【正文】 方法工具（ how） :完成工作所需用到的工具方法及關鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。 標桿瞄準的范圍： 同一分支中的不同部門 同一組織中的不同分支 同一行業(yè)中的不同組織 不同行業(yè)中的不同組織 標桿瞄準可以比較的內容： 預算或財政績效 顧客服務提供系統(tǒng)及其度量指標 生產(chǎn)率 技術應 用 計劃和項目管理業(yè)績 人力資源管理 財務控制系統(tǒng) 標桿瞄準的步驟： 理解現(xiàn)有流程圖的最好方法是將它們畫在圖上，流程圖有用，但是繪圖過程的作用更大，它可以增加對任務和問題以及自己如何支持同伴完成任務的認識，可以促進個人對流程主動的改進。最重要的客戶往往是改進領域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。 首先，每個人員都能查看到這些業(yè)務流程，他 們需要充分理解這些業(yè)務流程、流程的業(yè)務意義和目的，這些業(yè)務流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務的圖形、說明文字、相應的制度、規(guī)范、標準等等）得以展現(xiàn)。 業(yè)務流程之間的層次關系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關系?；顒又g不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。在進行 BPI工作時，利用 CRM 系統(tǒng)來簡化流程，設計的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實現(xiàn)的可能性。更由于 CRM天生具備的征服企業(yè)的強大能力，推動了 CRM在企業(yè)中的頻繁實踐，由此可見， CRM 對 BPI 起到催化作用。實踐早已證明，這種超越現(xiàn)實狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動蕩。否則，在原有的業(yè)務流程上強行推行 CRM軟件，不可能達到 CRM 的預定目標，反而會因信息技術強化效率的功能使原有流程的錯誤放大，從而南轅北轍。它 的著眼點是企業(yè)的業(yè)務和支持這些業(yè)務的流程?！?BPR 來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應，后來人們倡導 BPI。 第三，強調依據(jù) CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實施 BPR 是錯誤的邏輯。我們就是在這樣一種嚴重缺乏客戶關系管理思想教育的情況下，被動地接受 CRM，這是一個不容忽視的現(xiàn)實。 二、我國企業(yè)實施 CRM 需要 BPI 對我國大多數(shù)企業(yè)來說，實施 CRM 更需要用 BPI 而非 BPR，這是因為： 首先，大多數(shù)實施 CRM 的企業(yè)并非都處在 BPR實施時的企業(yè)生存發(fā)展危險期。因此，在有問題的業(yè)務流程上實施 CRM 系統(tǒng)，只會使情況越來越糟。利用信息技術可以打破企業(yè)業(yè)務流程的重要約束條件，能夠創(chuàng)造全新的流程再設計觀點；通過科學、系統(tǒng)的流程變動可以使信息技術的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時也推動了信息技術的發(fā)展。因此，實施 CRM必然需要變動業(yè)務流程。 確認在當前資源條件下，哪些特殊領域可以改進。 2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯，且出錯數(shù)據(jù)難以得到證實。這可能與上述第二個問題相關，即不同的軟件系統(tǒng) (如總分類賬、預算、集成和分析工具 )集成欠佳。管理者往往將基層報告上來的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相比較 (圖 )，如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓部門經(jīng)理修改預算并提交一份新的報告。 為解決這些 問題，首要的是定義企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，然后設計一套有效的圖表來表示這些關鍵指標。這將導致以下結果： 在數(shù)據(jù)庫間進行手工數(shù)據(jù)傳輸 報告提交采用手工方式 浪費時間 報告編制延遲 即使軟件升級只是流程改進的一個組成部分，我們仍應對它進行成本效益分析，如果效益顯著，就應在實施 BPI時進行軟件升級。這種無效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響： 浪費時間 增加成本 員工產(chǎn)生挫敗感 決策遲緩 這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。 執(zhí)行。當研究階段發(fā)現(xiàn)有意義的改進機會時，可將之記錄下來，以便用做說服組織采取變革的證據(jù)。 企業(yè)業(yè)務流程改進與優(yōu)化 業(yè)務流程改進（ Business Process Improvement， BPI） 目錄 1 業(yè)務流程改進概述 實施 BPI 的三個主要目 BPI 能產(chǎn)生以下明顯的積極影響 業(yè)務流程改進項目的實施階段 2 業(yè)務流程改進何時有價值 業(yè)務流程改進實施前的狀況 業(yè)務流程改進概觀 3 CRM 與BPI 的集成關系研究 業(yè)務流程改進概述 業(yè)務流程改進是幫助企業(yè)在業(yè)務流程操作上獲得重大改進的系統(tǒng)方法。在繪制公司級的綜合流程圖時，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體流程，這些單體流程之間的關系如何，其層次性又如何，也就是說，通過高度的概括，使這些單體流程盡可能的包含進去，形成一些最高級主要流程，再理清這些主要流程之間的關系， 從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。事實上，目前只有為數(shù)不多的很復雜的營運流程才動用計算機來模擬，這些流程圖才需具備可計算機化特性。 簡潔明了性。同樣，一個合適的流程圖也必須有一定的特色。 企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事無巨細的流程全部展示在一張圖上。這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同一般之處。而在綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置。它不是以活動為基本單位，相反，它以一個個活動的集合 流程作為基本單位。這兩種方法的專業(yè)性都是很強的。需要這三個時間估算值作為活動的不確定的度量標準，并代表人們對非標準的開發(fā)性方案中大部分活動的全部 認識。流程結構建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關系，反映了流程的靜態(tài)特性。企業(yè)流程是一個復雜的人造系統(tǒng)，是一個多元的復雜的集合。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來表示單個流程。 通過企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關系如何，企業(yè)流程與流程之間又存在著什么樣的關系。 ，較理想地實現(xiàn)知識轉移，對執(zhí)行也有好處。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。 流程管理方案實施 一、流程再造實施計劃 會 ：流程與規(guī)范描述方法和技巧 ，并用甘特圖進行控制進度 二、考評方案實施計劃 流程管理項目設計完成后，一定要輔之以相應的績效考評，否則企 業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。 第 3步：測試你的機會與缺陷 確定了什么是機會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。 第 2步：定義缺陷（ defect） 缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。用 5個步驟來計算過程σ： 第 1步：定 義機會（ opportunity） 機會在這里的意思是希望看到的結果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發(fā)生的事件。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需 要經(jīng)常測試你的流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意？如果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程σ可能是非常有趣但未必必要。 七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法 借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。 1）把每個相關流程以三個指標評量：影響 (Impact)、規(guī)模 (Size)、范圍 (Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能貢獻，“規(guī)?！敝冈僭鞎r會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。企業(yè)通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發(fā)。 客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。 一、改變流程的結構或構造 由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入 /輸出、處理活動、交接 處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組： 1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處； 2）把多個工作合并成一個； 3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作； 4）調整資源消滅流程瓶頸； 5）實行并行工程； 6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅動； 7）把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便于控制協(xié)調等方式。 第二種觀點 按具體目的來分，企業(yè)對流程進行管理的目的有 5種，包括： 1）梳理 —— 工作順暢，信息暢通 2）顯化 —— 建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理 3）優(yōu)化 —— 不斷改善工作，提升工作效率 4）監(jiān)控 —— 找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效 5）監(jiān)督 —— 便于上級對工作的監(jiān)督 這 5 種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側重，一般而言，對一個公司而言，開展流程管理第一階段的目標是： 1）理順 2）顯化，固定，使有可復制性 3）監(jiān)控 4）監(jiān)督 在完成第上升目標后，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢 和擴大發(fā)展，第二階段的目標。 流程管理項目宗旨 使隱性知識顯性化 流程管理的三種不同層次 整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內容及各環(huán)節(jié)間交接關系，形成業(yè)務的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運營時期。 業(yè)務流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程； 管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。 工作流程設計體現(xiàn)全流程觀念。可以從連接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識的過 程重組來實現(xiàn)組織的流程優(yōu)化或再造。 企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。 三、流程選擇工具：績效表現(xiàn) — 重要性矩陣 流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結果。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。 Rearrangement 重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學排列。 如果整個公司利用產(chǎn)出率這一概念進行彼此溝通，并且公司的每一個人都理解這一語言，確定流程σ是否有用？我認為如果公司追求在整個組織內全面實現(xiàn) 6σ的質量方法，計算σ才是合適的，因為組織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進行相互比較。對于每 100 萬個低于 個的缺陷這一事實客戶可以容忍。 回到所講的電力公司的例子。 回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為 ((525,600500)/525,600)*100=% 另外有一個（ Six Sigma Process Sigma Calculator），你只要輸入相應的機會數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動計算出流程產(chǎn)出率。如果企業(yè)的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。 一、與內部顧問團隊精誠合作 ，共同努力把項目做好。 ：主業(yè)務流程的全面優(yōu)化。因此，企業(yè)的