【正文】 工作結(jié)果（ how do you feel） :工作結(jié)果預(yù)測。 工作資源 （ how much） :完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。 工作進(jìn)程（ when） :工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時間預(yù)算）。 組織分工（ who） :這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔(dān)什么工作任務(wù)。 5W3H 分析法的內(nèi)容 5W3H 的內(nèi)容如下 : 做事的目的（ why） :這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。 5W3H 分析法 5W3H 分析法的作用 5W3H 分析法，又稱“八何分析法”。企業(yè)通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來尋求知識和啟發(fā) 。 咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動 BPR 項目的作用。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。這五個學(xué)習(xí)的來源被稱為“學(xué)習(xí)五角星” 學(xué)習(xí)五角星內(nèi)容分析 客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。財務(wù)數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但這種分析不一定完全是由數(shù)據(jù)支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。 對流程運行效益的分析 從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設(shè)計。 其次，對于流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權(quán)限范圍內(nèi)直接修改）以促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務(wù)分析人員或管理人員的職責(zé)，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。 同時對于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個人員都要有自己的反饋。 人是業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動者，組織中的每一個人都會在業(yè)務(wù)流程中充當(dāng)一個角色。 圖：企業(yè)部門之間的層次關(guān)系表 為使得 所建立的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢的運行，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進(jìn)的過程。不同層級的部門有著對業(yè)務(wù)流程不同的分級管理權(quán)限。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進(jìn)行細(xì)化，落實到各個部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 層次性、逐層抽象 業(yè)務(wù)流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系。 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著指導(dǎo)意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變?；顒优c活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ BusinessProcess） 業(yè)務(wù)流程（ Business Process） 目錄 1 什么是業(yè)務(wù)流程 2 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 3 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 4 業(yè)務(wù)流程方向 什么是業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。這條路上雖然不一定要跑高級轎車，但是普通轎車或一般的汽車正適合（本土化程度與定制化很高的 CRM 系統(tǒng)），這樣車與路二者同樣可以相得益彰。若完全依照 CRM 系統(tǒng)（特別是國外本土化水平不高但管理細(xì)化程度高的 CRM 產(chǎn)品）來進(jìn) 行流程變動（需采用 BPR方式），就是要為這輛高級轎車專門修一條企業(yè)無力修建的高速公路，如此方能體現(xiàn)這輛高級轎車的性能與價值，然而企業(yè)難以承受這個重壓。同時還要考慮小眾化的 CRM軟件系統(tǒng)實施所必需的大量客制化工作，對業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶的具體情況進(jìn)行制訂。另一方面，以 BPI 作為流 程改造的工具，設(shè)計并構(gòu)造新營銷模型。因此 CRM 軟件系統(tǒng)是差異性的小眾化信息系統(tǒng)。一方面，實施要考慮到 BPI 的指導(dǎo)作用，根據(jù)企業(yè)的實際情況定制相適應(yīng)的 CRM 軟件。 CRM 對 BPI 的支持表現(xiàn)在 CRM項目實施可以強化落實 BPI 所設(shè)計的新流程，鞏固 BPI的成果。因此， CRM 必然會帶動 BPI發(fā)展進(jìn)程，必然會促使 BPI 理論與實踐的進(jìn)一步深化。如前所述，實施 CRM必然要進(jìn)行 BPI。 CRM 軟件系統(tǒng)及其包含的管理理念的實施和應(yīng)用， 不可避免地要對企業(yè)原來的管理方式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動。 總結(jié)之， CRM系統(tǒng)實施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的 BPI 工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為 CRM產(chǎn)品選型提供切實的依據(jù)。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的管理水平 ，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實際情況。沒有認(rèn)識到 BPI 的指導(dǎo)作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進(jìn)地變動業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。 同時，根據(jù)流程和技術(shù)的互動循環(huán)關(guān)系， BPI是 CRM的指導(dǎo)。實踐證明，在企業(yè) CRM 建設(shè)或?qū)嵤┻^程中， BPI 為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的 變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段。整個企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費者進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計和管理。 /P p （一） BPI是實施 CRM的前提與指導(dǎo) 一個企業(yè)要成為 CRM 企業(yè) ,首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時企業(yè)還必須找出當(dāng)前營銷與銷售流 程中存在的弱點 ,并確定相應(yīng)的改善目標(biāo) ,然后對自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)的調(diào)整，即進(jìn)行 BPI。可見，CRM 和 BPI 提出的方法會存在交叉，但著眼點有很大的不同。 BPI 的任務(wù)是以漸進(jìn)但是系統(tǒng)規(guī)劃的方式來設(shè)計流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然這個戰(zhàn)略不一定必然是以客戶為中心的 CRM 戰(zhàn)略?？蛻?、流程是CRM 的第一、第二關(guān)注點；如 BPR， BPI 的核心思想是流程管理思想。 三、 CRM與 BPI 的集成關(guān)系 CRM 的著眼點是客戶和客戶的期望。運用 BPI，在CRM系統(tǒng)實施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于 BPI 和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證 CRM系統(tǒng)和現(xiàn)實需求的符合?！? BPI 為企業(yè)找到一條適合其需求又相對穩(wěn)健之路。 總結(jié)之， CRM 實施中采用 BPR 的應(yīng)用方法不符合國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。不 是績效的巨大改善，而是一團(tuán)糟的企業(yè)現(xiàn)狀。如此，少數(shù)能容忍到 BPR 全程實施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功經(jīng)驗在 CRM及 BPR 的理念及操作下全完了，不值一錢，企業(yè)原本能正常運作的規(guī)章制度也全完了。國外的 CRM 產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對企業(yè)的流程、制度的要求非常高。因此，在此種背景下對 CRM 進(jìn)行 BPR 的實施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了 CRM 項目。調(diào)查顯示，中國企業(yè)的計算機普及率較低，只有 11%的企業(yè)進(jìn)入局域網(wǎng)， 53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數(shù)企業(yè)的計算機應(yīng)用還主要停留在文字的處理上。因此，相應(yīng)的管理水平絕然無法跟上全面 CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。而被動接受的來自西方的 CRM，其所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)重脫離中國實際。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想 ，所以在中國客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。 圖 2 BPI、 BPR 影響力變化 其次，我國大多數(shù)企業(yè)尚不具備在 CRM實施中進(jìn)行 BPR 的管理水平和信息化水平。其次，由于實施的風(fēng)險過大，同時實施 CRM 的效益也不可能立竿見影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會中途停止 CRM 項目。按照丁斌、丁邦滿的論述， BPR 應(yīng)運用于高度危機的企業(yè)，而實施 CRM 的大多數(shù)企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對 CRM 的流程進(jìn)行BPR就會出現(xiàn)兩種結(jié)果。 這兩種失敗究其原因是實施 CRM 的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識或者說根本沒有認(rèn)識到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動關(guān)系。這些國外 CRM產(chǎn)品包含著先進(jìn)的管理模式，極大超越了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。目前國內(nèi) CRM廠商的 CRM 軟件主要是對國外進(jìn)行模仿。而國內(nèi)大多數(shù) CRM項目恰恰忽略了這點，所以也就為 CRM 項目的失敗埋下隱患。如果一家公司在實施 CRM項目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會被自動化流程所放大，造成的損失也會更大。 CRM項目應(yīng)該在一個較為健康的機體上實施，這樣才能保證成功率。二者不存在誰決定誰，誰迎合誰的問題，也定然不存在只顧誰而不管誰的問題。下圖描述了二者的關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。 綜合之，實施 CRM 必須高度重視 (信息 )技術(shù)和流程。 因此，CRM系統(tǒng)的實施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。 CRM 中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實現(xiàn) CRM 戰(zhàn)略的使能者之一。它要求對企業(yè)原有的營銷體系進(jìn) 行重新設(shè)計，建立一套嶄新的扁平營銷組織體系，這將會涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計，供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略調(diào)整等。 一、 CRM實施中的技術(shù)和流程 CRM 是以客戶為中心保持、增長客戶價值的商務(wù)戰(zhàn)略。有名的“陽光三論”指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企 業(yè)戰(zhàn)略和簡單實用三個總體方向，但是它沒有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。 利用流程促成因素改進(jìn)目標(biāo)行為。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀 為實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)，需要采取以下三項措施 將預(yù)算及報告流程分成幾個子流程。 我們的目 標(biāo)是在不干涉和干涉過多中尋找一個平衡點。 2）、公司整合出現(xiàn)問題 (包括實際報告和預(yù)算領(lǐng)域 )。 總公司幾乎不干涉分支結(jié)構(gòu)的分析流程。這將導(dǎo)致無效后果： 1）、分支機構(gòu)財務(wù)經(jīng)理失去動力，不愿合作。這一問題僅出現(xiàn)在有許 多分支機構(gòu)的公司。在系統(tǒng)的集成方面，信息技術(shù)部門可以協(xié)助選擇方便大家溝通的軟件平臺和軟件包。這種無效的做法將導(dǎo)致： 在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入數(shù)據(jù) 在管理報告中缺少來自不同操作部門的豐富信息 預(yù)算及報告流程整合欠佳 對簡單而高價值的分析方式?jīng)]有共識 要解決上述困境，管理層應(yīng)在財務(wù)領(lǐng)域提供強有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，某一領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人 (如預(yù)算領(lǐng)域 )往往不愿意與其他領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人 (如月末匯總報告領(lǐng)域 )討論 公司面臨的問題及改進(jìn)方案等。這既是員工溝通不暢的問題，也是系統(tǒng)集成欠佳的問題。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時，與預(yù)算部門的人員溝通，向各部門傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，使低層管理者能確定工作目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算工作。在高層管理者滿意前，預(yù)算及報告可能要經(jīng)過多次修改。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進(jìn)行溝通。 與企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃不相匹配。在許多企業(yè)中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問題，但是卻沒有采取一些積極的措施來改善這一狀況。 難以獲得預(yù)算及報告。 增加了解企業(yè)現(xiàn)有和未來狀況的難度。缺乏良好的分析和圖表工具經(jīng)常導(dǎo)致以下幾種后果： 不能產(chǎn)生符合管理需要的報告。實踐證明：高層管理者致力于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (Key Performance Indicators，簡稱