【導(dǎo)讀】限明確界定什么是企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，約運(yùn)作資本的作用。無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營時(shí)期。流程，不斷自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時(shí)期與企業(yè)的變革階。工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。理流程兩大類別。利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績效。爭能力并達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。下，再制定每類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。流程管理原則1、面向企業(yè)目標(biāo)原則。6）使企業(yè)支持活動(dòng)和管理活動(dòng)成為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程驅(qū)動(dòng)；7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程。到意想不到的結(jié)果。

　　

【正文】 /P p （一） BPI是實(shí)施 CRM的前提與指導(dǎo) 一個(gè)企業(yè)要成為 CRM 企業(yè) ,首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時(shí)企業(yè)還必須找出當(dāng)前營銷與銷售流 程中存在的弱點(diǎn) ,并確定相應(yīng)的改善目標(biāo) ,然后對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)的調(diào)整，即進(jìn)行 BPI。在實(shí)施 CRM 過程中 , BPI 是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié) ,脫離了管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化 ,脫離了對流程的不斷改革 , CRM 的作用就會(huì)大打折扣。整個(gè)企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費(fèi)者進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和管理。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強(qiáng)行推行 CRM軟件，不可能達(dá)到 CRM 的預(yù)定目標(biāo)，反而會(huì)因信息技術(shù)強(qiáng)化效率的功能使原有流程的錯(cuò)誤放大，從而南轅北轍。實(shí)踐證明，在企業(yè) CRM 建設(shè)或?qū)嵤┻^程中， BPI 為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的 變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段。因此，實(shí)施 CRM 前必須進(jìn)行 BPI。 同時(shí)，根據(jù)流程和技術(shù)的互動(dòng)循環(huán)關(guān)系， BPI是 CRM的指導(dǎo)。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況， BPI的范圍與程度必須要對 CRM 軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。沒有認(rèn)識(shí)到 BPI 的指導(dǎo)作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進(jìn)地變動(dòng)業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特別是 CRM廠商，提出的實(shí)施策略非常的簡單。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的管理水平 ，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。實(shí)踐早已證明，這種超越現(xiàn)實(shí)狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動(dòng)蕩。 總結(jié)之， CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的 BPI 工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為 CRM產(chǎn)品選型提供切實(shí)的依據(jù)。 （二） CRM 是 BPI 的催化劑和支持 人們越來越認(rèn)識(shí)到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動(dòng)以及整個(gè)社會(huì)管理思想的變革。 CRM 軟件系統(tǒng)及其包含的管理理念的實(shí)施和應(yīng)用， 不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動(dòng)。認(rèn)識(shí)到客戶資產(chǎn)對企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了 CRM這把在未來競爭中可以左右馳騁、笑傲天地的商場利器，竭盡全力的實(shí)施 CRM 系統(tǒng)。如前所述，實(shí)施 CRM必然要進(jìn)行 BPI。它要求企業(yè)進(jìn)行管理流程的改善，建立與 CRM 系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。因此， CRM 必然會(huì)帶動(dòng) BPI發(fā)展進(jìn)程，必然會(huì)促使 BPI 理論與實(shí)踐的進(jìn)一步深化。更由于 CRM天生具備的征服企業(yè)的強(qiáng)大能力，推動(dòng)了 CRM在企業(yè)中的頻繁實(shí)踐，由此可見， CRM 對 BPI 起到催化作用。 CRM 對 BPI 的支持表現(xiàn)在 CRM項(xiàng)目實(shí)施可以強(qiáng)化落實(shí) BPI 所設(shè)計(jì)的新流程，鞏固 BPI的成果。 總之，在 CRM實(shí)施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)到 CRM與 BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，實(shí)施要考慮到 BPI 的指導(dǎo)作用，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況定制相適應(yīng)的 CRM 軟件。 MarketForce 指出，必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有哪一個(gè) CRM 系統(tǒng)能符合所有公司的需要， CRM 系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合。因此 CRM 軟件系統(tǒng)是差異性的小眾化信息系統(tǒng)。也就是說 ,所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)量身定制的、開放的 ,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相集成。另一方面，以 BPI 作為流 程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新營銷模型。在進(jìn)行 BPI工作時(shí)，利用 CRM 系統(tǒng)來簡化流程，設(shè)計(jì)的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。同時(shí)還要考慮小眾化的 CRM軟件系統(tǒng)實(shí)施所必需的大量客制化工作，對業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶的具體情況進(jìn)行制訂。 用一個(gè)比喻來表述 CRM 和 BPI 的集成關(guān)系：如果把 CRM 比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實(shí)施 CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費(fèi)資源且轎車對黃土路的破壞作用更加明顯。若完全依照 CRM 系統(tǒng)（特別是國外本土化水平不高但管理細(xì)化程度高的 CRM 產(chǎn)品）來進(jìn) 行流程變動(dòng)（需采用 BPR方式），就是要為這輛高級(jí)轎車專門修一條企業(yè)無力修建的高速公路，如此方能體現(xiàn)這輛高級(jí)轎車的性能與價(jià)值，然而企業(yè)難以承受這個(gè)重壓。依據(jù)其現(xiàn)狀，企業(yè)可修筑一條柏油路（即采用 BPI 方式）。這條路上雖然不一定要跑高級(jí)轎車，但是普通轎車或一般的汽車正適合（本土化程度與定制化很高的 CRM 系統(tǒng)），這樣車與路二者同樣可以相得益彰。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠(yuǎn)、不可能之事。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ BusinessProcess） 業(yè)務(wù)流程（ Business Process） 目錄 1 什么是業(yè)務(wù)流程 2 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 3 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 4 業(yè)務(wù)流程方向 什么是業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)?；顒?dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能?；顒?dòng)與活動(dòng)之間在時(shí)間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。 而狹義的業(yè)務(wù)流程，則認(rèn)為它僅僅是與客戶價(jià)值的滿足相聯(lián)系的一系列活動(dòng) 。 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營有著指導(dǎo)意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。 這種優(yōu)化的目的實(shí)際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高對市場需求的響應(yīng)速度，爭取企業(yè)利潤的最大化。 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 層次性、逐層抽象 業(yè)務(wù)流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系。 圖：業(yè)務(wù)流程的 層次性 這樣一個(gè)層次關(guān)系符合人們的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運(yùn)行過程（其中包括了整個(gè)企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)到各個(gè)部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨(dú)立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。不同層級(jí)的部門有著對業(yè)務(wù)流程不同的分級(jí)管理權(quán)限。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。 圖：企業(yè)部門之間的層次關(guān)系表 為使得 所建立的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢的運(yùn)行，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個(gè)相互制約、相互促進(jìn)的過程。 以人為本 組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構(gòu)成他們每日操作的工作流程。 人是業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動(dòng)者，組織中的每一個(gè)人都會(huì)在業(yè)務(wù)流程中充當(dāng)一個(gè)角色。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)人都會(huì)有自己清晰的職責(zé)，要求具有良好的溝通協(xié)作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，明確自己在一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧? 同時(shí)對于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個(gè)人員都要有自己的反饋。 首先，每個(gè)人員都能查看到這些業(yè)務(wù)流程，他 們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程、流程的業(yè)務(wù)意義和目的，這些業(yè)務(wù)流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務(wù)的圖形、說明文字、相應(yīng)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等等）得以展現(xiàn)。 其次，對于流程運(yùn)行中存在的問題或瓶頸，每個(gè)人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權(quán)限范圍內(nèi)直接修改）以促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程的管理和變動(dòng)不僅僅是業(yè)務(wù)分析人員或管理人員的職責(zé)，每一個(gè)員工都要參與其中，否則只有失敗。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，在這個(gè)規(guī)則和約束范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)變化的商業(yè)環(huán)境對業(yè)務(wù)流程做出迅速修 改，這樣不必等到領(lǐng)導(dǎo)了解情況后再做出決策從而失去機(jī)會(huì)。 對流程運(yùn)行效益的分析 從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)必然是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最高利潤的設(shè)計(jì)。因此，對業(yè)務(wù)流程的效益分析是評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)重要方面。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但這種分析不一定完全是由數(shù)據(jù)支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。 業(yè)務(wù)流程方向 業(yè)務(wù)需求庫 —— 達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要需求 業(yè)務(wù)策略庫 —— 當(dāng)前的、提議的以及潛在的變革領(lǐng)域 內(nèi)部和外部影響的方向陳述 設(shè)計(jì)準(zhǔn) 則 附錄： 學(xué)習(xí)五角星法 什么是學(xué)習(xí)五角星法？ 公司可以從不同的來源學(xué)習(xí)了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：顧客、供貨商、員工、顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐的過程。這五個(gè)學(xué)習(xí)的來源被稱為“學(xué)習(xí)五角星” 學(xué)習(xí)五角星內(nèi)容分析 客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營水平的客戶。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且 這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。 企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來源。 咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng) BPR 項(xiàng)目的作用。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識(shí)和啟發(fā) 。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍： 同一分支中的不同部門 同一組織中的不同分支 同一行業(yè)中的不同組織 不同行業(yè)中的不同組織 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以比較的內(nèi)容： 預(yù)算或財(cái)政績效 顧客服務(wù)提供系統(tǒng)及其度量指標(biāo) 生產(chǎn)率 技術(shù)應(yīng) 用 計(jì)劃和項(xiàng)目管理業(yè)績 人力資源管理 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的步驟： 理解現(xiàn)有流程圖的最好方法是將它們畫在圖上，流程圖有用，但是繪圖過程的作用更大，它可以增加對任務(wù)和問題以及自己如何支持同伴完成任務(wù)的認(rèn)識(shí)，可以促進(jìn)個(gè)人對流程主動(dòng)的改進(jìn)。 5W3H 分析法 5W3H 分析法的作用 5W3H 分析法，又稱“八何分析法”。 運(yùn)用 5W3H 分析法，進(jìn)行顧客分析、市場需求分析，解決計(jì)劃編制的結(jié)構(gòu)問題、方向問題、執(zhí)行力問題。 5W3H 分析法的內(nèi)容 5W3H 的內(nèi)容如下 : 做事的目的（ why） :這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。 工作任務(wù)（ what） :包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。 組織分工（ who） :這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)。 工作切入點(diǎn)（ where） :從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止。 工作進(jìn)程（ when） :工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時(shí)間預(yù)算）。 方法工具（ how） :完成工作所需用到的工具方法及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。 工作資源 （ how much） :完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。 工作結(jié)果（ how do you feel） :工作結(jié)果預(yù)測。