【導(dǎo)讀】一.管理的定義和管理的特性。表現(xiàn)在這類活動需要在變動的環(huán)境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。程序活動是指有章可循，照章運作便可取得預(yù)想效果的管理活動；所謂非。在一個國家、一個社會中每一個組織既定目標(biāo)的功利性是該組織存續(xù)的根本，而非功利性則是這一既定目標(biāo)實現(xiàn)的其他價值。以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，基層管理人員應(yīng)像霍桑實驗人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。提出“社會人”假定取代“經(jīng)濟人”假定?！吧鐣恕惫倘挥凶非笫杖氲膭訖C和需求，但并不僅僅如此，他在工作中。專長權(quán)和個人影響權(quán)。

　　

【正文】 得到鼓勵；通過批評、懲罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來越少。 （五）歸因理論。（海德） 歸因理論認(rèn)為，人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方 面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。這四個因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個維度來劃分。 從內(nèi)外原因來看，努力和能力屬于內(nèi)部因素，而任務(wù)難度和機遇屬于外部因素；從穩(wěn)定性來看，能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定因素；從可控制性來看，努力是可控制的 因素，任務(wù)難度和機遇則是不以人的意志為轉(zhuǎn)移。 如果把失敗的原因歸結(jié)為相對穩(wěn)定的因素、可控的因素或內(nèi)部因素，就容易使人動搖信心，而不再堅持努力行為；相反，如果把失敗的原因歸結(jié)為相對不穩(wěn)定的因素、不可控因素或外部因素，則人們比較容易繼續(xù)保持努力行為。 五十 四 .薪酬設(shè)計的影響因素，一般原則及薪酬設(shè)計的不同方式。 （一）薪酬設(shè)計的影響因素包括外部環(huán)境、組織自身、工作性質(zhì)和成員個體等四個方面。 。（ 1）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟景氣個蕭條的循環(huán)變動會影響到企業(yè)人力資源政策的調(diào)整。（ 2）社會環(huán)境。在組織中，成員的工作心態(tài)會隨著社會價值觀的轉(zhuǎn)變發(fā)生很大的變化，同時為適應(yīng)社會的進步，員工的教育 和技能水平也會不斷提升。（ 3）法律政治環(huán)境。（ 4）科技環(huán)境。 。人們習(xí)慣將組織按照生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期等，薪酬設(shè)計應(yīng)該配合組織生命周期的不 同階段而有所不同。 。薪酬設(shè)計需要結(jié)合考慮不同各種性質(zhì)的差異，才能發(fā)揮有效的激勵效應(yīng)。通過薪酬設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化、具有挑戰(zhàn)性及適度的彈性，用合理的薪酬制度明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以提高員工的工作動機和興趣。 。一般來將，組織中的每個成員對組織績效都有其獨特的貢獻價值，薪酬設(shè)計一定要能提供組織成員個體人力資源的 發(fā)展方向，并贏得全體組織成員的共識，以使每個員工都有成就感，追求組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）薪酬設(shè)計的一般原則： （ 1）內(nèi)部一致性原則。是指薪酬的設(shè)計和實施應(yīng)使組織成員確信，組織每一位成員 所獲得的報酬都體現(xiàn)了他們的“價值”。內(nèi)部一致性原則就是承認(rèn) 不同性質(zhì)工作或任務(wù)對組織績效的貢獻存在差異，進而在薪酬分配上予以準(zhǔn)確體現(xiàn)。 （ 2）外部競爭性原則。是指當(dāng)某一特定組織成員與其他組織從事類似工作的人員所得報酬相比較時覺得公平，并獲得滿足感。 （ 3）尺度統(tǒng)一原則。是指薪酬分配所涉及的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、勞動定額等的制定原則要一致。 （ 4）動態(tài)激勵原則。體現(xiàn)在兩個方面：一是指整個薪酬制度雖然應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，但也不是一成不變，當(dāng)生產(chǎn)（工作）中客觀情況有變化，應(yīng)該靈活掌握，不要僵化執(zhí)行。二是指隨著組織成員職業(yè) 生涯的發(fā)展、追求目標(biāo)或需要的改變，薪酬體系中的手段和方式也應(yīng)隨之改變，從而給組織成員以持久的、動態(tài)的激勵。 （ 5）簡單明了原則。主要是指讓員工清楚薪酬和勞動策劃能夠國之間的聯(lián)系。 （三）薪酬設(shè)計的不同方式。 。指薪酬的考核和分配不只考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出，它還關(guān)注實際工作效果。要有效實施業(yè)績薪酬體系，組織需要具備若干條件：（ 1）為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異；（ 2）薪酬范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開成員間薪酬的差距；（ 3）評估人員應(yīng)能夠準(zhǔn)確設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并能精確地進行績 效評價。 。（可變薪制）是因組織成員部分或完全達到某一事先制定的工作目標(biāo)而給予的獎勵，即根據(jù)成員是否達到某種事先建 15 立的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團隊目標(biāo)或公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬（和基本薪酬不同）。 有效的激勵薪酬制度是建立在三個假設(shè)基礎(chǔ)上的：（ 1）個人和工作團隊對組織的貢獻的差別不僅在于他們做的是什么，而且在于他們做得好不好；（ 2）組織經(jīng)營的最終結(jié)果在很大程度上取決于組織內(nèi)部個人和團隊的工作表現(xiàn)；（ 3）為了吸引、保留和鼓勵表現(xiàn)好的個人，并且公平對待所有成員，公司需要根據(jù)成員的相對工作表現(xiàn)來予以獎勵。 激勵 薪酬主要分為三類：（ 1）個人獎勵計劃；（ 2）團隊獎勵計劃；（ 3）全公司獎勵計劃。 。以能力為基礎(chǔ)的薪酬是獎勵員工獲得與工作相關(guān)的能力、知識或技術(shù)，而不是獎勵他們成功的工作績效。這種薪酬制通常有兩中最基本的以人為本的薪酬方案：知識薪酬和技能薪酬。 知識薪酬計劃用語獎勵成功學(xué)習(xí)了某些課程的管理、服務(wù)或?qū)I(yè)人員。技能薪酬大多用于從事體力勞動的員工。 ，主要用于對高層管理者、經(jīng)理人或組織的關(guān)鍵人才進行長期激勵。 按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可以分為三種類型：（ 1）現(xiàn)股激勵； （ 2）期股激勵；（ 3）股票期權(quán)激勵?，F(xiàn)股和期股激勵的基本特征是“收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，因此這種激勵方式將引導(dǎo)經(jīng)理人努力工作，并屹叫為穩(wěn)健的方式管理企業(yè)，避免過度的冒險。由于受經(jīng)理人承擔(dān)風(fēng)險能力和實際投資能力的限制，這種股權(quán)激勵形式下的股權(quán)數(shù)量不可能很大。在股票期權(quán)激勵方式中，經(jīng)理人不承擔(dān)風(fēng)險，因此期權(quán)數(shù)量設(shè)計不受其風(fēng)險承擔(dān)能力的限制。 五十 五 .控制的定義與原則。 控制是管理的基本職能之一，是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。這個概念至少包 含了三方面的含義：（ 1）控制的目的是保證組織中各項活動按既定的計劃或標(biāo)準(zhǔn)進行，控制具有很強的目的性，控制與計劃密不可分；（ 2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的，這就要求控制系統(tǒng)具有良好的信息系統(tǒng)，一方面可以欲警，一方面可以發(fā)現(xiàn)探察出“偏差”產(chǎn)生原因；（ 3）控制是一個過程。 控制的基本原則包括：（ 1）反映計劃的原則。（ 2）面向未來的原則。（ 3）控制權(quán)責(zé)匹配的原則。（ 4）行動的原則。（ 5）例外原則。（ 6）控制關(guān)鍵點原則。 五十 六 .零基預(yù)算。 零基預(yù)算，是指在編制年度預(yù)算是，每個部門的負(fù)責(zé)人對新的預(yù)算年度中想 要做的所有事情都要進行審核，而不僅僅是修改上年預(yù)算，檢驗新增部分。 一般而言，零基預(yù)算包括三個過程：（ 1）設(shè)定決策包。決策包是一個識別和描述特定活動的文件，通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定，包括對活動目的的陳述、活動費用、人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備擇的方案等等。（ 2）決策包排序。 按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的直接效益和間接效益來對決策包進行評價排序。（ 3）按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包。 優(yōu)點在于迫使主管人員重新編制每一項新計劃，有抑制浪費、提高組織效率的好處；但零基預(yù)算增加了文書工作，要花費大量的時間進行 準(zhǔn)備，而且管理者傾向夸大自己認(rèn)為重要的活動的效益，由此導(dǎo)致的預(yù)算膨脹和組織資源浪費也難避免。 五十 七 .控制的過程及控制的要點。 控制的過程分為如下四個步驟： 。所謂標(biāo)準(zhǔn)就是平定成效的尺度和準(zhǔn)繩。 。 。 行動，糾正偏差。糾正偏差的方法可以從兩方面著手：一是改進工作績效，而是修訂標(biāo)準(zhǔn)。 有效控制的要點有： 。 。 。 益。 。 握人性。 。 五十 八 .共同愿景的概念、特征效用、構(gòu)成、基本方式、基本途徑及步驟。 ：所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員共同的、發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉賢的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。 ：（ 1）孕育無限的創(chuàng)造力；（ 2）激發(fā)強大的驅(qū)動力；（ 3）創(chuàng)造未來的機會。 ：（ 1）景象。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖、圖象。（ 2）價值觀。是指組織對社會與組織的一種總的看法。（ 3）使命。所謂使命是組織未來要完成的任務(wù)過程。（ 4）目標(biāo)。是指組織在努力實現(xiàn)共同愿景或景象過程中的短期目標(biāo)。 ：（ 1）從個人愿景到共同愿景。（ 2）把握方向，塑造整體圖象。（ 3）使命宣言與使命感。（ 4）發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。 ：（ 1）培養(yǎng)共同語言。（ 2）開展團隊學(xué)習(xí)。（ 3）進行深度匯談。（ 4）實現(xiàn)自我超越。自我超越是指不斷突破自己的成就、目標(biāo)、愿望，而能夠給自己定新目標(biāo)、愿景并實現(xiàn)自我 超越的個人并不很多。 體步驟：（ 1）告知。所謂告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知組織所有員工。（ 2）推銷。所謂推銷是指組織領(lǐng)導(dǎo)人努力將組織共同愿景推至組織成員的心中，以推動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同愿景而全心奉賢。（ 3）測試。是指讓員工們敞開心扉說明組織共同愿景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。（ 4）咨詢。（ 5）共同創(chuàng)造。強調(diào)的是共同愿景的從上到下的共同創(chuàng)造過程。 16 五 十 九 .目標(biāo)管理的概念，全過程、優(yōu)點和不足。 （彼得德魯克教授） 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中 上級管理人員同下級管理人員，以及同員工在一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員那兒，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定對每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。 目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、部門等行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有 效運作。 。 （ 1）組織總目標(biāo)設(shè)定。組織總目標(biāo)是組織共同愿景、宗旨和使命的某一階段欲達成的狀態(tài)或結(jié)果。在組織總目標(biāo)的設(shè)定過程中關(guān)鍵是要：①如何能夠透徹地分析判斷組織所擁有的資源實力、可調(diào)動資源的多寡、組織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心專長。②如何能夠透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些構(gòu)成環(huán)境的因素的未來變化。③組織目標(biāo)一旦設(shè)定就成了組織設(shè)計工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為獲得成果的標(biāo)志。為此，組織總目標(biāo)設(shè)定的另一個重要方面就是組織總目標(biāo)是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映、來計量。 （ 2）組織總目標(biāo)的層次展開。將以設(shè)定的組織總目標(biāo)按照組織架構(gòu)進行縱向與橫向的分解是目標(biāo)管理過程中最為關(guān)鍵的一步。①將組織總目標(biāo)按組織體系層次和不滿逐步展開，直至每個組織成員 。 ② 組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求結(jié)合初步下達的目標(biāo)進行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。 ③ 組織將自下而上的目標(biāo)與下達目標(biāo)比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂然后再下達，下級各方仍可以修正再次上報。 （ 3）目標(biāo)完成檢查和業(yè)績考核。目標(biāo)管理全過程中最后一個重要工作就是 根據(jù)期初下達的目標(biāo)對各方工作和業(yè)績進行檢查和考評。 。 目標(biāo)管理的優(yōu)點：（ 1）形成激勵；（ 2）有效管理；（ 3）明確任務(wù)；（ 4）自我管理；（ 5）控制有效。 不足：（ 1）強調(diào)短期目標(biāo)；（ 2）目標(biāo)設(shè)置困難；（ 3）無法權(quán)變。 六十 .人際溝通的定義及目的。 定義：把信息按可以理解的方式從一方傳遞給另一方，把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)之方式。 目的： 。 。 。 六十 一 .7個“ C”。 7 個“ C”實際上是指人際溝通良好 的基本準(zhǔn)則。 （ 1）可依賴性 (credibility)。（ 2）一致性 (context)。（ 3）內(nèi)容 (content)。（ 4）明確性 (clarity)。（ 5）持久性與連貫性 (continuity and consistency)。（ 6）渠道 (channels)。（ 7）被溝通者的接受能力 (capability of audience)。 六十 二 .流程的概念、特性、基本功能及內(nèi)核。 ：流程試紙完成一項任務(wù)、一件事或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。 ：（ 1）邏輯性。是指流程的全過程，這個包含著諸多工作環(huán)節(jié)和步驟的全過程，其內(nèi)在邏輯性是很強的。（ 2）變動性。應(yīng)從組織目標(biāo)、戰(zhàn)略措施、組織等方面來說明。（ 3）可分解性。 ：（ 1）完成一定的目標(biāo)或任務(wù)。（ 2）幫助分工一體化。（ 3）辦公室執(zhí)行者的責(zé)任。（ 4）時間性和階段性。 。包括以下幾個：（ 1）組織的理念或價值觀 。所謂組織的理念或價值觀是指組織經(jīng)營管理所信奉的行為準(zhǔn)則和對社會、經(jīng)濟等方面的價值判斷。（ 2）技術(shù)工藝特征 。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及方式。 六十 三 .再造流程的基本路徑。 （一）再造流程的出發(fā)點。有以下幾個方面： 。 流程作為組織內(nèi)的工作過程，首先要服從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，即流程的再造要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻。 客 。 。 。（ 1）成立一個由企業(yè)與外部專家共同組成的再造流程委員會 ，在董事會直接領(lǐng)導(dǎo)下全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)流程改造方面的一切事務(wù)。（ 2）委員會是一個議事機構(gòu)，雖然有最終的決策權(quán)，但一旦決定的事務(wù)執(zhí)行，需要有一個人來全面負(fù)責(zé)，故組織體系中設(shè)置“再造流程委員會主任”一職。（ 3） 再造流程有兩個具體的工作小組，受再造委員會主任的直接領(lǐng)導(dǎo)，這就是“再造流程分析設(shè)計小組”和“再造流程實施小組”。 。再造流程的核心目標(biāo)并不是流程本身，而是為了再造組織的核心能力。所謂組織的核心能力是指組織自己擁 17 有的獨特的足以導(dǎo)致與其他組織相比略勝一籌的技術(shù)、管理模式、經(jīng)營技巧等方面的能力。 組織基本的管理流程和作業(yè)流程支撐了組織的核心能力，而核心能力則支撐了組織的核心產(chǎn)品，而核心產(chǎn)品則支撐和演化出眾多的最終產(chǎn)品以供顧客選擇消費?；玖鞒痰脑僭煊袃煞N方式：（ 1）再造流程可以進一步強化或增 強組織的核心能力，從而使組織保持更高的相對比較優(yōu)勢 。這種方式下的流程改造是以現(xiàn)有的核心能力為基本條件而進行的，流程再造后并不改變原有的核心能力內(nèi)容，只增加其力度。（ 2）再造流程以建立組織新的核心能力為目標(biāo)，重新構(gòu)造流程以及由流程支撐的新的核心內(nèi)容。