【正文】 示。 流程的工藝視圖的特點是：比較形象、直觀，易于理解。 一、企業(yè)的單體流程圖 企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計方法 目錄 1 企業(yè)流程圖概述 2 企業(yè)流程圖的類型 3 企業(yè)流程圖的特性 4 企業(yè)流程圖的繪制方法 企業(yè)流程圖概述 要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。 ，以項目為已任。 持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 —— 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 廣泛參與。 第 5步：找出流程的σ 如果不使用 6σ計算器，最后一個步驟就是利用上述第 4步計算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表（概率與數(shù)理統(tǒng)計中可以很方便地找到有關(guān)表格）中方便地查出σ值?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。 回到有關(guān)電力公司 的例子。當(dāng)一個企業(yè)只為了某一個職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮 6σ，這個企業(yè)最好是等到每一個人應(yīng)用并理解 6σ時再加以應(yīng)用。 Simplification 簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。 六、流程描述工具 描述組織實體（崗位） 間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系。如果兩方面都按照 1分～ 5分評價，就可將項目分成四 個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領(lǐng)域。 咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動 BPR 項目的作用。 流程管理項目流程 一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團隊，如部門經(jīng)理為主） 組織流程調(diào)研 確定流程梳理范圍 流程描述 1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 2）畫出流程圖 3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范 流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù) 二、流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊確認(rèn)） ：實現(xiàn)流程描述 ，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。 業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。 企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程： 對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率 對內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。企業(yè)流程管理方法與工具 企業(yè)流程管理方法與工具 企業(yè)流程管理（ Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目錄 1 什么是企業(yè)流程管理 2 流程管理項目宗旨 3 流程管理的三種不同層次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目標(biāo) 7 流程管理原則 71.1 一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造 二、改變流程上傳遞的信息流 三、改變流程上的知識流 8 流程管理項目流程 9 幾種流程管理方法與工具 10 流程管理方案實施 11 流程管理項目的關(guān)鍵成功因素 一、與內(nèi)部顧問團隊精誠合作 二、項目界限明確界定 什么是企業(yè)流程管理 企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。 流程管理的目的 第一種觀點 : ； ； ； ； ，永不過時。 面向客戶的原則。 三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)） 1.組織流程調(diào)研 幾種流程管理方法與工具 一、尋找入手點工具：學(xué)習(xí)五角星 公司從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是最佳實踐的過程。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 四、流程選擇工具：流程排序 可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程?？山柚鞣N流程描述軟件實現(xiàn)，比如 Aris、 Visio、Smartdraw 等等。 十、流程的σ測試 許多人聽到 6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離 6σ有多遠。如果每個人沒有學(xué)習(xí)這一語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？ 如果一定要計算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子。如果斷電時間不超過 1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少于 1分鐘定義為機會，而超過 1 分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。持續(xù)一分鐘沒電對于客戶來講就是缺 陷。但是這里需要一系列假設(shè)，才能對最終結(jié)果進行分析，包 括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。所有受實施影響的相關(guān) 部門的負責(zé)人都應(yīng)該參與到項目之中。 ，充分思考，提出更多的建議。這種表示可以通過文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達只 是在一般意義上對流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識流程、分析流程以及對流程進行重新設(shè)計，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。企業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖 是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達企業(yè)的流程。 （ 2）流程狀態(tài)建模。 每項活動所需要的時間用三點估計法來估測，即由非常熟悉該活動的人員估計三個值；最樂觀時間、最可能時間、最悲觀時間。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο?法。 企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根本就沒想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來，因 此，組織圖上就更見不到“顧客”的身影。這種“非顧客”為企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程提供了非常重要的“輸入”。企業(yè)綜合流程圖正是通過這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡潔明了。 組織圖以簡潔、明了、直觀著稱。不會使人感 到困惑。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計算機化特性。首先要繪制其公司級的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪制次級的綜合流程圖。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會成為一句空話。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)改進的機會，使 BPI 項目的改進程度可被計量。這一階段的一項重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計記錄下來。如果財務(wù)人員需要刪除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請信息技術(shù)部的員工來幫忙。而一些擁有大量軟件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實際工作中沒有得到有效利用。 增加了解企業(yè)現(xiàn)有和未來狀況的難度。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進行溝通。例如，某一領(lǐng)域的負責(zé)人 (如預(yù)算領(lǐng)域 )往往不愿意與其他領(lǐng)域的負責(zé)人 (如月末匯總報告領(lǐng)域 )討論 公司面臨的問題及改進方案等。這將導(dǎo)致無效后果： 1）、分支機構(gòu)財務(wù)經(jīng)理失去動力，不愿合作。 業(yè)務(wù)流程改進概觀 為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進的目標(biāo)，需要采取以下三項措施 將預(yù)算及報告流程分成幾個子流程。它要求對企業(yè)原有的營銷體系進 行重新設(shè)計，建立一套嶄新的扁平營銷組織體系，這將會涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計，供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略調(diào)整等。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。如果一家公司在實施 CRM項目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會被自動化流程所放大，造成的損失也會更大。 這兩種失敗究其原因是實施 CRM 的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識或者說根本沒有認(rèn)識到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動關(guān)系。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想 ，所以在中國客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。因此，在此種背景下對 CRM 進行 BPR 的實施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了 CRM 項目。 總結(jié)之， CRM 實施中采用 BPR 的應(yīng)用方法不符合國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀?？蛻?、流程是CRM 的第一、第二關(guān)注點；如 BPR， BPI 的核心思想是流程管理思想。整個企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費者進行系統(tǒng)化的設(shè)計和管理。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的管理水平 ，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實際情況。因此， CRM 必然會帶動 BPI發(fā)展進程，必然會促使 BPI 理論與實踐的進一步深化。另一方面，以 BPI 作為流 程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新營銷模型。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ BusinessProcess） 業(yè)務(wù)流程（ Business Process） 目錄 1 什么是業(yè)務(wù)流程 2 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 3 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 4 業(yè)務(wù)流程方向 什么是業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是為達到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。 同時對于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個人員都要有自己的反饋。這五個學(xué)習(xí)的來源被稱為“學(xué)習(xí)五角星” 學(xué)習(xí)五角星內(nèi)容分析 客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā) 。 工作進程（ when） :工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時間預(yù)算）。 工作資源 （ how much） :完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。 5W3H 分析法 5W3H 分析法的作用 5W3H 分析法，又稱“八何分析法”。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 其次，對于流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權(quán)限范圍內(nèi)直接修改）以促進流程的持續(xù)改進，業(yè)務(wù)流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務(wù)分析人員或管理人員的職責(zé)，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。不同層級的部門有著對業(yè)務(wù)流程不同的分級管理權(quán)限?；顒优c活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。同時還要考慮小眾化的 CRM軟件系統(tǒng)實施所必需的大量客制化工作，對業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶的具體情況進行制訂。 CRM 對 BPI 的支持表現(xiàn)在 CRM項目實施可以強化落實 BPI 所設(shè)計的新流程，鞏固 BPI的成果。 總結(jié)之， CRM系統(tǒng)實施之前或?qū)嵤┲羞M行的 BPI 工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為 CRM產(chǎn)品選型提供切實的依據(jù)。實踐證明，在企業(yè) CRM 建設(shè)或?qū)嵤┻^程中， BPI 為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的 變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段。 BPI 的任務(wù)是以漸進但是系統(tǒng)規(guī)劃的方式來設(shè)計流程去支持