【正文】 把能力考評的內(nèi)涵中包含了“能力考評”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。 1． 5． 5 適應(yīng)性評價 潛力評價，或者能力開發(fā)卡，要解決的問題是，如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在現(xiàn)在從事的職業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。對人與職務(wù)適才適所而言，其中暗含了一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。只要創(chuàng) 造本人和外部條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，這就是這個職位也許不適合他。 極端的例子有許多，讓有藝術(shù)天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術(shù)，都是不行的。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹，結(jié)論就是該職務(wù)工作可能不適應(yīng)他，他應(yīng)該去干別的，也許會干得更好些。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”的說法，許多情況下并非人之無能，而是用之不當。 盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工適應(yīng)性”問題。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己 是否適應(yīng)所任工作，以及在哪些方面不適應(yīng)。而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，更沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整了。 從適應(yīng)性評價的內(nèi)容上看，涉及兩個層次的內(nèi)容，一是人與工作之間，即人的能力與工作要求不對稱。從人的發(fā)展看，每個人有自己的成就感和價值取向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務(wù)工種選擇與安排上的機會損失；二是人與人之間，由于本人性格與同事性格方面的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，是一個人一事無成的重要原因。把適應(yīng)與不適應(yīng)的問題，反映到“紙面”上來，在若干評 價過程結(jié)束之后，從把握所有員工適應(yīng)性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內(nèi)部有調(diào)整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調(diào)整。 在做法上的基本思路是，首先由個人申報。適應(yīng)不適應(yīng)自己清楚，這叫“人貴有自知之明”。當然，自我申報意義不在于此。自我申報，反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。光有自我申報是不夠的，必須具明“理由”或事實；其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來；再次，要對員工的人格屬性方面的內(nèi)容，如性格、興趣、愛好、志向等作出評價。這樣，就可建立起與“能力考評”、“能力開發(fā)”不同的“適應(yīng) 性評價系統(tǒng)，建立相應(yīng)的“適應(yīng)性卡”，并歸人日?？荚u循環(huán)中，把工作做在前頭。 績效考評的常用方法 績效考評方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評方法的內(nèi)容特點，然后根據(jù)績效考評的本身要求及所要達到的目的來選擇最佳的考評方法。要特別注重考評方法在績效考 評中的適用性及不同考評方法運用的差異。 1． 6． 1 績效考評方法的分類 企業(yè)中績效考評的方法種類繁多，但從其性質(zhì)來看，可以歸納為客觀考評法和主觀考評法兩大類 6： 1. 客觀考評法 客觀考評法所依據(jù)的資料一般是可以定量的、硬性的指標，如生產(chǎn)中的原材 料消耗、單位時間內(nèi)的產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，科研人員出版、發(fā)表的著作和論文的數(shù)量、發(fā)表刊物的級別等等。這些指標的考核按說是過硬的、客觀的、定量的，因而也是最可信的。然而，事實上影響工作績效的原因很多，受自身不可控環(huán)境性因素影響太大。這種方法太注重結(jié)果，忽略被評者的工作行為，在應(yīng)用時有較大的局限性。 2. 主觀考評法 主觀考評法考評需憑考評者的主管判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實可行，可適用于各類員工，而且若用數(shù)種方法，經(jīng)過精心設(shè)計的程序，從不同的角度進行重復(fù)考核，仔細測評被考評者所創(chuàng)造績效所需的各種重 要工作行為，便可顯著提高考評信度，使可能出現(xiàn)的偏差盡可能減少。 主觀考評法可進一步分為以下兩類： （ 1） 相對考績法。這是較傳統(tǒng)的考績法，是使被考評者與別人相對照而評出順序或等級的方法，所以又可稱為比較法。 （ 2） 絕對考績法。這類方法不作人際比較，而是單獨直接根據(jù)被考評員工的行為及表現(xiàn)來進行評定。這類考績在實踐種使用最為普遍，并開發(fā)演變出多種不同的形式。 1． 6． 2 常用績效考評方法 各種員工績效考評方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應(yīng)該強調(diào)的是，業(yè)績考評的方法在整個業(yè)績考評系統(tǒng) 中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè) 6余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，第 178188 頁，大連理工大學出版社 ， 2021 年 績考評過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評的目的、頻率、考評的信息來源以及考評人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考評體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。 所以，下面我們重點論述員工的績效考評方法，主要是對員工的工作行為考評和工作業(yè)績的考評。員工的工作行為考評方法又包括兩類：主觀考評法和客觀考評法。 1. 主觀考評法 根據(jù)員工的工作行為對員工進行主觀評價，一般沒有固定的標準，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟且能直觀地反映出員工的真實狀態(tài)。 (1) 敘述法。 在敘述法中，只需 考評者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績。 這種考評方法與考評者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模范。因為沒有統(tǒng)一的標準，所以對敘述法進行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認為，敘述法不僅是最簡單的，而且是對員工進行考評的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對自己所做工作的總結(jié)，適用于較高級管理人員的自我評估。 (2) 簡單排序法 在實行簡單排序法的情況下，考評者將員工按照工作 中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。 這種方法需要的時間和成本很少，簡便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當然，這種方法的主要問題在于，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行比較排列。 (3) 交錯排序法 交錯排序法是簡單排序法的一個變形。人們對簡單排序法不是特別滿意，認為它過于粗糙，幾乎不太可能得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。 把握這個原理，人們提出了用交錯排序法來克服簡單排序法的不足。在實行交錯排序法的情況下，考評者在目標員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出 最差的員工作為整個序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對所有員工的一個完整的排序。 (4) 成對比較法 成對比較法是把握某一特定的標準，考評者將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進 行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。 (5)硬性分配法 硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行硬性分配的企業(yè)通常對設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點是可以克服考 評者過分寬容或過分嚴厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。 但是其缺點是如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟： 第一步，確定 A、 B、 C、 D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分 的激勵效果。 第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。 第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。 第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為 (或接近 )的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標準分明顯大于 1 的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不 及格的考評。在 某些企業(yè)中，為了強化管理人員的權(quán)威，可以將員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。 第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部 門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。 為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。 2. 客觀考評法 根據(jù)客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法 。其中的大多數(shù)方法在實 ? 上都是對員的行為按照考評的標準給出一個量化的分數(shù)或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合考評結(jié)果。 (1) 關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件。考評者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工 作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業(yè)績進行考評。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如果一名基層主管要對許多員工進行考評，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側(cè)面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的 機會，因此不適合用于進行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨立使用，它作為 一種補充方法與絕大多數(shù)績效考核結(jié)合使用。 (2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業(yè)績考評技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數(shù)?？荚u者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在項上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個改進方法是所謂的強 制選擇系統(tǒng)即設(shè)計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應(yīng)的分數(shù)。考評者完成一份類似于強制