【導(dǎo)讀】隨著經(jīng)濟(jì)的增長和市場改變,管理方法有所改變?！皯?zhàn)略”是從古希臘文“Strategos”而來?！笆裁词菓?zhàn)略？”是需要,但是不足夠。營運(yùn)效果意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對手做得。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：?！拜喞保ü鞠胱兂墒裁?。這個(gè)“輪廓”就是所。企業(yè)/組織相關(guān)人士的期望。對一家公司盼望的將來的大概陳述。經(jīng)過外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使。評估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動(dòng)的效果，包括反饋，一家公司在評估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要。供應(yīng)鏈正在完善;老客戶正在流失;

　　

【正文】 高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo) – 確定目標(biāo)值和價(jià)值差距 – 把價(jià)值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo) – 闡明目標(biāo)細(xì)分市場 – 闡明客戶價(jià)值主張 – 選擇指標(biāo) – 使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào) – 制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表 – 把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題 4. 確定戰(zhàn)略主題 5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度 6. 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃 – 確定對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題） – 設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值 – 確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本 – 評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度 – 確定指標(biāo)和目標(biāo)值 – 確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案 – 確定 并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源 顯著提高每股收益 增長戰(zhàn)略 增加和保留高價(jià)值客戶 提高單位客戶收入 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 降低單位客戶成本 ① 確定股東價(jià)值差距 （以消費(fèi)者銀行為例） 目標(biāo)值： 在 5年內(nèi)將凈利潤提高 1億美元 目標(biāo)值： 將高價(jià)值客戶數(shù)量從202000增加到600000。 目標(biāo)值： 將單位客戶年?duì)I收從 200美元增加到 300美元。 目標(biāo)值： 將單位客戶年成本從 100美金降低到 75美金。 ② 調(diào)整客戶價(jià)值主張 方便 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 可選擇性 導(dǎo)航 者 關(guān)系 形象 可信賴品牌 價(jià)格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財(cái)顧問 關(guān)系 品牌形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) ?基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營 ?多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù) 戰(zhàn)略主題 ?客戶親密戰(zhàn)略 ?交叉銷售多種服務(wù) ?可信賴的理財(cái)顧問 評價(jià)指標(biāo) ?客戶滿意度調(diào)查 ?客戶錢包份額 ?客戶保持率 客戶細(xì)分 細(xì)分 現(xiàn)在 五年后 （ A）交易型客戶 70%(140K) 30%(180K) （ B）關(guān)系型客戶 30%(60K) 70%(420K) 從（ A） 到（ B） ③ 確定價(jià)值提升時(shí)間表 凈利潤增長 增加客戶數(shù)量 降低單位客戶成本 增加單位客戶收入 運(yùn)營管理 成本 /客戶 $100 90 80 75 75 $75 0 1 2 3 4 5 年 客戶管理 A 140K 150 160 170 180 180K 產(chǎn)品創(chuàng)新 收入 /客戶 $200 200 220 260 280 $300 凈利潤 $20M 27 47 96 119 $135M 60K 100 175 350 400 420K B 價(jià)格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財(cái)顧問 關(guān)系 形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) $150M $100M $50M $0M 0 1 2 3 4 5(年 ) 長期（產(chǎn)品創(chuàng)新） 中期（客戶管理） 短期（運(yùn)營管理） ④ 確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題） 凈利潤增長 增加客戶 降低成本 增加單位客 戶收入 價(jià)格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財(cái)顧問 關(guān)系 形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) 運(yùn)營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負(fù)責(zé)的企業(yè)公民 事故最小化 快速響應(yīng) 交叉銷售 渠道轉(zhuǎn)換 理解細(xì)分客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 員工多元化 % 24小時(shí) ?服務(wù)差錯(cuò)率 ?滿足需求時(shí)間 ?交叉銷售比率 ?渠道組合變化 40% ?細(xì)分市場份額 30% ?新產(chǎn)品收入比例 50% ?員工組合與社區(qū)多元化比例 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 降低單位客戶服務(wù)成本 增加高價(jià)值客戶的數(shù)量 提高單位客戶收入 價(jià)值創(chuàng)造流程 ⑤ 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度 運(yùn)營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負(fù)責(zé)的企業(yè)公民 事故最小化 快速響應(yīng) 交叉銷售 渠道轉(zhuǎn)換 理解細(xì)分客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 員工多元化 內(nèi)部流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 質(zhì)量經(jīng)理 呼叫中心代表 事故跟蹤系統(tǒng) 交互語音系統(tǒng) 注冊財(cái)務(wù)規(guī)劃師 電話促銷員 客戶營銷員 業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng) CRM系統(tǒng) 客戶盈利分析系統(tǒng) 合資企業(yè)經(jīng)理 社區(qū)招聘經(jīng)理 項(xiàng)目管理系統(tǒng) 員工管理系統(tǒng) 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作 ?客戶導(dǎo)向 ?核心價(jià)值觀 ?領(lǐng)導(dǎo)能力模型 ?協(xié)調(diào)一致 ?戰(zhàn)略認(rèn)知度 ?個(gè)人目標(biāo)同 BSC一致 ?最佳實(shí)踐分享 人力資本 信息資本 組織資本 價(jià)值創(chuàng)造流程 ⑥ 確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃 平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略地圖 評價(jià)指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算 ?凈利潤 ?營收組合 +$100M 70%(B) ?建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫 $xxx ?客戶滿意度調(diào)查 ?客戶錢包份額 90% 50% ?進(jìn)行市場細(xì)分 ?完善客戶調(diào)查 $xxx $xxx ?渠道組合變化 40% ?電話營銷 ?目錄購買 ?郵件支持 $xxx $xxx $xxx ?戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度 100% ?電話營銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目 $xxx ?信息系統(tǒng)可利用性 100% ?CRM系統(tǒng)上線 $xxx ?客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查） ?領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查 ?戰(zhàn)略認(rèn)知度 ?共享最佳實(shí)踐 100% 70% 90% 100% ?內(nèi)部培訓(xùn) ?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃 ?員工團(tuán)隊(duì) ?員工每周會(huì)議 $xxx $xxx $xxx $xxx 戰(zhàn)略主題 : 轉(zhuǎn)換為正確的渠道 凈利潤增長 增加客戶 理財(cái)顧問 渠道轉(zhuǎn)換 一站式服務(wù) 電話促銷員 CRM系統(tǒng) 建立組織資本準(zhǔn)備度 總預(yù)算 $MMM 戰(zhàn)略中心型組織的五大法則 高層領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革 讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言 把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個(gè)員工的日常工作 戰(zhàn)略中心型組織 ?使命／愿景 ?戰(zhàn)略地圖 ?平衡計(jì)分卡 ?戰(zhàn)略行動(dòng)方案 以戰(zhàn)略為中心整合組織資源 ?集團(tuán)公司總部的角色 ?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ?共享服務(wù)單位 ?有效動(dòng)員 ?駕馭變革過程 ?新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ?戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤 ?戰(zhàn)略和運(yùn)營管理掛鉤 ?管理層會(huì)議 ?反饋系統(tǒng) ?學(xué)習(xí)流程 ?戰(zhàn)略認(rèn)知感 ?個(gè)人計(jì)分卡 ?和激勵(lì)措施掛鉤 綱要 ? ? ? ? ? 戰(zhàn)略地圖 應(yīng)用 ? 結(jié) 緣 智 海 創(chuàng) 造 精 彩 ? 繪制戰(zhàn)略地圖 – 通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進(jìn)行詳細(xì)的描述。 ? 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 – 針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。 ? 分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 – 通過平衡計(jì)分卡的 層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。 ? 確定平衡計(jì)分卡評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) – 通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。 ? 梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程 – 為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長。 構(gòu)建思路 (1)繪制戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 學(xué)習(xí)與成長層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 客戶價(jià)值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 形象 價(jià)格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 運(yùn)營管理流程 供應(yīng) 生產(chǎn) 分銷 風(fēng)險(xiǎn)管理 客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會(huì)流程 選擇 獲得 保持 增長 機(jī)會(huì)識(shí)別 R ＆ D組合 設(shè)計(jì) /開發(fā) 上市 環(huán)境 安全與健康 招聘 社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作 EVA (2)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 行動(dòng)計(jì)劃 流程： 主題： 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 行動(dòng)方案 預(yù)算 (3)分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 自上而下的規(guī)劃 SBU 平衡計(jì)分卡 部門 平衡計(jì)分卡 企業(yè) 整體 平衡計(jì)分卡 自下而上的執(zhí)行 崗位平衡計(jì)分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 (4)確定平衡計(jì)分卡評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 樹標(biāo)桿 找差距 BSC指標(biāo)屬性 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 01020304050607080901000 . 4 0 . 6 0 . 8 1 1 . 2 1 . 4 1 . 6與標(biāo)桿企業(yè)比 與行業(yè)指數(shù)比 與國際水平比 與去年同期比 與預(yù)算比 與考核基數(shù)比 定量指標(biāo) （分為 5檔） 定性指標(biāo) （分為 5級(jí)） ? 未能符合最低要求 ? 非常嚴(yán)重 ? 達(dá)最低要求 ? 表現(xiàn)理想 ? 符合預(yù)期 現(xiàn)已采用 建議采用 正向指標(biāo)（如：權(quán)益報(bào)酬率） 逆向指標(biāo)（如：應(yīng)收賬款天數(shù)） 適度指標(biāo)（如：資產(chǎn)負(fù)債率） 計(jì)分規(guī)則 定量指標(biāo)計(jì)分 （功效系數(shù)法） 定性指標(biāo)計(jì)分 （專家評議法） 權(quán)數(shù)設(shè)定 （客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法） 評價(jià)得分 每月 15號(hào) 每月 20號(hào) 收集及 輸入數(shù)據(jù) BSC業(yè)績 評價(jià)系統(tǒng) 簡評 戰(zhàn)略 檢討 BSC 模型調(diào)整 系統(tǒng)維護(hù) 領(lǐng)導(dǎo)層 審批調(diào)整 批示 （每半年或 1年） 負(fù)責(zé)人 領(lǐng)導(dǎo) 需要修改 化戰(zhàn)略為行動(dòng) 行動(dòng)方案 實(shí)施難點(diǎn) ? 戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述： 如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？ – 解決方法： 通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。 ? BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)： 如何在公司現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？ – 解決方法： 通過與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過程及實(shí)施中存在的不足，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。 ? BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定： 如何為 BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值？ – 解決方法： 參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場預(yù)期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵(lì)性又具可行性的目標(biāo)值，并可以在今后的運(yùn)用中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。 平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績評價(jià)中的應(yīng)用案例 CR集團(tuán)的 6S業(yè)績評價(jià)體系 CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略 通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把 CR集團(tuán)建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。 使命： 爭取用 5年或者更多一點(diǎn)的時(shí)間，在中國再造一個(gè)新 CR集團(tuán)。 目標(biāo)： 立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。 集團(tuán)有限多元化，利潤中心專業(yè)化。 發(fā)展戰(zhàn)略： ? 利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系） ? 利潤中心管理報(bào)表體系 ? 利潤中心預(yù)算報(bào)表體系 ? 利潤中心業(yè)績評價(jià)體系 ? 利潤中心審計(jì)體系 ? 利潤中心經(jīng)理人考核體系 6S體系組成 6S評價(jià)體系的基本依據(jù) 平衡計(jì)分卡（ BSC） 增值利潤（ EVA） 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 總體框架 核心理念 構(gòu)成要素 業(yè)績合同（ PC) 表現(xiàn)形式 6S評價(jià)體系實(shí)施 BSC框架 利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略 指標(biāo) 構(gòu)建 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 業(yè)績合同 評價(jià) 計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì) 戰(zhàn)略分解 綱要 ? ? ? ? ? 戰(zhàn)略地圖 應(yīng)用 ?