【正文】 EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件 87 功效系數(shù)法 —— 對 CR集團單項指標計分的修正 本檔基礎分＝指標權數(shù) 本檔標準系數(shù) 上檔基礎分＝指標權數(shù) 上檔標準系數(shù) 指標總得分＝ ∑單項指標得分 88 功效系數(shù)法：評價標準值及標準系數(shù) ? 優(yōu)秀值表示總體最高水平（ ）； ? 良好值表示總體較高水平（ ）； ? 平均值表示總體平均水平（ ）； ? 較低值表示總體較低水平（ ）； ? 較差值表示總體最低水平 （ ）。 89 采用遞進平均法計算五檔標準值舉例 90 華潤經(jīng)驗 ? 通用的管理語言 ? 多元化企業(yè)集團 ? 行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同 ? 每個一級利潤中心都有不同的平衡計分卡 ? 集團只規(guī)定兩項共性指標 ? 一級利潤中心的平衡計分卡多為個性指標 91 平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用 鎮(zhèn)泰集團 92 鎮(zhèn)泰集團 ?鎮(zhèn)泰集團主要業(yè)務是生產和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團成員包括設於香港的鎮(zhèn)泰有限公司；負責統(tǒng)籌生產、銷售和技術支援，其余各廠均設於廣東省內，有鎮(zhèn)泰（廣州）有限公司、鎮(zhèn)泰（廣東）工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。 ?鎮(zhèn)泰集團是全外向型企業(yè)，產品主要出口到歐美及世界其他國家和地區(qū)。由於制品精美，服務優(yōu)良，深得客人的贊賞，為客人生產世界名牌玩具、家電及電子產品。 ?全國政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時題詞，稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開拓生產，又關心社會建設，更關懷職工成長，鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。 93 指標體系層層分解 成為最佳供貨商 提高產品質量 客戶收貨率達 95% 重點制程控制在 每小時抽 15只樣品測量重點尺寸 用該層次的語言溝通 94 點評：勞動密集型企業(yè) ? 勞動密集型企業(yè) ? 員工人數(shù)眾多，學歷層次低 ? 領導層全力推動 ? 用該層次的語言溝通戰(zhàn)略 ? 以人為本 95 平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用 中外運敦豪 96 中外運敦豪的平衡之旅 ? 中外運敦豪國際航空快件有限公司（簡稱中外運敦豪）于 1986年 12月 1日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占 50%股權。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領導者的豐富經(jīng)驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務。 ? 在過去的十六年間，中外運敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司每年平均增長率為 40%，營業(yè)額躍升 60倍之多。同時，中外運敦豪已在中國建立了最大的快遞服務網(wǎng)絡，在全國開設有 39家分公司和 150個快遞中心，覆蓋 318個主要城市。現(xiàn)在，中外運敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達 37%。 97 ? 從 1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特 卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Costing， ABC)，到目前已經(jīng)擴展到十家合資公司。通過 ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標。 2021年被中外運敦豪設定為 “ 服務年 ” ，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是要讓全國 39個分公司的 2800名員工對客戶的服務意識和服務態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內部組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式。2021年底，公司決定開始實行平衡計分卡。 98 中外運敦豪運用平衡計分卡的主要做法 ? 化戰(zhàn)略為行動 ? 溝通與交流 ? 與激勵掛鉤 ?“ 相同的指標，不同的標準 ” 99 比重 目標業(yè)績水平40%1 收入與預算比較2 經(jīng)營利潤和預算比較3 應收賬款回收天數(shù)4 超過 90 天的應收賬款30%5 收入 / F T E / 日6 件量 / F T E / 日7 重量 / F T E / 日8 顧客保有率9 新增客戶10 員工流動率30%11 客戶服務水平12 操作業(yè)績13 客戶滿意度規(guī)定每家分站的業(yè)績水平服務質量項目財務在 預 算 過 程 中 ， 規(guī) 定 每 家 分站的業(yè)績水平效率中外運敦豪的平衡計分卡 100 中外運敦豪經(jīng)驗 ? 領導推動 ? 專業(yè)化企業(yè)集團 ? 39家分公司，采用統(tǒng)一的指標體系 ? 因地區(qū)差異，采用不同的評價標準 ? 業(yè)績評價與激勵掛鉤 101 平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應用 正祥和 102 正祥和家政事業(yè)有限公司 ? 正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于 1999年。 ? 在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。 ? 正祥和事業(yè)的轉機，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計分卡”。 ? 每周一次管理討論會 ? 如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有 80多名管理人員、近 4000名專業(yè)家政服務人員、年營業(yè)額 2500萬元的企業(yè)。 103 中小企業(yè)能否應用平衡計分卡？ Kiss Your BSC Keep it simple and stupid ! 讓它簡單些，連笨蛋都看得懂 ! 104 正祥和經(jīng)驗：凡是要量化 ? 領導推動 ? 客戶戰(zhàn)略：“有所為有所不為” ? 客戶調查 ? 產品升級 ? “非富即貴”的量化 ? “干凈”的量化 105 平衡計分卡理論在預算管理中的應用 106 預算編制黑箱 戰(zhàn)略 目標 全面預 算管理 業(yè)績 評價 激勵 機制 會計信息系統(tǒng) 預算編制黑箱 戰(zhàn)略地圖 107 漸降過程：將戰(zhàn)略引入預算 戰(zhàn)略 （ 3～ 5年） 衡計分卡 行動方案和資源需求 人力資源 預算 （ 1年） 目標值 漸降過程 （ 2～ 3年計劃） 108 基于平衡計分卡的動態(tài)預算 強化性費用 維持性費用 運營作業(yè) 基礎設施 戰(zhàn)略行動方案 25% 運營預算 戰(zhàn)略預算 65% 10% 109 作業(yè)基礎預算 110 戰(zhàn)略預算 111 預算呈報模板 業(yè)務單位：車隊服務部 指標 目標值 行動方案 資源需求 運營 資本 出租車隊可獲得率 90% 檢測裝置（設備和軟件） $100,000 $250,000 服務站點擴張 $150,000 $300,000 112 平衡計分卡理論在薪酬計劃中的應用 113 年度獎金方案 激勵區(qū)域 年度獎金 業(yè)績評價指標 業(yè)績下限80% 業(yè)績評價標準 薪酬 /業(yè)績關系準 ―封頂 ” 獎金 目標 獎金 業(yè)績上限120% 114 GE的激勵案例 ? 德魯克 ? 具有為西爾斯（ sears）咨詢的經(jīng)驗，年銷售收入與商店經(jīng)理薪酬掛鉤 ? 在 GE，將業(yè)務單位領導的薪酬與投資回報率掛鉤 ? 當時正值 GE重組，每個業(yè)務單位都被賦予創(chuàng)新的職責。 ? 后果？？？ 115 按業(yè)績付酬方案的關鍵變量 ? 溝通薪酬激勵計劃 ? 誰參與該計劃？ ? 獎金是基于個人還是團隊業(yè)績？ ? 使用什么指標？（ Harrah基于客戶滿意得分獎勵非管理層員工 $4300萬） ? 領先和滯后指標（業(yè)績突出者使用的幽默數(shù)量是業(yè)績平庸者的兩倍） ? 下限和目標值 ? 獎金的不同類型 ? 成果報告的頻率 116 基于 BSC的獎金方案（基于功效系數(shù)法） 指標 實際值 優(yōu) 良 中 低 差 權重 得分 合計 100% 117 平衡計分卡理論在公司治理中的應用 118 董事會的關鍵職責 ? 監(jiān)督公司的戰(zhàn)略方向和風險管理 ? 確保經(jīng)管責任 ? 評價經(jīng)營業(yè)績和高級管理人員 ? 1970‘s以來的治理改革，例如，獨立董事制度，但是仍然出現(xiàn)了安然、世通財務丑聞事件 ? 2021年薩班斯 奧克斯利法案 119 董事需要什么？ ? 麥肯錫（ 2021）對在 300多家上市公司（跨越所有經(jīng)濟部門）任職的 150名美國公司董事和掌管著 3萬億美金的 44名美國基金公司的調查。 ? 近期的改革對董事會治理的改善程度有多大？ ? 63%的董事和 83%的基金經(jīng)理回答： “ 很少或中等 ” 。 ? 根本原因：對公司的業(yè)務戰(zhàn)略和運營缺乏深入了解。 ? 40%的董事對企業(yè)價值創(chuàng)造過程沒有充分理解。（ 2021） ? 董事年平均花費在董事會業(yè)務的時間 90小時，絕大多數(shù)時間還是在開會，看文件。 ? 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖對時間和信息相對匱乏的董事尤為重要。 120 董事會的戰(zhàn)略地圖 財務層面 利 益 相 關者層面 內部流程 層面 學習與成長 層面 改善成本結構 提高資產利用率 增加收入 深化客戶關系 確保遵章守法和經(jīng)管責任 批復戰(zhàn)略和監(jiān)督公司業(yè)績 為 CEO提建議并監(jiān)督經(jīng)理人業(yè)績 使董事會技能與戰(zhàn)略方向保持協(xié)調一致 確保董事可以獲得戰(zhàn)略信息 培育董事的主張和質詢文化 長期股東價值 監(jiān)督和評價合規(guī)守法性 確保高效的內部控制運轉 改善披露活動 監(jiān) 督 基于 BSC成果的公司業(yè)績 批復針對戰(zhàn)略行動方案的融資并監(jiān)督 優(yōu)化董事職能 理解行業(yè)和環(huán)境 評價和獎勵經(jīng)理人業(yè)績 監(jiān)督和評價繼任計劃 121 平衡計分卡實施中的問題 122 卡普蘭自省 BSC失敗運用六大類型 第一，高層管理人員對此缺乏認可 第二，成員參與度不夠高 第三，僅僅在公司高層推行 第四，流程開發(fā)耗費時間太長 第五，將 BSC視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具 第六，對 BSC的詮釋僅僅限于激勵作用 123 關于平衡計分卡的思考 1. 不同類型企業(yè)實施平衡計分卡的差異 企業(yè)性質（文化差異：國企、外企、民企； … ） 業(yè)務性質（多元化、單一化） 行業(yè)性質（金融、電信、制造、非營利組織、政府、 … ） 企業(yè)規(guī)模（大型、中型、小型） 全面預算管理 業(yè)績評價與激勵機制 管理信息系統(tǒng) /會計信息系統(tǒng) 3. 平衡計分卡實施的條件 4. 企業(yè)實施平衡計分卡所遭遇的難題 5. 企業(yè)高層領導和各部門在推動 BSC中的地位和作用 6. 平衡計分卡的信息化 7. 在中國推行平衡計分卡的外部力量 124 戰(zhàn)略目標 業(yè)績評價 激勵機制 預算 信息系統(tǒng) 平衡計分卡 125 中國企業(yè)應用平衡計分卡最佳實踐 ? 領導推動 ? 溝通與協(xié)調 ? 制度化、流程化 ? 戰(zhàn)略是可觸摸的、可操作的 ? 設定挑戰(zhàn)性目標值 ? 與激勵機制結合 126 平衡計分卡理論創(chuàng)新的啟示 ? 理論結合實際 ? 管理創(chuàng)新的“其他模式” ? 構建研究團隊 ? 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖研究小組（ ） ? 平衡計分卡論壇（ ） 研究 培訓 咨詢 企業(yè) 宣傳 127 沁園春 年終總結 ， 千字已少 ， 萬字才好 。 看企業(yè)領導 ， 行色匆匆；公司上下 ， 頓失滔滔 。 經(jīng)理抱怨 ， 員工憤怒 ， 欲把責任向天拋 。 須澄清 ，看業(yè)績合同 ， 并無此條 。 戰(zhàn)略如此多嬌 ， 引無數(shù)員工競折腰 。 惜人力資源 ， 不敵對手；內部流程 ， 略顯糟糕 。 客戶投訴 ， 渠道不暢 ， 怎盼來年好績效 ？ 俱往矣 ， 數(shù)管理方法 ， 計分卡好 。