【正文】 心）考慮 6σ，這個企業(yè)最好是等到每一個人應(yīng)用并理解 6σ時再加以應(yīng)用?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。 持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 —— 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 廣泛參與。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計方法 目錄 1 企業(yè)流程圖概述 2 企業(yè)流程圖的類型 3 企業(yè)流程圖的特性 4 企業(yè)流程圖的繪制方法 企業(yè)流程圖概述 要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。 流程的工藝視圖的特點是：比較形象、直觀，易于理解。在 PERT 中，用一條有向邊表示一項活動，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動要消耗的時間和資源，節(jié)點表示事件，即有向邊的始點和終點分別表示活動的開始和結(jié)束，活動的開始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。實際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。在綜合流程圖上，還有一個概念 “市場”，它實際上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧 客”的概念。通過企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。 所謂可計算機化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計算機來輔助建模，且能夠讓計算機模擬，這樣在再造過程中，就可用計算 機來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計的效率和效果。 總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點，再造小組成員對此一定要有深切的認識，并給予高度的重視。按要求改造舊流程設(shè)計新流程。即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒有有效的預(yù)算及報告編制軟件。許多企業(yè)都面臨這樣一個問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配。以下兩種情況極易導致這種問題： 總公司向各地分支機構(gòu)施加過多的分析要求 (如總公司的會計科目表、特別預(yù)算項目等 )。實施 CRM 要求企業(yè)由傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時必然要求建立面向顧客的流程。這個機體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與 IT 技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了 CRM?！拔覀儾灰?BPR”，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲。在實施 CRM 過程中 , BPI 是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié) ,脫離了管理基礎(chǔ)的強化 ,脫離了對流程的不斷改革 , CRM 的作用就會大打折扣。它要求企業(yè)進行管理流程的改善，建立與 CRM 系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠、不可能之事。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個人都會有自己清晰的職責，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團隊意識，明確自己在一個個業(yè)務(wù)流程中所擔當?shù)慕巧? 標桿學習。如人、財、物、時間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機制等條件的配合。 供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且 這種幫助并不只局限于流程的下端。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。 用一個比喻來表述 CRM 和 BPI 的集成關(guān)系：如果把 CRM 比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實施 CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費資源且轎車對黃土路的破壞作用更加明顯。 （二） CRM 是 BPI 的催化劑和支持 人們越來越認識到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動以及整個社會管理思想的變革。總起來講， BPI的關(guān)注點首先是流程，其次是客戶。為了把先進的產(chǎn)品、管理理念引入實施 CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進行BPR，要在“一張白紙”上進行設(shè)計，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對企業(yè)原有的管理制度進行極大的更改。首先，如上所述，完全依照 CRM 的要求來進行 BPR可能會對企業(yè)的內(nèi)部運營造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。 圖 1 技術(shù)和流程互動 如圖 1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動態(tài)過程。 [編輯 ]CRM 與 BPI 的集成關(guān)系研究 在 CRM 實施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導思路顯得猶為重要。他們可以激勵不同財務(wù)職能崗位上的員工加強合作。如果在提交預(yù)算及預(yù)測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延誤，再有效的預(yù)算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經(jīng)成為影響組織效率提高的瓶頸。 缺少有效的預(yù)算及報告編制軟件。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進機會意義重大，實施 BPI 項目價值可觀，就應(yīng)在這一階段中說服管理層實施變革，并勸說組織中的其他成員接受變革。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在自己所曾工作的部門立場來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究安全的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關(guān)的層次就不要畫出?？傊峭ㄟ^這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。這種圖形表達之所以稱為工藝視圖，是因為它和制造工藝有類似之 處。 程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。作為 一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。定義缺陷并非易事。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標準：對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機會（ opportunity），而一分鐘斷電則是一個缺陷（ defect）。 3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。有時 候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標。 依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。適合于企業(yè)的變革時期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變 、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。 三、改變流程上的知識流 組織的知識有三類：實體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組織共享和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創(chuàng)造知識的能力。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的 20％，卻對整個組織的績效發(fā)揮著 80%的決定性作用。 八、流程問題思考工具： 5W3H 分析法 九、流程優(yōu)化工具： ECRS技巧 ECRS 技巧是指 Elimination（取消）、 Combination（合并）、Rearrangement（重排）和 Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消 合并 重排 簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。超出的出錯就被認定為缺陷。 回到的電力公司的例子。同時仔細選擇試點部門，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門； 注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備。 企業(yè)流程圖的類型 企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來進行運作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計數(shù)的、大大小小的流程。 （ 1）流程結(jié)構(gòu)建模。關(guān)鍵路線的識別將有利于管理人員對整個流程的控制和優(yōu)化。通過一張簡單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個復(fù)雜的公司的運作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)流程則創(chuàng)造出整體的產(chǎn)品設(shè)計 ；顧客特定設(shè)計與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計要求；生產(chǎn)能力發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問題與要求；而訂單落實流程則把顧客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。 層次特性。由流程的整體特性我們知道，流程是由若干個活動通過一定方式的結(jié)合而形成的，它有自己明確的起始活動與終止活動，及特定的接受對象。 企業(yè)流程圖的繪制方法 在進行再造流程時，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢？一般來說，企業(yè)的單體流程圖相對比較簡單，人們跟蹤活動的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道 該流程是如何運作的，可一步步地記下各活動名稱和活動之間的關(guān)系，把它們連接起來就成了特定的單體流程圖。 實施 BPI 的三個主要目 提供滿意的執(zhí)行報告，使流程成果更為豐富。 業(yè)務(wù)流程改進何時有價值 BPI 項目需要團隊成員投入大量的時間和資源，因此，在決定實施 BPI項目時，應(yīng)確保實施改進流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。實踐證明：高層管理者致力于關(guān)鍵業(yè)績指標 (Key Performance Indicators，簡稱 KPIs)和例外報告，對冗長的財務(wù)報表關(guān)注較少。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時，與預(yù)算部門的人員溝通，向各部門傳達戰(zhàn)略目標，使低層管理者能確定工作目標并在此基礎(chǔ)上進行預(yù)算工作。 2）、公司整合出現(xiàn)問題 (包括實際報告和預(yù)算領(lǐng)域 )。 因此，CRM系統(tǒng)的實施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。目前國內(nèi) CRM廠商的 CRM 軟件主要是對國外進行模仿。因此，相應(yīng)的管理水平絕然無法跟上全面 CRM軟件系統(tǒng)所要求達到的水平。運用 BPI，在CRM系統(tǒng)實施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于 BPI 和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證 CRM系統(tǒng)和現(xiàn)實需求的符合。 同時，根據(jù)流程和技術(shù)的互動循環(huán)關(guān)系， BPI是 CRM的指導。一方面，實施要考慮到 BPI 的指導作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況定制相適應(yīng)的 CRM 軟件。 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著指導意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。 對流程運行效益的分析 從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設(shè)計。 5W3H 分析法的內(nèi)容 5W3H 的內(nèi)容如下 : 做事的目的（ why） :這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。 組織分工（ who） :這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務(wù)。財務(wù)數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但這種分析不一定完全是由數(shù)據(jù)支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 層次性、逐層抽象 業(yè)務(wù)流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系。因此 CRM 軟件系統(tǒng)是差異性的小眾化信息系統(tǒng)。沒有認識到 BPI 的指導作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進地變動業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。 三、 CRM與 BPI 的集成關(guān)系 CRM 的著眼點是客戶和客戶的期望。調(diào)查顯示，中國企業(yè)的計算機普及率較低，只有 11%的企業(yè)進入局域網(wǎng)， 53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用還主要停留在文字的處理上。這些國外 CRM產(chǎn)品包含著先進的管理模式，極大超越了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。 綜合之，實施 CRM 必須高度重視 (信息 )技術(shù)和流程。 我們的目 標是在不干涉和干涉過多中尋找一個平衡點。這既是員工溝通不暢的問題，也是系統(tǒng)集成欠佳的問題。缺乏良好的分析和圖表工具經(jīng)常導致以下幾種后果： 不能產(chǎn)生符合管理需要的報告。 在管理數(shù)據(jù)和編制報告時，過分依賴信息技術(shù)部的員工。 在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。這樣就可以很快地完成