【導(dǎo)讀】1．對員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動生產(chǎn)率的途徑，也是人力資本增值的重要途徑。利與有關(guān)組織正義的合理作用的沖突。3．工作分析的結(jié)果形成職位說明書和職位規(guī)范書。任的實際職務(wù)加以確定，并隨職務(wù)的變動而變動。1．可以認為，工作分析是人力資源管理乃至整個組織管理的基礎(chǔ)。勞動屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。3．價值是公共部門人力資源管理范式架構(gòu)的核心?；顒拥那疤岷突A(chǔ)。工資報酬的可能。也就是說，失業(yè)保險的目標是使失去工作的員工在失業(yè)期間獲得一定的收入補償。是組織和員工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。際矛盾和人際沖突，要求候選人扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。定公務(wù)員職務(wù)的任免。對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。的經(jīng)濟收入，包括工資，獎金，津貼以及其他各種福利保健收入。

　　

【正文】 制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。 5. 形成人力資源市場需要具備哪些條件 ? 人力資源市場就是通過供求雙方相互選擇而自動配置人力資源的體系，或者說是一種以市場機制調(diào)節(jié)人力資源供求的經(jīng)濟關(guān)系。人力資源市場的形成需要具備以下三個條件：第一，人力資源供求雙方具有相對獨立性。員工個人擁有獨立支配人力資源的權(quán)利，人力資源需求方擁有獨立的用人權(quán)，人力資源供求雙方均可進行自由選擇。第二，人力資源供求雙方作為對等的利益主體，以勞動合同的形式確立勞動關(guān)系。第三，工資是人力資源的市場價格，由人力資源市場供求關(guān)系調(diào)節(jié)。工資率成為引導(dǎo)人力資源合理配置的價格信號。人 力資源市場可以分成社會人力資源市場和組織內(nèi)部的人力資源市場。 論述題 23．試述公共部門人力激勵的特殊性。 (1)公務(wù)人員身份保障。公務(wù)人員由于有任用身份上的保障，一直被稱為 “ 鐵飯碗 ” 打 不破，因而只要“大錯不犯，小錯可以不斷’’，這種情形使得人力激勵的手段 —— 賞罰分明制度 —— 打了許多的折扣，無法重罰，也無法即賞即罰。 (2)層級節(jié)制。官僚組織的層級節(jié)制，使得公務(wù)人員在升遷、溝通、公文的傳達上皆比一般企業(yè)緩慢、無效率許多，也因此產(chǎn)生了“天高皇帝遠”或“公門好修行”的心態(tài)，使得公務(wù)人員存在與組織、他 人或自己疏離的情況，繼而妨礙了激勵手段的運用。 (3)法規(guī)限制。公務(wù)體系由于受到太多的法律規(guī)章限制，造成公務(wù)人員過度消極、僵化，甚至不推不動、陽奉陰違的形式主義，以及把遵守法規(guī)當成第一要務(wù)的“目標替代”情況。而且，法規(guī)的修訂曠日廢時，導(dǎo)致公務(wù)人員的服務(wù)永遠趕不上人民的期待，不但引起民怨，公務(wù)人員自己本身也無奈，因而產(chǎn)生反激勵效果。另外，譬如“圖利他人”的罪刑，也讓許多公務(wù)人員生怕動輒觸犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心態(tài)。 (4)預(yù)算限制。官僚組織預(yù)算有限，而且必須要受到立法機關(guān)的嚴格審核，因此 無法做到 即時有效的獎賞作用，同時也無法編列足夠的預(yù)算在公務(wù)人員的教育訓(xùn)練上。 (5)升遷。公務(wù)人員能否升遷除了受到法令的限制外，也時常傳出有因意識形態(tài)、政黨、小團體的差異或裙帶關(guān)系或不夠會吹會捧等原因，而有升遷不公的情況。更慘的情況是：表現(xiàn)良好的公務(wù)人員由于受到極度的“欣賞”與“重用”，主管反而舍不得他升遷，而要把他留在身邊，上述情況皆是對公務(wù)人員士氣和激勵上的傷害。 (6)人事制度的缺失。官僚組織除了以上五種問題，其他譬如現(xiàn)行考試制度、考試方法及 任用制度是否能找到最適當?shù)娜?，并把他（她）放在最適當?shù)穆毼簧?，恐怕仍有許多的疑問。其次，公務(wù)人員考績制度也有同樣的問題，常無法明辨優(yōu)劣。一方面是因公務(wù)績效難以衡量，先天限制，更因制度未徹底落實或長官主觀、人情、徇私之弊；而且在考績方面，也無法給予公務(wù)人員有效、即時的賞罰。 (7)政治掛帥。公務(wù)體系如果太政治化，可能導(dǎo)致反激勵的三種情形： ① 績效放兩邊，政治擺中問：不論是非、不論表現(xiàn)，只要加對政黨、跟對人，每日汲汲營營搞政治，就可官運. . 亨通；②政治橫行，專業(yè)棄守；如果公務(wù)人員以其專業(yè)擬定出來的政策，輕易地即被政黨、長官以意識形態(tài)或政治的理由，或民意代表所扭曲，對公務(wù)人員之 士氣勢必造成相當?shù)膫Γ虎鄢扇航Y(jié)黨，破壞關(guān)系：組織里面分成好幾派，或把別人歸為哪一派，都造成彼此間失去信任，而導(dǎo)致人際（溝通）關(guān)系和組織氣氛不良，甚或相互詆毀、攻擊。 23．理論聯(lián)系實際，論述在進行績效評估時應(yīng)注意的事項。 (1)管理者成為業(yè)績考核的中堅推動力量； (2)目標管理 與行為評價有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能； (3)形成有效的人力資源管理機制； (4)要注意評估方法的適用性； (5)要注意評估標準的合理性； (6)要注意評估過程的完整性。 。 (1)制定 績效計劃 I (2)持續(xù)溝通 I (3)實施績效評價； (4)提供績效反饋； (5)績效改進指導(dǎo)； 23．試述績效評估應(yīng)注意的事項。 參考答案提示： (1)管理者成為業(yè)績考核的中堅推動力量； (2)目標管理與行為評價有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能； (3)形成有效的人力資源管理機制； (4)要注意評估方法的適用性； (5)要注意評估標準的合理性； (6)要注意評估過程的完整性。 試述公共部門人力資源流動的意義。 要點提示： (1)合理的人力資源流動有利于提高公職人員的素質(zhì)和能力； (2)合理的人力資源 流動有利于優(yōu)化公共部門人才隊伍結(jié)構(gòu)； (3)合理的人力資源流動有利于促進用人與治事的統(tǒng)一； (4)合理的人力資源流動有利于改善組織的人際關(guān)系； (5)公共部門人力資源的流動，還有利于解決公職人員的實際生活困難。 試述公共部門與私人部門在人力資源管理方面的不同。 要點提示： 1． 價值取向差異使管理目標不同； 2．管理對象行為取向的不同； 3．公共部門與私人部門對員工任職資格的要求差異； 4．公共部門與私人部門人力資源管理重點的不同； 5．公共部門與私人部門適用法律方面的差異。 理論聯(lián)系實際論述我國公共部門人 力資源監(jiān)控約束體系存在的問題。 要點提示： 1．與西方國家相比，監(jiān)控約束的法制程度有待進一步提升； 2．監(jiān)督主體與監(jiān)督對象不平衡，缺乏獨立性； 3．側(cè)重事后監(jiān)控； 4．缺乏雙向監(jiān)控； 5．監(jiān)督約束機 制與激勵保障機制不匹配； 6．缺乏透明度。 試述人力資源管理的目標與任務(wù) . . 美國學(xué)者提出的四大目標是： （ 1）建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便能夠雇傭到最符合組織需要的員工； （ 2）最大限度地挖掘每個員工的潛質(zhì)，既服務(wù)于組織目標，也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴； （ 3）留住那些通過自己的工作績效幫助 組織實現(xiàn)組織目標的員工，同時排除那些無法對組織提供幫助的員工； （ 4）確保組織遵守政府有關(guān)人力資源管理方面的法令和政策。 保證組織的人力資源需求的滿足，是人力資源管理的最基本目標，同時也應(yīng)促進個人的人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充，使組織與個人最終得到雙贏的發(fā)展。 因此，無論對于專門的人力資源管理部門還是其他非人員資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務(wù)是： （ 1）保證組織的人力資源需求得到最大限度的滿足。 （ 2）最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展。 （ 3）維護與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充。 人力資源管理的專業(yè)部門的任務(wù)： 規(guī)劃 分析 配置 招聘 維護 開發(fā) 案例分析 波音公司的新計算機系統(tǒng) 1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。 波音公司的管理人 員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的 “顧客 ”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到： “我們認識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不 能保證新系統(tǒng)的成功運行。 ”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為 “以顧客為中心 ”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧. . 工作，負責(zé)部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在 30 英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選 擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對 700 名雇員進行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實施研修。 但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音 公司認為必須使實際培訓(xùn)目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。 問題： ⑴ 你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ ⑵ 如何確定具體的培訓(xùn)目標？ ⑶ 你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ ⑷ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培 訓(xùn)計劃。 職業(yè)技能：具體目標：熟練操作運用新系統(tǒng)進行操作；職業(yè)品質(zhì)方面：職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等。 因有 600 名職工，應(yīng)以在崗培訓(xùn)為主；但對一些關(guān)鍵崗位的職工，可以進行離崗進行培訓(xùn) 各有各的優(yōu)勢和不足： 內(nèi)部培訓(xùn)：熟悉情況、節(jié)約成本，但缺乏組織這么大規(guī)模的培訓(xùn)經(jīng)驗； 外部培訓(xùn)：不熟悉情況、成本比較高、方法完備、經(jīng)驗充足 故：最好內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主，可以節(jié)省培訓(xùn)成本 目標的設(shè)定、時間、教材、培訓(xùn)對象、實施機構(gòu)、方法、培訓(xùn)設(shè)施：如投影儀等