【正文】 須澄清 ，看業(yè)績合同 ， 并無此條 。 ? 近期的改革對董事會治理的改善程度有多大？ ? 63%的董事和 83%的基金經(jīng)理回答： “ 很少或中等 ” 。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領(lǐng)導者的豐富經(jīng)驗和中國外運集團總公司在中國外貿(mào)運輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結(jié)合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務(wù)。 86 評價結(jié)果應(yīng)用 （一種思路） 業(yè)績 評價結(jié)果 利潤中心獎勵 掛鉤 獎金總額 ＝ 獎勵系數(shù) 獎勵基礎(chǔ) 評價得分值的百分比 EVA或 EVA增量 *計獎比例 EVA（增值利潤）是計算獎金的前提條件 87 功效系數(shù)法 —— 對 CR集團單項指標計分的修正 本檔基礎(chǔ)分＝指標權(quán)數(shù) 本檔標準系數(shù) 上檔基礎(chǔ)分＝指標權(quán)數(shù) 上檔標準系數(shù) 指標總得分＝ ∑單項指標得分 88 功效系數(shù)法：評價標準值及標準系數(shù) ? 優(yōu)秀值表示總體最高水平（ ）； ? 良好值表示總體較高水平（ ）； ? 平均值表示總體平均水平（ ）； ? 較低值表示總體較低水平（ ）； ? 較差值表示總體最低水平 （ ）。社區(qū) 人力資本 信息資本 組織資本 文化 領(lǐng)導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 EVA 74 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 行動計劃 流程： 主題： 目標 指標 目標值 行動方案 預算 75 3. 分解平衡計分卡指標體系 自上而下的規(guī)劃 SBU 平衡計分卡 部門 平衡計分卡 企業(yè) 整體 平衡計分卡 自下而上的執(zhí)行 崗位平衡計分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 76 樹標桿 找差距 BSC指標屬性 評價標準 01020304050607080901000 . 4 0 . 6 0 . 8 1 1 . 2 1 . 4 1 . 6與標桿企業(yè)比 與行業(yè)指數(shù)比 與國際水平比 與去年同期比 與預算比 與考核基數(shù)比 定量指標 （分為 5檔） 定性指標 （分為 5級） 未能符合最低要求 非常嚴重 達最低要求 表現(xiàn)理想 符合預期 現(xiàn)已采用 建議采用 正向指標（如：權(quán)益報酬率） 逆向指標（如：應(yīng)收賬款天數(shù)） 適度指標（如：資產(chǎn)負債率） 計分規(guī)則 定量指標計分 （功效系數(shù)法） 定性指標計分 （專家評議法） 權(quán)數(shù)設(shè)定 （客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法） 評價得分 77 每月 15號 每月 20號 收集及 輸入數(shù)據(jù) BSC業(yè)績 評價系統(tǒng) 簡評 戰(zhàn)略 檢討 BSC 模型調(diào)整 系統(tǒng)維護 領(lǐng)導層 審批調(diào)整 批示 （每半年或 1年） 負責人 領(lǐng)導 需要修改 化戰(zhàn)略為行動 行動方案 78 實施難點 戰(zhàn)略的準確描述： 如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細化？ ? 解決方法： 通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進行合理分解。增長 構(gòu)建思路 73 財務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 學習與成長層面 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機會 提高客戶價值 客戶價值主張 產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 形象 價格 質(zhì)量 可用性 選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌 運營管理流程 64 2 調(diào)整客戶價值主張 方便 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 可選擇性 導航 者 關(guān)系 形象 可信賴品牌 價格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財顧問 關(guān)系 品牌形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) ?基于基本金融服務(wù)建立卓越的運營 ?多樣化產(chǎn)品： 不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù) 戰(zhàn)略主題 ?客戶親密戰(zhàn)略 ?交叉銷售多種服務(wù) ?可信賴的理財顧問 評價指標 ?客戶滿意度調(diào)查 ?客戶錢包份額 ?客戶保持率 客戶細分 細分 現(xiàn)在 五年后 （ A）交易型客戶 70%(140K) 30%(180K) （ B）關(guān)系型客戶 30%(60K) 70%(420K) 從（ A） 到（ B） 65 3 確定價值提升時間表 凈利潤增長 增加客戶數(shù)量 降低單位客戶成本 增加單位客戶收入 運營管理 成本 /客戶 $100 90 80 75 75 $75 0 1 2 3 4 5 年 客戶管理 A 140K 150 160 170 180 180K 產(chǎn)品創(chuàng)新 收入 /客戶 $200 200 220 260 280 $300 凈利潤 $20M 27 47 96 119 $135M 60K 100 175 350 400 420K B 價格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財顧問 關(guān)系 形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) $150M $100M $50M $0M 0 1 2 3 4 5(年 ) 長期（產(chǎn)品創(chuàng)新） 中期（客戶管理） 短期（運營管理） 66 4 確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題） 凈利潤增長 增加客戶 降低成本 增加單位客 戶收入 價格 產(chǎn)品及服務(wù)特性 質(zhì)量 集成化產(chǎn)品 理財顧問 關(guān)系 形象 可信賴品牌 一站式服務(wù) 運營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負責的企業(yè)公民 事故最小化 快速響應(yīng) 交叉銷售 渠道轉(zhuǎn)換 理解細分客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 員工多元化 % 24小時 ?服務(wù)差錯率 ?滿足需求時間 ?交叉銷售比率 ?渠道組合變化 40% ?細分市場份額 30% ?新產(chǎn)品收入比例 50% ?員工組合與社區(qū)多元化比例 財務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部流程層面 評價指標 目標值 降低單位客戶服務(wù)成本 增加高價值客戶的數(shù)量 提高單位客戶收入 價值創(chuàng)造流程 5 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準備度 運營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負責的企業(yè)公民 事故最小化 快速響應(yīng) 交叉銷售 渠道轉(zhuǎn)換 理解細分客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 員工多元化 內(nèi)部流程層面 學習與成長層面 質(zhì)量經(jīng)理 呼叫中心代表 事故跟蹤系統(tǒng) 交互語音系統(tǒng) 注冊財務(wù)規(guī)劃師 電話促銷員 客戶營銷員 業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng) CRM系統(tǒng) 客戶盈利分析系統(tǒng) 合資企業(yè)經(jīng)理 社區(qū)招聘經(jīng)理 項目管理系統(tǒng) 員工管理系統(tǒng) 文化 領(lǐng)導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作 ?客戶導向 ?核心價值觀 ?領(lǐng)導能力模型 ?協(xié)調(diào)一致 ?戰(zhàn)略認知度 ?個人目標同 BSC一致 ?最佳實踐分享 人力資本 信息資本 組織資本 價值創(chuàng)造流程 68 6 確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃 平衡計分卡 行動計劃 戰(zhàn)略地圖 評價指標 目標值 行動方案 預算 ?凈利潤 ?營收組合 +$100M 70%(B) ?建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫 $xxx ?客戶滿意度調(diào)查 ?客戶錢包份額 90% 50% ?進行市場細分 ?完善客戶調(diào)查 $xxx $xxx ?渠道組合變化 40% ?電話營銷 ?目錄購買 ?郵件支持 $xxx $xxx $xxx ?戰(zhàn)略工作準備度 100% ?電話營銷技巧培訓項目 $xxx ?信息系統(tǒng)可利用性 100% ?CRM系統(tǒng)上線 $xxx ?客戶導向文化（客戶調(diào)查） ?領(lǐng)導力調(diào)查 ?戰(zhàn)略認知度 ?共享最佳實踐 100% 70% 90% 100% ?內(nèi)部培訓 ?領(lǐng)導力發(fā)展計劃 ?員工團隊 ?員工每周會議 $xxx $xxx $xxx $xxx 戰(zhàn)略主題 : 轉(zhuǎn)換為正確的渠道 凈利潤增長 增加客戶 理財顧問 渠道轉(zhuǎn)換 一站式服務(wù) 電話促銷員 CRM系統(tǒng) 建立組織資本準備度 總預算 $MMM 69 戰(zhàn)略中心型組織的五大法則 高層領(lǐng)導帶動變革 讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程 把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言 把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作 戰(zhàn)略中心型組織 ?使命／愿景 ?戰(zhàn)略地圖 ?平衡計分卡 ?戰(zhàn)略行動方案 以戰(zhàn)略為中心整合組織資源 ?集團公司總部的角色 ?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ?共享服務(wù)單位 ?有效動員 ?駕馭變革過程 ?新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ?戰(zhàn)略和預算掛鉤 ?戰(zhàn)略和運營管理掛鉤 ?管理層會議 ?反饋系統(tǒng) ?學習流程 ?戰(zhàn)略認知感 ?個人計分卡 ?和激勵措施掛鉤 70 綱要 二、平衡計分卡原理 三、戰(zhàn)略地圖原理 五、平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖 應(yīng)用 一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程 四、戰(zhàn)略地圖繪制 71 基于平衡計分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建 72 繪制戰(zhàn)略地圖 ? 通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進行詳細的描述。社區(qū)基礎(chǔ) 問題管理系統(tǒng) 團隊工作＋ ＋生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機會技能培訓知識系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)文化 協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導力 團隊工作＋ ＋戰(zhàn)略地圖 確定能力圖解 評估人力資本準備度 人力資本準備度報告 人力資本開發(fā)項目 1 2 3 4 人力資本準備度模型 人力資本準備度 運營管理 客戶管理 創(chuàng)新 負責的企業(yè)公民 事故最小化 快速響應(yīng) 交叉銷售 渠道轉(zhuǎn)換 理解細分客戶 開發(fā)新產(chǎn)品 員工多元化 戰(zhàn)略流程 能力描述 質(zhì)量經(jīng)理 呼叫中心代表 注冊財務(wù)規(guī)劃師 電話促銷員 客戶營銷員 合資企業(yè)經(jīng)理 社區(qū)招聘經(jīng)理 戰(zhàn)略工作組群 培訓存貨 長期資產(chǎn) （ 90%的平衡計分卡包括這一目標）。$ 100% 開發(fā)必要的技能 $ 每年提高 12% 吸引和保持更多的客戶 收入增長 系統(tǒng) 上市 改善社區(qū)和環(huán)境的流程 法規(guī)與社會流程 選擇 環(huán)境 選擇 設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標值 闡明愿景 滯后／領(lǐng)先指標： 滯后指標 報告頻率：每季一次 計量單位 ： % 極性 ： 數(shù)值越高越好 公式： 每季度的調(diào)查中，對問題 A―對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題 B ―你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？ ” 的答案均為 “是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客