【正文】 司對(duì)于其業(yè)績(jī)很滿意（但一直在持續(xù)改進(jìn)），其客戶的要求也被很好滿足（通過(guò)客戶的反饋意見(jiàn)而得出的結(jié)論）。 如果整個(gè)公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個(gè)人都理解這一語(yǔ)言，確定流程σ是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個(gè)組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn) 6σ的質(zhì)量方法，計(jì)算σ才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進(jìn)行相互比較。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只為了某一個(gè)職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮 6σ，這個(gè)企業(yè)最好是等到每一個(gè)人應(yīng)用并理解 6σ時(shí)再加以應(yīng)用。如果每個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)這一語(yǔ)言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？ 如果一定要計(jì)算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。用 5個(gè)步驟來(lái)計(jì)算過(guò)程σ： 第 1步：定 義機(jī)會(huì)（ opportunity） 機(jī)會(huì)在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時(shí)發(fā)生的事件。比如說(shuō)，一個(gè)員工每天的工作有 30 項(xiàng)程序，每個(gè)過(guò)程都有可能出錯(cuò)，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯(cuò)誤發(fā)生。那么，如果這個(gè)員工每天不出錯(cuò)或者出一次錯(cuò)就可以定義為一個(gè)機(jī)會(huì)。超出的出錯(cuò)就被認(rèn)定為缺陷。再比如， 6σ的先驅(qū) Motorola 公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測(cè)，其到達(dá)客戶端時(shí)每 100 萬(wàn)個(gè)中不會(huì)超過(guò) 個(gè)出現(xiàn)缺陷。對(duì)于每 100 萬(wàn)個(gè)低于 個(gè)的缺陷這一事實(shí)客戶可以容忍。 回到有關(guān)電力公司 的例子。如果斷電時(shí)間不超過(guò) 1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時(shí)間少于 1分鐘定義為機(jī)會(huì)，而超過(guò) 1 分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。 第 2步：定義缺陷（ defect） 缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會(huì)引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷。對(duì)于 Motorola 來(lái)講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常工作。 回到所講的電力公司的例子?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒(méi)電對(duì)于客戶來(lái)講就是缺 陷。 第 3步：測(cè)試你的機(jī)會(huì)與缺陷 確定了什么是機(jī)會(huì)、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對(duì)比較直接而且簡(jiǎn)單，但在很多情況下你可能需要一個(gè)正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過(guò)程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計(jì)上有效的。 回到的電力公司的例子。采集的數(shù)據(jù)是： 機(jī)會(huì)（去年）： 525,600 分鐘 缺陷（去年）： 500 分鐘 第 4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率（ yield） 從機(jī)會(huì)總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會(huì)總數(shù)，再乘以 100，即可得到過(guò)程產(chǎn) 出。 回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為 ((525,600500)/525,600)*100=% 另外有一個(gè)（ Six Sigma Process Sigma Calculator），你只要輸入相應(yīng)的機(jī)會(huì)數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動(dòng)計(jì)算出流程產(chǎn)出率。 第 5步：找出流程的σ 如果不使用 6σ計(jì)算器，最后一個(gè)步驟就是利用上述第 4步計(jì)算出來(lái)的流程產(chǎn)出率，從對(duì)照表（概率與數(shù)理統(tǒng)計(jì)中可以很方便地找到有關(guān)表格）中方便地查出σ值。但是這里需要一系列假設(shè)，才能對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行分析，包 括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。 流程管理方案實(shí)施 一、流程再造實(shí)施計(jì)劃 會(huì) ：流程與規(guī)范描述方法和技巧 ，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度 二、考評(píng)方案實(shí)施計(jì)劃 流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)，否則企 業(yè)很容易回到原來(lái)的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。 KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為 一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。 持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 —— 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)； 廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān) 部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn) 改進(jìn) 推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn) 改進(jìn) 推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門(mén)作為第一批的實(shí)施部門(mén)； 注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很 大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。 一、與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作 ，共同努力把項(xiàng)目做好。 ，以項(xiàng)目為已任。 ，充分思考，提出更多的建議。 ，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。 二、項(xiàng)目界限明確界定 ：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 程度：盡量不涉及部門(mén)職能變革和職能分配。 ：部門(mén)負(fù)責(zé)人、咨詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。 ：崗位、崗位參與人。 ：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計(jì)方法 目錄 1 企業(yè)流程圖概述 2 企業(yè)流程圖的類(lèi)型 3 企業(yè)流程圖的特性 4 企業(yè)流程圖的繪制方法 企業(yè)流程圖概述 要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動(dòng)關(guān)系表示出來(lái)，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來(lái)。這種表示可以通過(guò)文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達(dá)只 是在一般意義上對(duì)流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識(shí)流程、分析流程以及對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。 通過(guò)企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系如何，企業(yè)流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。這樣，在進(jìn)行再造時(shí)，我們就能很方便地識(shí)別再造的關(guān)鍵所在，以及其他流程對(duì)將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時(shí)，有了共同的語(yǔ)言。 企業(yè)流程圖的類(lèi)型 企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大小小的流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一 流程中各活動(dòng)之間的關(guān)系，另一方面用來(lái)反映各流程之間的關(guān)系。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來(lái)說(shuō)可分兩大類(lèi)：?jiǎn)误w流程圖與綜合流程圖。 一、企業(yè)的單體流程圖 企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個(gè)流程中各活動(dòng)的組成及活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類(lèi)型的流程圖來(lái)表示單個(gè)流程。 流程的工藝視圖 企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。這種圖形表達(dá)之所以稱為工藝視圖，是因?yàn)樗椭圃旃に囉蓄?lèi)似之 處。在 ISO9000 系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程就用這種方式來(lái)表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)流程的工藝視圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。 一般來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)： ； ； ； 。 流程的工藝視圖的特點(diǎn)是：比較形象、直觀，易于理解。 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖 是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語(yǔ)來(lái)分析和表達(dá)企業(yè)的流程。企業(yè)流程是一個(gè)復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個(gè)多元的復(fù)雜的集合。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)，往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動(dòng)、活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。 （ 1）流程結(jié)構(gòu)建模。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互作用的鄰接關(guān)系。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用流程結(jié)構(gòu)矩陣來(lái)表示。 （ 2）流程狀態(tài)建模。流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來(lái)考慮活動(dòng)之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。當(dāng)某個(gè)活動(dòng)被執(zhí)行以后，流程就由一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個(gè)狀態(tài)。流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動(dòng)的狀態(tài)變化，反映了流程的動(dòng)態(tài)特性。常見(jiàn)的流程狀態(tài)建模方法有： PERT、 GRAI 和 Pertri 等。 PERT，即 Program Evaluation Review Technique，稱之為“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”，是 1958 年在安排和控制北極星導(dǎo)彈過(guò)程中，由美國(guó)海軍特別項(xiàng)目辦公室倡導(dǎo)發(fā)展起來(lái)的一種管理手段。它的基本原理是：用網(wǎng)絡(luò)來(lái)表示生產(chǎn)和工作的進(jìn)度，計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng) (也稱作業(yè)或工序 )的有關(guān)時(shí)間參數(shù)，使管理者對(duì)全局有一個(gè)比較完整清晰的了解，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析制定日程計(jì)劃，以求得完工期、資源和成本的優(yōu)化方案。在 PERT 中，用一條有向邊表示一項(xiàng)活動(dòng)，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動(dòng)要消耗的時(shí)間和資源，節(jié)點(diǎn)表示事件，即有向邊的始點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束，活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。 每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間用三點(diǎn)估計(jì)法來(lái)估測(cè)，即由非常熟悉該活動(dòng)的人員估計(jì)三個(gè)值；最樂(lè)觀時(shí)間、最可能時(shí)間、最悲觀時(shí)間。需要這三個(gè)時(shí)間估算值作為活動(dòng)的不確定的度量標(biāo)準(zhǔn)，并代表人們對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)性方案中大部分活動(dòng)的全部 認(rèn)識(shí)。根據(jù)這三個(gè)時(shí)間值可以期望時(shí)間值 (TE)、方差 (σ 2)和標(biāo)準(zhǔn)差 (σ )。需要用最大的期望時(shí)間值來(lái)完成的活動(dòng)和事件的序列叫關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線的識(shí)別將有利于管理人員對(duì)整個(gè)流程的控制和優(yōu)化。 PERT 網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時(shí)間的關(guān)鍵路線分析外，擴(kuò)展的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)還用于時(shí)間費(fèi)用、時(shí)間 人力的權(quán)衡和優(yōu)化。 PERT 網(wǎng)主要用于生產(chǎn)和工藝流程。 企業(yè)流程的信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)主要對(duì)象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫(huà)了企業(yè)流程中信息流程的變化過(guò)程。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο?法。這兩種方法的專業(yè)性都是很強(qiáng)的。 二、企業(yè)的綜合流程圖 我們說(shuō)企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對(duì)照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動(dòng)與活動(dòng)之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動(dòng)的個(gè)體與個(gè)體之間的某種關(guān)系，它無(wú)法讓人對(duì)企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)的組織圖中，企業(yè)的員工個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系并沒(méi)有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。企業(yè)的組織圖以簡(jiǎn)潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該 企業(yè)是如何構(gòu)建的。實(shí)際上，能與企業(yè)組織圖相對(duì)照的是企業(yè)的綜合流程圖。 企業(yè)的綜合流程圖反