【正文】 KPIs)和例外報(bào)告，對(duì)冗長(zhǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注較少。 缺乏決策者眼中滿(mǎn)意的報(bào)告和分析結(jié)果。而一些擁有大量軟件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實(shí)際工作中沒(méi)有得到有效利用。現(xiàn)在，許多商業(yè)軟件已經(jīng)能為財(cái)務(wù)部門(mén)的每項(xiàng)工作提供強(qiáng) 有力的支持，幫助企業(yè)解決工作流程的管理、個(gè)性化的預(yù)算界面、報(bào)告編制及網(wǎng)絡(luò)訪(fǎng)問(wèn)等問(wèn)題。這是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這樣的問(wèn)題，那么應(yīng)在 BPI中著重解決這一問(wèn)題。如果財(cái)務(wù)人員需要?jiǎng)h除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請(qǐng)信息技術(shù)部的員工來(lái)幫忙。 在管理數(shù)據(jù)和編制報(bào)告時(shí)，過(guò)分依賴(lài)信息技術(shù)部的員工。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值 BPI 項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)成員投入大量的時(shí)間和資源，因此，在決定實(shí)施 BPI項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)確保實(shí)施改進(jìn)流程所帶來(lái)的效益超過(guò)其所耗用的成本和努力。使用新的改進(jìn)過(guò)的流程，測(cè)量并記 錄改進(jìn)成果，進(jìn)行必要的調(diào)整。這一階段的一項(xiàng)重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計(jì)記錄下來(lái)。 設(shè)計(jì)。 計(jì)劃。 說(shuō)服。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，使 BPI 項(xiàng)目的改進(jìn)程度可被計(jì)量。 在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時(shí)候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。 實(shí)施 BPI 的三個(gè)主要目 提供滿(mǎn)意的執(zhí)行報(bào)告，使流程成果更為豐富。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)并不是一個(gè)新的概念，它是伴隨企業(yè)所有者 (或經(jīng)理人員 )有意識(shí)地 (或無(wú)意識(shí)地 )改進(jìn)業(yè)務(wù)流程操作方法而出現(xiàn)的。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會(huì)成為一句空話(huà)。繪制出一張令人滿(mǎn)意的綜合流程圖，雖然不需要幾個(gè)月時(shí)間，但幾個(gè)星期還是少不了的。要走出辦公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對(duì)流程不僅有理性認(rèn)識(shí) ，而且也有一定的感性認(rèn)識(shí)。 當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)比較簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)還是不容易的，尤其是不同的人對(duì)于次一級(jí)的單體流程是如何被濃縮成為高一級(jí)的單體流程的看法上常常會(huì)出現(xiàn)分歧，這樣對(duì)什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會(huì)有不同的意見(jiàn)，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。首先要繪制其公司級(jí)的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪制次級(jí)的綜合流程圖。這樣就可以很快地完成單體流程圖的繪制。 企業(yè)流程圖的繪制方法 在進(jìn)行再造流程時(shí)，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢？一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的單體流程圖相對(duì)比較簡(jiǎn)單，人們跟蹤活動(dòng)的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道 該流程是如何運(yùn)作的，可一步步地記下各活動(dòng)名稱(chēng)和活動(dòng)之間的關(guān)系，把它們連接起來(lái)就成了特定的單體流程圖。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)流程圖可用計(jì)算機(jī)來(lái)模擬與優(yōu)化。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性。 /P p 可計(jì)算機(jī)化。以免干擾視線(xiàn)，使流程圖出現(xiàn)了不必要的復(fù)雜化。 流程是由活動(dòng)組成的，而活動(dòng)是一個(gè)相對(duì)概念，很多活動(dòng)本身就是一個(gè)復(fù)雜的流程，流程中套著流程。不會(huì)使人感 到困惑。通過(guò)完整的流程圖，人們很容易就能看清流程的來(lái)龍去脈，流程所包含的活動(dòng)組成，各活動(dòng)之間以什么主式結(jié)合的，有的流程圖中還可看出各活動(dòng)是由什么部門(mén)的人參與的。由流程的整體特性我們知道，流程是由若干個(gè)活動(dòng)通過(guò)一定方式的結(jié)合而形成的，它有自己明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng)，及特定的接受對(duì)象。通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的流程圖的研究，我們發(fā)現(xiàn)一張好的流程圖往往 具有如下特性之一或多個(gè)： 表達(dá)完整性。 組織圖以簡(jiǎn)潔、明了、直觀著稱(chēng)。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰(shuí)匯報(bào)、相互間的工作關(guān)系、溝通渠道和直線(xiàn)職權(quán)等。 企業(yè)流程圖的特性 在多年盛行的職能型企業(yè)中 ，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門(mén)中工作，各部門(mén)的員工對(duì)自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識(shí)，部門(mén)與部門(mén)之間也有著清晰的邊界，而部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系則通過(guò)一張組織圖就能直觀的反映出來(lái)。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個(gè)流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。企業(yè)綜合流程圖正是通過(guò)這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯(cuò)落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡(jiǎn)潔明了。同樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個(gè)流程可能就是由多個(gè)流程組成的復(fù) 合體。 層次特性。它使企業(yè)的決策者能一覽無(wú)遺地看出：公司真正的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)，誰(shuí)是它的目前服務(wù)對(duì)象，誰(shuí)又是它的未來(lái)服務(wù)對(duì)象。這種“非顧客”為企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程提供了非常重要的“輸入”。 非顧客特性。 另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企業(yè)流程運(yùn)作的最終接受者，而且是企業(yè)運(yùn)作流程中的一部分。它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要。企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系，根本就沒(méi)想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來(lái)，因 此，組織圖上就更見(jiàn)不到“顧客”的身影。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會(huì)出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都未曾出現(xiàn)過(guò)的對(duì)象：顧客。通過(guò)一張簡(jiǎn)單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫(huà)出一個(gè)復(fù)雜的公司的運(yùn)作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程則創(chuàng)造出整體的產(chǎn)品設(shè)計(jì) ；顧客特定設(shè)計(jì)與輔助流程滿(mǎn)足了顧客特殊的設(shè)計(jì)要求；生產(chǎn)能力發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠(chǎng)；顧客溝通流程解答了顧客的問(wèn)題與要求；而訂單落實(shí)流程則把顧客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。它反映了構(gòu)成一個(gè)個(gè)流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系。 企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。企業(yè)的組織圖以簡(jiǎn)潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該 企業(yè)是如何構(gòu)建的。而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。 二、企業(yè)的綜合流程圖 我們說(shuō)企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對(duì)照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο?法。 PERT 網(wǎng)主要用于生產(chǎn)和工藝流程。關(guān)鍵路線(xiàn)的識(shí)別將有利于管理人員對(duì)整個(gè)流程的控制和優(yōu)化。根據(jù)這三個(gè)時(shí)間值可以期望時(shí)間值 (TE)、方差 (σ 2)和標(biāo)準(zhǔn)差 (σ )。 每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間用三點(diǎn)估計(jì)法來(lái)估測(cè)，即由非常熟悉該活動(dòng)的人員估計(jì)三個(gè)值；最樂(lè)觀時(shí)間、最可能時(shí)間、最悲觀時(shí)間。它的基本原理是：用網(wǎng)絡(luò)來(lái)表示生產(chǎn)和工作的進(jìn)度，計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng) (也稱(chēng)作業(yè)或工序 )的有關(guān)時(shí)間參數(shù)，使管理者對(duì)全局有一個(gè)比較完整清晰的了解，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析制定日程計(jì)劃，以求得完工期、資源和成本的優(yōu)化方案。常見(jiàn)的流程狀態(tài)建模方法有： PERT、 GRAI 和 Pertri 等。當(dāng)某個(gè)活動(dòng)被執(zhí)行以后，流程就由一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個(gè)狀態(tài)。 （ 2）流程狀態(tài)建模。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。 （ 1）流程結(jié)構(gòu)建模。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)，往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動(dòng)、活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖 是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語(yǔ)來(lái)分析和表達(dá)企業(yè)的流程。 一般來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)： ； ； ； 。在 ISO9000 系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程就用這種方式來(lái)表達(dá)，這種模型在企業(yè)中也稱(chēng)為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。 流程的工藝視圖 企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來(lái)說(shuō)可分兩大類(lèi)：?jiǎn)误w流程圖與綜合流程圖。 企業(yè)流程圖的類(lèi)型 企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大小小的流程。這樣，在進(jìn)行再造時(shí)，我們就能很方便地識(shí)別再造的關(guān)鍵所在，以及其他流程對(duì)將被再造的流程有何影響。這種表示可以通過(guò)文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達(dá)只 是在一般意義上對(duì)流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識(shí)流程、分析流程以及對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。 ：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。 ：部門(mén)負(fù)責(zé)人、咨詢(xún)公司顧問(wèn)和客戶(hù)方高管。 二、項(xiàng)目界限明確界定 ：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 ，充分思考，提出更多的建議。 一、與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作 ，共同努力把項(xiàng)目做好。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門(mén)作為第一批的實(shí)施部門(mén)； 注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)； 實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn) 改進(jìn) 推廣”方法。所有受實(shí)施影響的相關(guān) 部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。 KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)全面支持。但是這里需要一系列假設(shè)，才能對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行分析，包 括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。 回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為 ((525,600500)/525,600)*100=% 另外有一個(gè)（ Six Sigma Process Sigma Calculator），你只要輸入相應(yīng)的機(jī)會(huì)數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動(dòng)計(jì)算出流程產(chǎn)出率。 回到的電力公司的例子。電力公司的例子相對(duì)比較直接而且簡(jiǎn)單，但在很多情況下你可能需要一個(gè)正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過(guò)程。持續(xù)一分鐘沒(méi)電對(duì)于客戶(hù)來(lái)講就是缺 陷。 回到所講的電力公司的例子。你首先必須與你的客戶(hù)進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會(huì)引起客戶(hù)不滿(mǎn)意，這些事件都是缺陷。不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求就是出現(xiàn)了缺陷。如果斷電時(shí)間不超過(guò) 1分鐘，客戶(hù)是可以容忍的，可以將斷電時(shí)間少于 1分鐘定義為機(jī)會(huì)，而超過(guò) 1 分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。對(duì)于每 100 萬(wàn)個(gè)低于 個(gè)的缺陷這一事實(shí)客戶(hù)可以容忍。超出的出錯(cuò)就被認(rèn)定為缺陷。比如說(shuō)，一個(gè)員工每天的工作有 30 項(xiàng)程序，每個(gè)過(guò)程都有可能出錯(cuò)，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯(cuò)誤發(fā)生。如果每個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)這一語(yǔ)言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？ 如果一定要計(jì)算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。 如果整個(gè)公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個(gè)人都理解這一語(yǔ)言，確定流程σ是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個(gè)組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn) 6σ的質(zhì)量方法，計(jì)算σ才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠(chǎng)之間可以進(jìn)行相互比較。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測(cè)試出了過(guò)程能力，經(jīng)過(guò)計(jì)算的產(chǎn)出率（ yield）是 %。 舉例說(shuō)明。 十、流程的σ測(cè)試 許多人聽(tīng)到 6σ質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們自己的流程σ，以判斷他們距離 6σ有多遠(yuǎn)。 Rearrangement 重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。 八、流程問(wèn)題思考工具： 5W3H 分析法 九、流程優(yōu)化工具： ECRS技巧 ECRS 技巧是指 Elimination（取消）、 Combination（合并）、Rearrangement（重排）和 Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作