【導讀】對酒店工作而言，督導管理是基層的問題，也是基礎的問題。中的基礎，是酒店決策意圖的最終實現(xiàn)者。督導人員的工作效果直接關系到酒店是否能夠正。常運行和經濟指標的實現(xiàn)。有效的督導工作包括兩個方面，即發(fā)現(xiàn)問題和指導下屬。往往更關注其他方面。例如，人際關系或者班次安排，從而導致員工行為的懈怠和基層工作。上級會給督導訂立很多的工作目標，讓他去完成；督導又要面對顧客，顧客會時時向他進行投訴，表示自己的不滿，這也需要進行解。很多督導人員要求與自己同級的督導保持一致，認為只有保持一致，才是一個合格。督導有很多其他的部門需要協(xié)調，例如，行政部門、財務部門、人事部門、安全部。綜上所述，有很多規(guī)章制度約束督導。督導也要對企業(yè)文化有充分認同，才能夠很好地訓導員工，使員工融入到企業(yè)文化中。色必然要發(fā)生變化。作為支撐，這個人就不能行動，甚至生命也會受到巨大威脅，督導恰恰就是組織的“腰”。

　　

【正文】 ，只有 30%的錯誤是由領導指出的，有 21%是同事們提醒的，也就是說，不到 1/3的錯誤是由督導人員發(fā)現(xiàn)的。 【圖解】 一直以來，人們普遍認為員工的 錯誤首先是由督導人員發(fā)現(xiàn)的，通過調查發(fā)現(xiàn)，實際上督導人員只發(fā)現(xiàn)了員工錯誤的 1/3。 這樣低的錯誤發(fā)現(xiàn)率就會使員工產生僥幸心理，員工就會認為自己的大部分錯誤管理者不能發(fā)現(xiàn)，心存僥幸以后，工作就會馬馬虎虎，工作質量就沒有保障。 對問題的鏡像感覺 ? 景象感覺 為什么多數(shù)情況跟督導的設想大相徑庭？為什么每個人看同一現(xiàn)象的反映有所不同，這主要是由景象感覺造成的。 什么叫景象感覺，與用望遠鏡同理，望遠鏡上加的鏡片越多，看到的物體越大。為什么督導人員認為很小的事，顧客會覺得大，上級會 覺得更大呢？因為每個人的角度不同，顧客會從自己消費的角度出發(fā)看問題，上級會從系統(tǒng)的角度出發(fā)看問題，上級認為當小問題累積到一定程度的時候會變成大問題，所以問題就顯得非常重要。 員工的問題，在員工身邊的督導人員就會覺得沒什么，督導人員覺得見怪不怪，但是客人就會認為是比較大的問題，上級就會認為是非常大的問題，這也就導致了督導總是不能及時發(fā)現(xiàn)問題。 ? 責任心差 這跟督導人員個人的素質有關，督導人員的責任心有多強，職業(yè)道德的觀念有多強，這都是決定督導職業(yè)發(fā)展的重要因素。 ? 缺少發(fā)現(xiàn)問題的方法 能不能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題 ，會不會迅速發(fā)現(xiàn)問題，怎么才能夠迅速發(fā)現(xiàn)問題，應該用什么樣的一個技巧迅速發(fā)現(xiàn)問題？不管是大堂經理，還是樓層主管，督導人員都需要掌握一些發(fā)現(xiàn)問題的技巧，這個技巧不是抓員工錯誤的技巧，而是用一種科學的方法和思路及時發(fā)現(xiàn)問題進行補救。 督導人員缺少發(fā)現(xiàn)問題的方法，結果就是他不能夠發(fā)現(xiàn)問題，或者不能夠發(fā)現(xiàn)更多的問題。督導人員發(fā)現(xiàn)的問題越少，當然糾正的就越少，問題發(fā)生的也就越多，這時就出現(xiàn)了“燈下黑”的情況，因為督導人員最接近員工、最接近事實、最接近客人，本應該最接近問題，可是督導人員恰恰沒有看到問題。 ? 視覺疲勞 看一件東西時間長了以后，就會覺得不是什么東西了。例如，到花兒店去看花就覺得好看，但把花帶回家，每天都看，時間久了，再好看的花也會覺得不好看了，這就是一種視覺疲勞。 作為管理人員，天天都接觸很多事情，有時也會產生視覺疲勞。視覺疲勞是多方面原因造成的，主要有以下幾個方面： ? 自己主觀心理上的問題，例如，遇到問題時不停地強調客觀原因； ? 從眾心理，“大家都這樣，現(xiàn)在也應該這樣”就是從眾心理，把一個問題合理化； ? 僥幸心理，管理人員認為不見得總經理就能發(fā)現(xiàn)和關注，能夠躲過去就躲過 去，能拖就拖，能躲就躲，多一事不如少一事，存在這樣的假設心理，問題就會繼續(xù)存在； ? 視覺盲區(qū)，也就是視而不見。 圖 82 視覺疲勞示意圖 管理環(huán)境有時也導致管理人員產生從眾心理，認為沒有必要苛求，例如，為什么這件事在別的部門無所謂，要在自己部門就非得嚴格處理，為什么非得讓自己部門的員工有矛盾？有了這樣的想法，就會產生從眾心理，不能及時發(fā)現(xiàn)問題。 技巧一：找到薄弱環(huán)節(jié) 提高督導人員的視商。督導人員的視商是指督導發(fā)現(xiàn)問題的能力，督導人員不僅要善于發(fā)現(xiàn)問題，還要能準確地發(fā)現(xiàn)問題，因為這是督導的 兩項基本技巧之一，即第一是督，第二是導。 提高視商是做好工作的基礎，如果連問題都發(fā)現(xiàn)不了，就必然不能做好工作，必然不能有效糾正，從這個角度出發(fā)，提高視商是非常必要的。而提高視商的方法有很多種。 第一種方法，是找到薄弱環(huán)節(jié)。 有經驗的管理人員在晚上值班的時候，會非常迅速走到一個地方，把晚上睡覺的人拽出來。因為他知道這個地方最方便睡覺，也可能他在當員工的時候也曾在那睡過覺，知道薄弱環(huán)節(jié)在哪，這是非常重要的管理技巧。 如果一個管理者不知道在整個工作過程中，到底有哪些環(huán)節(jié)是薄弱的，工作的開 展就會非常吃力，要能夠準確地找到薄弱環(huán)節(jié)，然后有針對性地工作，就可以非常省力。 督導手下可能有 20個人，這些人的技術水平和個人素質不一樣，性格特征也不一樣，當面臨一件工作的時候，每個人的表現(xiàn)也會不一樣，有的人能力強一些，有的人能力弱一些。 作為管理人員，就要知道哪些員工不能勝任哪個工作，哪些員工做哪些工作會比較麻煩，哪些員工做哪些工作可能達不到預期的目的。在很多人中找到薄弱環(huán)節(jié)，就會特別關注容易出問題的人，就會在恰當?shù)臅r間，恰當?shù)牡攸c出現(xiàn)，而不是到處都跑。 例如，開餐時某人應該在 什么位置，大型活動時應該在什么位置，平時應該在什么地方，憑經驗就知道某人可能會怎樣，找到薄弱的人，就可以預防可能出現(xiàn)的問題。 找薄弱環(huán)節(jié)也包括物，比如說設備方面、建筑方面，要知道它的薄弱點在哪兒，哪些設備是陳舊的，哪些設備要維修，沒有維修的怎么湊合，哪些地方是死角，知道了什么地方是衛(wèi)生死角，什么地方是安全死角，什么地方是服務死角，什么地方是管理死角，就可以直奔這個地方，就可以化解許多問題。 ，也就是過程 在日常工作中，或者重大活動中，可能在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，督導人員要心中有數(shù)，例如，舉辦一場婚宴，哪個環(huán)節(jié)最容易有事，哪個環(huán)節(jié)可以不管，督導自己心里要很清楚。只有這樣，才能在整個事情過程中，游刃有余。 圖 83 找到薄弱環(huán)節(jié)示意圖 技巧二：關注管理末端 （一） 管理者要關注管理末端，管理的對象是“人、物、事”三個方面，而關注管理末端，就是要關注“人、物、事”三個方面的末端細節(jié)。 對于管理末端，可以借助按摩穴位和神經末梢來理解，為什么足底按摩對人身體有好處呢？因為人的足底是人的末端，人的足底和五臟六腑都相關，將足底的疲勞疏散開了，對人的身體有保健作用。 管理也是一樣，也存 在末端，這個末端就是“酒店病癥之管理末端癥候群”。如果單獨看這種情況的時候，可能認為這是一種偶然現(xiàn)象，是一種個別情況，但是，這種情況往往在很多酒店都普遍存在，因此是“管理末端癥候群”。 圖 84 關注管理末端示意圖 管理末端的特征如下： ? 發(fā)生在細節(jié)或隱蔽的地方，因而容易被忽視； ? 距離中心較遠，血液（管理）不容易到達； ? 因為容易忽視，也就容易存在，而末端的問題又最容易發(fā)現(xiàn)； ? 末端反應出來的不僅是局部問題，而是根本問題。 雖然末端的問題很小，但對這些末端要不給予足夠的關注，就會直接影響集 體。作為基層督導人員，由于自己貼近末端，在末端身邊，督導人員在解決末端方面的能力和作用要強于總經理，也強于部門經理，就更應該關注末端。 督導人員要是不能發(fā)現(xiàn)末端，不能把末端的問題在剛剛有萌芽的時候解決掉，問題就會越來越大，會由量的積累發(fā)生質的變化。 【自檢 81】 在以下的語句中，請選出哪些是正確的描述。 ，了解自己的督導角色容易泄氣。 ( ) 。 ( ) ，沒有資格激勵員工。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) 。 ( ) ，經驗總是越豐富。 ( ) 。 ( ) 答案 81 正確的描述為： 9。 第 九 講 發(fā)現(xiàn)問題的技巧 （下） 技巧二：關注管理末端 （二） 酒店病態(tài)之“管理末端”癥候群表現(xiàn)非常多。 【案例】 偷偷打電話 員工知道用飯店的電話打私 人電話非常不好，但是，他們還是會在沒人注意的時候偷偷使用飯店電話，為了避免被發(fā)現(xiàn)，他們可能會蹲著打電話。 圖 1 偷偷打電話 【案例】 沒有鋪平的紅地毯 準備給客人走婚宴的紅地毯，如果鋪設不當，就會存在安全隱患，而這也正是安全死角。如果在鋪設時，沒有注意客人的安全需求，粗心大意，隨隨便便，如果讓客人發(fā)現(xiàn)或出現(xiàn)摔倒等情況，就會造成非常不好的結果。 圖 2 沒鋪平的紅地毯 【案例】 門衛(wèi)接待的站姿 門衛(wèi)接待的站姿，如果歪歪扭扭，就會讓顧客感到不順心，對整個酒店的形象會造成非常壞的影響。 圖 3 懶散的接待 【案例】 破舊的標識 廚房門口，特別是員工通道的地方，大部分的標識紙都破舊不堪，并且被大家認為是合理的，認為是正常的，這里的衛(wèi)生情況也是末端。 圖 4 破舊的標識 【案例】 扔了煙頭的盆栽 在客區(qū)建筑、植物后面，就會發(fā)現(xiàn)很多客人隨手扔下的煙頭，這些正是衛(wèi)生死角，尤其挨著客人座椅周圍的綠色植物最容易讓客人扔煙頭，知道這個薄弱環(huán)節(jié)后，在進行衛(wèi)生打掃的時候，就可以直奔這些死角。 圖 5 扔了煙頭的盆栽 ? 有效性差 酒店病態(tài)的末端癥候群， 實際上體現(xiàn)的是系統(tǒng)問題，也是有效性問題。 ① “這個問題已經說過很多次了，我再強調一遍！” 有些管理人員在開會的時候，對員工反復講的一句話是“這個問題我已經強調很多遍了，我再說一遍”，“這個問題我再強調一遍，希望引起大家伙的重視”。 圖 6 酒店病態(tài)之 “有效性差 ”示意圖 不斷強調不等于不斷管理，強調并沒有找到問題的根結所在，并沒有找到解決問題的途徑，沒有找到問題的根源，沒有具體的實施管理，沒有評估實施的結果，僅僅是高高在上的強調一遍，這樣的強調就沒有效果，強調的越多說明管理的有效性越差。 ② “一緊、 二松、三倒臺、四從來！” 在員工中，流行著“一緊、二松、三倒臺、四從來”的說法，也說明了領導的工作作風是脈沖式，今天想起來了就緊緊張張，搞一個運動，開一個大會，發(fā)一堆文件，過一段時間也就無聲無息了，再過一段時間根本就沒有了，再過一段時間突然又想起這件事來了，然后再搞一次運動。 其實管理是一個持久的過程，是一個持續(xù)的過程。管理的目標要非常清楚，管理的路徑、方法以及評估的手段都要非常清楚，監(jiān)控的手段也要非常清楚，要始終均衡進行，而不僅僅今天心血來潮搞一個運動，促進一件事情，一曝十寒的方式永遠不能促進管理。 僅 僅靠脈沖式的管理，員工和管理人員就會覺得無所謂，認為過一段時間管理就結束了，等動員會散了以后，也就不了了之。如果管理人員給員工造成這樣的印象，管理的有效性差就難以避免了。 ③ “我給經理們下個指標：每月必須開三張罰單！” 例如，采取這種極端的手段，容易造成“上有政策下有對策”的結果，最終會導致大家合伙對付總經理。當一個酒店出現(xiàn)這種管理狀況，管理有效性極差的時候，就會出現(xiàn)“癥候群”，一堆的問題擱在一起難以解決。 ④ “議而不決、決而不行、行而不果” 只要有問題就馬上開會，大家討論怎么辦，最后往往議而不決，決而 不行，行而不果。不斷的議論，最后沒有個決議，有了決議以后不見得實行，實行了以后不見得有最后結果，大家都處在消耗中，打消耗戰(zhàn)，這種管理環(huán)境和管理狀況會讓工作質量大打折扣，大家互相扯，最后的結果只能不了了之。 綜上所述，管理者素質問題也很重要，管理的有效性差，可能是制度上的原因，也可能是人的素質原因，是多種原因造成的。 ? “企業(yè)疲勞 ”現(xiàn)象 當一個企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，就會產生疲勞現(xiàn)象，疲勞不是衰老，疲勞就是缺乏動力，缺乏變革的動力，缺乏改進的動力。 例如，服務質量上的提高變得艱難，工作程序的改進變得艱難 ，這主要是管理人員相對員工是被動的角色，管理人員精神上疲勞，面對著問題麻木不仁，出現(xiàn)問題見怪不怪，缺乏改進的動力，最終體現(xiàn)為整個企業(yè)缺乏動力，新的東西很難進來。 酒店的這些問題多數(shù)發(fā)生在員工身上，不能張三發(fā)生了問題開除張三，李四發(fā)生了問題處理李四，問題雖然發(fā)生在員工身上，但是根源應該在管理者身上。 管理者有督導之責，有發(fā)現(xiàn)問題和訓導員工的責任，如果管理者沒有盡到管理的責任，員工就沒有積極性，員工的工作就會質量不高、效率不高。作為基層管理者的督導人員，應該從自己作起，有所作為，要避免解釋過多，避免使酒店出現(xiàn)“ 企業(yè)疲勞”現(xiàn)象。 圖 7 酒店病態(tài)之 “企業(yè)疲勞 ”現(xiàn)象 企業(yè)的經營質量非常重要，同樣是在經營，別人經營得可能就很輕松，而自己酒店的經營可能就非常累。效率低下的結果是經營質量不好，經營質量必然直接影響到員工的生活質量。 這樣就會形成惡性循環(huán)，生活質量越差，越沒有積極性，越沒有積極性，越沒法去干活，越不干活，經營質量就越差。 所以，作為經營者，不管是總經理還是主管，都應該關注經營質量和管理質量，不應僅僅關注“做沒做”，而要看“做的有效沒效”。 技巧三：建立預警機制 發(fā)現(xiàn)問題的目的是在問題沒有發(fā)生之前 處理掉，而不僅僅是等問題發(fā)生了以后去處理，這樣的管理者只能作為救火隊，永遠跟在問題的后面，等待著發(fā)生了問題去救救火而已。 一個好的管理者一定善于發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠提前發(fā)現(xiàn)問題，把問題消滅在沒有發(fā)生之前。例如，根據(jù)以往的客人投訴統(tǒng)計和對服務質量檢查的結果，就會知道大型宴會的時候容易發(fā)生的重要問題，當接了單子時，就會在準備階段開始注意，產生一個預知的過程。 管理者不是先知先覺，但是管理者可以通過對以前問題的分析和統(tǒng)計，找到問題的趨勢性，通過趨勢性的分析，預測可能發(fā)生的問題，只要能夠提前預防，就可以非常省事地在問題發(fā)生之前去預防。 因此，發(fā)現(xiàn)問題的技巧就是建立預警機制，通過預警機制，對于未發(fā)生的問題準備發(fā)生后的處理辦法，一旦問題露頭發(fā)生，就可以快速地啟動預警機制進行處理，將問題快速地消滅在萌芽狀態(tài)。甚至問題真的發(fā)生了，也能夠快速做出反應，進行有序處理。 圖 8 建立預警機制示意圖 第十講