開發(fā)的將行情顯示與技術(shù)分析融于一屏的工 作站系統(tǒng)，而且在國內(nèi)已全面推開。這種情況下，想在分析系統(tǒng)上有所作為是很難的。但汪海星并未知難而退，他在進行市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，深圳股市當時實施的是 “T+o”交易制度；買進賣出相當頻繁，要求電腦商提供更快捷的交易分析工具。汪海星受電 話委托系統(tǒng)的啟發(fā)，決定開發(fā)集即時行情、技術(shù)分析、委托查詢于一 體的超級工作站。憑著他準確的判斷和果斷的抉擇， 1993年 5 月， 他注冊成立了深圳金技有限公司，很快開發(fā)成功了既可顯示深滬股市大盤、個股的多種即時信 息，又可進行靜態(tài)和動態(tài)的技術(shù)分析，還可直接用鍵盤下單、撤單、查詢的 ”金技股市分析系統(tǒng) ”。該系統(tǒng)一經(jīng)證券商使用，立即引起轟動，金技也一舉成功。 可 是，在業(yè)務(wù)順利進展的同時，汪海星逐漸陷入瑣碎的事務(wù)中，難以脫身，在戰(zhàn)略問題思考上多次出現(xiàn)了 “敗招 ”。尤其在 1995 年，他把企業(yè)的人力和財力投到了 國債期貨分析軟件的開發(fā)上。而當軟件開發(fā)出來、正準備全力推人市場時，國家規(guī)定于 1995年 5月 18日起停辦國債期貨交易。頃刻間，一切付出都化為烏有。 如今提起這次錯誤的選擇，他仍心有余悸。 根據(jù)案例提供的情況，請回答下列問題： 1．汪海星最初經(jīng)商時替人推銷筆記本電腦，與其后來成功開發(fā)證券電腦技術(shù)有什么聯(lián)系 ?C A．沒有聯(lián)系，因為筆記本電腦與他后來開發(fā)的證券分析系統(tǒng)是極不相同的產(chǎn)品。 B．沒有直接的聯(lián)系，只不過使他個人發(fā)展道路從推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)到了從事技術(shù)開發(fā)方面。 C．有一定的聯(lián)系，至 少使他學(xué)會了從市場的角度考慮經(jīng)營問題。 D．有一定的聯(lián)系，因為推銷筆記本電腦與推銷證券分析系統(tǒng)的技巧相同。 2．汪海星是什么類型的企業(yè)家 ?其決策風(fēng)格傾向于何種類型 ?A A．創(chuàng)業(yè)型，經(jīng)驗決策風(fēng)格。 B．投資型，科學(xué)決策風(fēng)格。 C．管理型，科學(xué)決策風(fēng)格。 D. 放任型，民主決策風(fēng)格 3．國家有關(guān)停辦國債期貨交易的規(guī)定，使金技公司的哪一部分環(huán)境發(fā)生了什么變化 ?D A．一般環(huán)境、復(fù)雜化。 B．一般環(huán)境、動蕩。 C．具體環(huán)境、復(fù)雜化。 D．具體環(huán)境、動 蕩。 4．金技公司在國債期貨分析軟件開發(fā)上的失敗，主要是由于以下哪方面的工作沒做好 ?B A．估量機會，確立目標。 B. 明確計劃的前提條件。 C．擬定派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。 D. 提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案。 ，說明了哪一點？ D A．他是一個缺乏人際關(guān)系技能的管理者。 B．他作為企業(yè)高層管理者不懂得授權(quán)的藝術(shù)。 C. 他具有技術(shù)技能但在經(jīng)營上是瞎貓撞死耗子，不適宜擔任高層管理工作。 D． 他需要在決策與領(lǐng)導(dǎo)能力方面加強鍛煉和學(xué)習(xí)，才能勝任高層管理工作。 2宏偉服裝公司的激勵 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完 MBA 的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA 學(xué)位。在 MBA 學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當注意。她打算在公司中實際運用它們。據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。 經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作 計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠。 首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定。總之他們認為所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新 計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。 汪明明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。 1. 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？（ D ） A、高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來 B、企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合 D、她忽視了各層次 員工的需求不同的事實 2. 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為設(shè)計人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？（ D ） A、設(shè)計人員不關(guān)心表揚、賞識等，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實現(xiàn) B、大多數(shù)一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C、設(shè)計人員和一線工人都不太關(guān)注社會需求 D、 A和 B 3. 根據(jù)案例提供的信息 ,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是 :（ B ） A、她認為保健因素不重要，激勵因素重要 B、她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作 用的 C、她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了 D、她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 4. 根據(jù)企業(yè)中不同的員工的不同反應(yīng)，我們可以認為：（ B ） A、設(shè)計師和大多數(shù)一線員工都是經(jīng)濟人 B、設(shè)計師是社會人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 C、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是社會人 D、設(shè)計師是自我實現(xiàn)人，大多數(shù)一線員工是經(jīng)濟人 5. 汪明明對與這種結(jié)果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？（ B ） A、進行培訓(xùn)， 幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B、停止該計劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償 2前景內(nèi)燃機公司的激勵問題 前 景內(nèi)燃機公司最高層主管人員感到憂慮：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公 司的辦法是設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費用 高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可 以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺不滿意。 分 公司總經(jīng)理召集主管開會研究解決方法。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是工程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計出仔細的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題 就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人。他特別指出裝配工人的流動率每月高達 5％以上，且星期一的礦工率經(jīng)常達到 20％。他的見解是：用這樣的 勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運作。 總工程師王選認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè) 計的很好。如果標準要求再嚴格一點兒，生產(chǎn)就會非常困難和費時，成本就會大幅度提高。 人 事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，由于本公司有強有力的工會，她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次，她觀察到車間的工作是 單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。她向公司推薦兩 件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一項簡單的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上，這樣可 以為工人提供新的 和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被采用并付諸實行。令人意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計劃使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 1. 從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類，你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（ D ） A、現(xiàn)場控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、 A和 C 2. 針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案， 在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認為哪個看法更可?。浚? A ） A、根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手 B、為了讓工人負起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們嚴格執(zhí)行 C、在生產(chǎn)過程中的每個工序都檢驗員進行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決 D、由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì) 3. 從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反映了什么問題？（ B ） A、 C、 企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了 D、 企業(yè)的各部門很難以達成統(tǒng)一的意見 4. 從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：（ B ） A、按職能 B、按產(chǎn)品 C、按地區(qū) D、按業(yè)務(wù)性質(zhì) 5. 從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素（ B ） A、保健因素 B、激勵因素 C、改變工作方式是保健因素，擴大工作范圍 是激勵因素 D、信息不足以做出判斷 6. 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認為最可能的原因是什么？（ A ） A、工作方式的改變和工作范圍的擴大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實 B、事先沒有和工人進行充分的溝通 C、事先沒有作充分的宣傳 D、其他部門的管理者沒有予以配合 2授權(quán)后怎樣控制 白榮是白榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，公司日益擴張，他卻仍然躬親自理所有的事務(wù)，他把屬下都當成可以任意支配的助手。 最近，白榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理 作風(fēng)。同時，