【導(dǎo)讀】關(guān)于人力資源規(guī)劃的定義和概念，已有不少的論述?？偫ㄆ饋碛邢旅鎺追N：。必要的政策和措施以滿足這些要求。資源的供給和需求達(dá)到最佳的平衡。這種變化帶來了組織對人力資源供需的。政策要正確而明晰。例如對涉及內(nèi)部人員的調(diào)動補缺、晉升或降。織人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益。使每個人提高自己的工作效率，提高組織的效益，使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)。助他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人的目標(biāo)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的期限有長、中、短期之分。一年規(guī)劃，中期規(guī)劃一般三至五年，長期規(guī)劃則在五年以上。市場上補充所需的勞動力，則企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以以短期規(guī)劃為主。則必須制定較長期限的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃所涉及的大致內(nèi)容如表5-1所示。人力資源規(guī)劃是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件，是。企業(yè)人力資源規(guī)劃是對企業(yè)發(fā)展中所需的人力資源的一種預(yù)先的統(tǒng)籌安排。

　　

【正文】 一，也是人力資源規(guī)劃中重要的一環(huán)。幫助職工了解到他們要以獲得某些職位或晉升的機會，會使他們對前途充滿合理的期望。 （ 4）裁員。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需求減少或供過于求時，便出現(xiàn)人力過剩，則裁員是無法避免的措施。這是國際上能通行的做法，裁員對企業(yè)是一種浪費，因為損耗已培養(yǎng)過的人才，無論對企業(yè)現(xiàn)有職工還是對已解雇的員工都是很大的打擊，一項好人力資源規(guī)劃必然沒有職工過剩的現(xiàn)象出現(xiàn)，即使需要裁員也可以通過其他方法如退休、辭職等來平穩(wěn)人力供求。還有其他方法如給予補償金，鼓勵年老職工提前退休，提供青年職工接受訓(xùn)練的機會以轉(zhuǎn)遷到其 他工作單位等也可以采用。 五、人力資源配備 人力資源的配備包括人力資源的選聘、使用、培訓(xùn)和考核等方面的內(nèi)容，即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、使用、培訓(xùn)和考核，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。 (一 )人力資源配備的意義 人是組織中最重要的資源，是構(gòu)成組織各種要素中最重要的要素，組織活動的進(jìn)行，組織目標(biāo)的實現(xiàn)，無一不是由人所決定的，因此，人力資源配備作為一項管理職能，主要涉及的是對人的管 理，其重要性是顯而易見的。 對于一個組織來說，組織目標(biāo)的確定為組織活動明確了方向，組織結(jié)構(gòu)的建立，又為組織活動提供了實現(xiàn)目標(biāo)的條件。但是，再好的組織結(jié)構(gòu)，如果人員的安排不合理，那么這個組織結(jié)構(gòu)也是不能發(fā)揮正常功能的。由于人力資源配備不適當(dāng)而組織不僅不能成為實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證，而且還會干擾組織的有效活動，阻礙和破壞目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，人力資源配備工作的好壞，直接影響到組織活動的成效。 在人力資源配備中，主管人員的配備無疑具有更大的重要性。主管人員是組織中對他人 及其工作負(fù)責(zé)的管理人員，他們的基本任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使身處其間的其他成員能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)。由此可見，主管人員在組織活動中居于主導(dǎo)地位，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵人物。因而組織的有效活動往往在很大程度上決定于主管人員的配備情況，決定于主管人員的質(zhì)量如何。例如，在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國派遣到歐洲的第九步兵師，一度屢戰(zhàn)屢敗，師長更換頻繁。當(dāng)該師在諾曼底再次遭到敗績時，有人建議希萊特雷將軍將該師解散，士兵篇人其他部隊。但希萊特雷認(rèn)為，戰(zhàn)場失利與士兵無關(guān)，第九步兵師的士兵與其他部隊的士兵 并無差異，所不同的只是領(lǐng)導(dǎo)該師的指揮官。經(jīng)重新物色后，委派了一個領(lǐng)導(dǎo)才能卓越的指揮官，該師果然聲威大振，不久就成為在歐洲戰(zhàn)場上的一個主要戰(zhàn)斗師。這一事例說明，組織中主管人員配備得如何，與組織能否進(jìn)行有效的活動，能否最終實現(xiàn)目標(biāo)關(guān)系極為密切，人員配備是一項涉及組織活動成功與否的極為重要的管理職能。 從管理系統(tǒng)論來看，人力資源配備以計劃和組織工作為前提，是計劃工作和組織工作的人員落實，又為領(lǐng)導(dǎo)和控制工作奠定基礎(chǔ)。一個組織中，如果人力資源配備不當(dāng)或不完善，如主管 人員的德才與職務(wù)要求不相符，其主管人員無法發(fā)揮出色的才能，就不可能創(chuàng)造出良好的環(huán)境，使其全體成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮。同樣，下屬工作人員配備不合理，勢必會給控制工作帶來更大困難，使控制范圍擴大，難度加深，從而加重上層主管的監(jiān)督和糾偏工作。因此，就管理系統(tǒng)而言，人力資源配備是其他管理職能能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵。 組織發(fā)展的能動因素是人， 其中主管人員又起決定作用。因此，人力資源配備專門從事組織結(jié)構(gòu)中各種職位的充實工作，同組織的發(fā)展息息相關(guān)。它是一項動態(tài)的職能， 不僅配備目前所需的各種人員，而且為將來在復(fù)雜多變的環(huán)境中從事組織活動所需的各類人員作好準(zhǔn)備。所以說，人力資源配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。 國外許多學(xué)者認(rèn)為， 19 世紀(jì)是經(jīng)濟學(xué)人才的盛世， 20 世紀(jì)是管理人才的天下。這種看法不是沒有道理。當(dāng)今社會的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，組織之間的競爭實質(zhì)是人才的競爭，而科技和管理人才又是競爭的焦點。日本在 20 世紀(jì) 50 年代，曾把選拔管理人才和培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營者作為振興日本經(jīng)濟戰(zhàn)略的大事來做，為當(dāng)時日本“十年倍增計劃的實現(xiàn)”和持續(xù)高速的發(fā)展奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。這一經(jīng)驗值得我們借鑒。 總之，人力資源配備在管理中占有十分重要的地位，必須充分重視。 (二 )人力資源的考選 組織中的任何工作都有一定的需求條件，只有具備相應(yīng)條件的人員才能勝任。而要在具備相似條件的人群中選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T，必須采用某種適當(dāng)方法來檢驗。考試就是一種重要的選拔方法。它是了解候選人工作能力和知識水平的方法，考試結(jié)果體現(xiàn)候選人在能力、知識、專長上的水平和性格上的特征，然后依據(jù)工作所需的條件選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。通過考試選拔人才有其局限性，因為，影響人的素質(zhì)的因素十分復(fù)雜且不斷變化。在某種意義上，與其說考試在選拔人才，不如說 是在追求一種公平。 有效的人事考選，一是要注意考選的程序，二是要注意考選的方法。 （ 1）考選的程序就如同一排有順序的欄柵 合格的候選人可以較順利抵達(dá)終點，而不能達(dá)到終點的人則被淘汰。在考選過程中，究竟設(shè)置多少柵欄，就屬于考選人考慮的事情。如果候選人都通不過，整個考選就會無效；反之，如果過低，任何候選人均能通過，其結(jié)果也是無效。此外，柵欄安排的多，考選的成本也就越高。因此，排定考選程序必須首先確定柵欄的種類，如申請表、心理測驗、專業(yè)考試、口試和身體檢查等，同時要注意考選種類要以 用人的目的和要求為依據(jù)。 （ 2）收集有關(guān)候選人的資料 ①申請表。申請表是收集候選人有關(guān)資料最常用的方法，一般從申請表中可獲得健康、教育、工作經(jīng)驗、社會關(guān)系等資料。 ②候選人原工作單位的評價資料。在同一地區(qū)或同行業(yè)的組織之間，人力資源部門之間應(yīng)相互溝通與合作，了解原單位候選人的評價意見和候選人離職的原因，有助于真實地了解候選人的情況。 ③觀察。觀察在考選程序的最后決策中具有定性的作用。面談就是觀察的主要方式，在組織中被普遍采用。把觀察和考試相結(jié)合是組織考選程序的常用做法。 （ 3）對考選結(jié)果的解釋 人力資源部門對上述申請表等資料和考試結(jié)果的解釋與取舍，是考選程序中非常重要的一環(huán)。按照工作所需條件，決定測驗或考試乃至面談的內(nèi)容，是考選的標(biāo)準(zhǔn)。但由于有多種因素影響考試的真實性，考試的成績未必能代表應(yīng)考人的知識與能力，在這種情況下就要進(jìn)一步的分析和判斷。也就是說，不要將考選的標(biāo)準(zhǔn)絕對化。而必須保持相當(dāng)?shù)膹椥裕瑸榻M織的解釋和取舍留有充分的余地。 （ 4）報告與記錄 每項考選程序都應(yīng)有記錄和報告以綜合說明考選過程及結(jié)果。可以將考選的結(jié)果分為錄用與不錄用兩個部分，錄用部分的記錄是建立人事資料的開始，從此納入人事資料的系統(tǒng)之中，沒有被錄用的候選人的考選記錄也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，錄用的候選人可能由于種種原因不能報到工作，在人數(shù)較少的情況下，企業(yè)為節(jié)省考選費用，可在未錄用的候選人中選拔替補。第二，可作為考選程序分析研究的事實資料，以便改進(jìn)考選的技術(shù)和方法。第三，用作以后考選的輔助資料。 組織中的職位空缺必須盡快得到補充，但求職者是否具有滿足該職位所要求的條件，以及在候選人超過所需人數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用，這就要求助于科學(xué)的考選辦法。可以說，考選是一種尺度和預(yù)測?？?選方法就是測量人的能力、性格、愛好與成就，決定其目前的水準(zhǔn)，以此來預(yù)測其將來可能在工作上的成績與發(fā)展。考核尺度的根據(jù)是事實和資料，預(yù)測則是對事實和資料的分析和判斷。因此，所謂考選的方法是有計劃地收集事實和資料的方法?？歼x的種類較多，這里僅介紹一些較重要的方法。 （ 1）測驗 所謂測驗，一般是指用文字的表達(dá)方式來了解所需要的事實與資料。測驗本身是一種工具，用以測量應(yīng)試者的心理素質(zhì)和能力。一項有效選拔新進(jìn)人員的測驗必須把握以下四個因素：第一，測驗本身的有效程度；第二，測驗本身的可行程度或可信程度；第三，錄 取的比例；第四，錄取人員擔(dān)任工作后的滿意程度。 （ 2）一般能力測驗 ①語文測驗：常識、理解、數(shù)學(xué)推理、記憶跨度等。 ②操作測驗：完成圖畫、圖片排列、實物并接、方塊設(shè)計等。 （ 3）特殊能力測驗 測驗的目的在于測量種種特殊能力，如語文推理、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系、文書速度。 （ 4）視覺測驗 視覺對任何行業(yè)都具有不同程度的重要性。例如，紡織工必須具備敏銳的近距離視覺，并需要保持長久的注意力；司機需具備遠(yuǎn)距離和辨認(rèn)方位的視覺；電子裝配工需要裝配不同顏色的線路，因此必須具備良好的辨色能力，等等 （ 5）測驗的有效度與可信度 一個健全的測驗必須具備一定的有效度和可信度兩個基本要素。有效度是指測驗的結(jié)果與所希望達(dá)到目標(biāo)的吻合程度。有效度可分為兩種：一為形式有效度；一為試驗有效度。形式有效度就是測驗在性質(zhì)上與收集方法上與事先所建立的標(biāo)準(zhǔn)相一致，形式有效度一般由人力資源管理的專業(yè)人員與有關(guān)專家評審。試驗有效度是指測驗?zāi)芊襁_(dá)到預(yù)期要求的程度，例如測量一個人的操作能力，如測量結(jié)果與實際的作業(yè)成績相一致時，此測驗就具有試驗有效度。人事測驗特別重視測量的實用性，以有效地用來達(dá)到甄選員工的目的。 測驗不僅要 有相當(dāng)高的有效度，同時還要具有可信度，如果可信度很低，則測驗也就無有效度可言。測驗的可信度（可靠程度）體現(xiàn)在兩個方面： ①測驗本身的一貫性，即如果發(fā)生誤差，乃是由于應(yīng)試者表現(xiàn)上的不穩(wěn)定，而不是由于測驗本身性質(zhì)的差異造成的。 ②一次測驗與多次測驗的結(jié)果大致相同，具有穩(wěn)定的預(yù)期。需要指出的是，可信度不是絕對的，而是一個不同程度的問題。因為任何測驗都不可能是絕對可靠的，只是誤差大小的區(qū)別而已?？尚哦鹊闹匾饬x在于使我們了解測驗結(jié)果的可靠程度如何，一般可信度在 80%以上就令人相當(dāng)滿意，如果低于 80%，在沒有了 的測驗時也可以作為參考，但對于測驗所得的分?jǐn)?shù)不宜寄予過高的依賴。 在組織應(yīng)用人事測驗以考選員工的實際工作中，測驗的有效度和可信度都是以相關(guān)系數(shù)來表示，其差異范圍在 0 至177。 1之間，一般來講，測驗必須先具有相當(dāng)?shù)目尚哦?，然后才可以預(yù)測有效度，但是可信度高的測驗并不一定保證高的有效度，因為可信度表示測驗本身可靠的程度，而有效度則涉及到測驗所測量的內(nèi)容是否與工作的決定因素發(fā)生關(guān)聯(lián)的問題。如果測驗的目標(biāo)側(cè)重個人職業(yè)的指導(dǎo)以分析其性格和能力時，則測驗的有效度越高，其指導(dǎo)正確的可能性越大，故應(yīng)特別重視有效度，有效度越 高越好。如果測驗?zāi)繕?biāo)是為了考選大批新進(jìn)人員，為了達(dá)到考選的目的，通過具有一定有效度的測驗而錄取的人員比未經(jīng)測驗而錄用的人員的實際績效好，那么人力資源管理人員在即使測驗有效度不高的情況下也可以使用，因為這畢竟比漫無目標(biāo)的情況好。 (三 )主管人員的選聘 主管人員的選聘是人力資源配備職能中最關(guān)鍵的一個步驟，因為這一工作的好壞，不僅影響到人員配備的其他方面，而且對整個管理過程的進(jìn)行，乃至整個組織的活動，也都有著極其重要和深遠(yuǎn)的影響。主管人員的質(zhì)量是任何一個組織不斷取得成功的最重要的因素。“得人者昌，失人者亡 ”這是古今中外都公認(rèn)的一條組織成功的要訣。因此，組織能否選拔和招聘到合適的主管人員，是關(guān)系到組織活動成敗的一項重要工作。 選聘主管人員，首先必須明確選聘的依據(jù)是什么，也就是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來選聘?？傉f應(yīng)該是德才兼?zhèn)?，但是從具體看待管理職位來說，我們認(rèn)為，選聘的依據(jù)可以概括為以下兩個方面：職位本身的要求及主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。 （ 1）職位的要求 為了有效地選聘主管人員，首先必須對擬派去主管職位的性質(zhì)和目的有一個清楚的了解。通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的職位說明書，對各職位（或職務(wù)）已 有了總的規(guī)定。在選聘主管人員時，我們還可以通過職務(wù)分析來確定某一職務(wù)的具體要求，職務(wù)分析的主要內(nèi)容通常有：這個職務(wù)是做什么的（即目的和任務(wù)是什么）？應(yīng)該怎么作？需要一些什么知識和技能才能勝任？有沒有別的方法實現(xiàn)目標(biāo)？如果有的話，那么新的要求又是什么？ 在確定某一主管職位的具體要求時，有以下幾點值得注意： ①職位范圍應(yīng)該適當(dāng)。一個職位范圍如果規(guī)定得過窄就沒有挑戰(zhàn)性，沒有成長的機會，也沒有成就感，優(yōu)秀的主管人員會因此感到厭煩和不滿意。當(dāng)然，職位范圍也不能寬，否則會使主管人員無法有效地進(jìn)行工作。 ②職位工作 量應(yīng)飽和。如果某一職位的工作量不飽滿，將會使主管人員意識到自己沒有被充分利用。結(jié)果就可能導(dǎo)致他們過多地干預(yù)下屬人員的工作，給下屬執(zhí)行自己的任務(wù)帶來一定的麻煩。 ③職位應(yīng)當(dāng)反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各項任務(wù)為出發(fā)點來規(guī)定。因此，職位的具體要求除了在工作方面作出清楚的規(guī)定外，在方法上還要容許有某些靈活性以發(fā)揮個人的特長。 （ 2）主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 主管人員個人的素質(zhì)和能力，是選聘主管人員中非常重要的一個方面。 ①個人素質(zhì)。對于一個主管人員來說，個人素質(zhì)如何是很重要的，因為個人素 質(zhì)與管理能力密切相關(guān)，它雖然不是管理能力的決定因素，但管理能力的大小是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的。早在 20 世紀(jì)初，法約爾就提出作為主管人員的個人素質(zhì)應(yīng)該包括以下幾個方面：身體、智力、道德、一般文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗。 ②管理能力，即完成管理活動的本領(lǐng)。它的涉及面非常廣。美國管理學(xué)家哈羅德孔茨和羅伯特卡茨認(rèn)為主管人員應(yīng)該具備的管理能力包括四類： 。指在業(yè)務(wù)方面的知識和掌握的熟練程度。 。指同員工共事的能力；它是組織協(xié)作、配合，以及