【正文】 中不會(huì)超過(guò) 個(gè)出現(xiàn)缺陷。 第 2步：定義缺陷（ defect） 缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。對(duì)于 Motorola 來(lái)講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常工作。 第 3步：測(cè)試你的機(jī)會(huì)與缺陷 確定了什么是機(jī)會(huì)、什么是缺陷后，你便可以度量他們。采集的數(shù)據(jù)是： 機(jī)會(huì)（去年）： 525,600 分鐘 缺陷（去年）： 500 分鐘 第 4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率（ yield） 從機(jī)會(huì)總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會(huì)總數(shù)，再乘以 100，即可得到過(guò)程產(chǎn) 出。 流程管理方案實(shí)施 一、流程再造實(shí)施計(jì)劃 會(huì) ：流程與規(guī)范描述方法和技巧 ，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度 二、考評(píng)方案實(shí)施計(jì)劃 流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)，否則企 業(yè)很容易回到原來(lái)的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很 大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。 ，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。 ：崗位、崗位參與人。 通過(guò)企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系如何，企業(yè)流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。企業(yè)的流程圖一方面反映每一 流程中各活動(dòng)之間的關(guān)系，另一方面用來(lái)反映各流程之間的關(guān)系。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來(lái)表示單個(gè)流程。企業(yè)流程的工藝視圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。企業(yè)流程是一個(gè)復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個(gè)多元的復(fù)雜的集合。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互作用的鄰接關(guān)系。流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來(lái)考慮活動(dòng)之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。 PERT，即 Program Evaluation Review Technique，稱之為“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”，是 1958 年在安排和控制北極星導(dǎo)彈過(guò)程中，由美國(guó)海軍特別項(xiàng)目辦公室倡導(dǎo)發(fā)展起來(lái)的一種管理手段。需要這三個(gè)時(shí)間估算值作為活動(dòng)的不確定的度量標(biāo)準(zhǔn)，并代表人們對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)性方案中大部分活動(dòng)的全部 認(rèn)識(shí)。 PERT 網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時(shí)間的關(guān)鍵路線分析外，擴(kuò)展的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)還用于時(shí)間費(fèi)用、時(shí)間 人力的權(quán)衡和優(yōu)化。這兩種方法的專業(yè)性都是很強(qiáng)的。在企業(yè)的組織圖中，企業(yè)的員工個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系并沒(méi)有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。它不是以活動(dòng)為基本單位，相反，它以一個(gè)個(gè)活動(dòng)的集合 流程作為基本單位。 顧客特性。而在綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置。這里，不是個(gè)體組成的群體概念，而是與概念的形成、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及制造這三個(gè)關(guān)鍵流程互動(dòng)的要素。這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同一般之處。流程有一個(gè)重要的特性是其層次性，也就是說(shuō)，組成復(fù)雜流程的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個(gè)或多個(gè)流程。 企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事無(wú)巨細(xì)的流程全部展示在一張圖上。組織圖勾畫(huà)出正式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。同樣，一個(gè)合適的流程圖也必須有一定的特色。一個(gè)完整的流程才能產(chǎn)生特定的結(jié)果。 簡(jiǎn)潔明了性。流程圖的簡(jiǎn)潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。事實(shí)上，目前只有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)流程才動(dòng)用計(jì)算機(jī)來(lái)模擬，這些流程圖才需具備可計(jì)算機(jī)化特性。由于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。在繪制公司級(jí)的綜合流程圖時(shí)，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體流程，這些單體流程之間的關(guān)系如何，其層次性又如何，也就是說(shuō)，通過(guò)高度的概括，使這些單體流程盡可能的包含進(jìn)去，形成一些最高級(jí)主要流程，再理清這些主要流程之間的關(guān)系， 從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。不管怎樣，對(duì)綜合流程圖的繪制是要有一個(gè)心理準(zhǔn)備。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（ Business Process Improvement， BPI） 目錄 1 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述 實(shí)施 BPI 的三個(gè)主要目 BPI 能產(chǎn)生以下明顯的積極影響 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施階段 2 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀 3 CRM 與BPI 的集成關(guān)系研究 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程操作上獲得重大改進(jìn)的系統(tǒng)方法。 節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。當(dāng)研究階段發(fā)現(xiàn)有意義的改進(jìn)機(jī)會(huì)時(shí)，可將之記錄下來(lái)，以便用做說(shuō)服組織采取變革的證據(jù)。制定一份詳細(xì)的計(jì)劃書(shū)，列出變革項(xiàng)目的步驟及所涉及的人員。 執(zhí)行。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況 在遇到以下幾種情況時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來(lái)顯著的成效。這種無(wú)效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響： 浪費(fèi)時(shí)間 增加成本 員工產(chǎn)生挫敗感 決策遲緩 這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。從 20世紀(jì) 90 年代開(kāi)始，財(cái)務(wù)軟件進(jìn)人迅速發(fā)展時(shí)期。這將導(dǎo)致以下結(jié)果： 在數(shù)據(jù)庫(kù)間進(jìn)行手工數(shù)據(jù)傳輸 報(bào)告提交采用手工方式 浪費(fèi)時(shí)間 報(bào)告編制延遲 即使軟件升級(jí)只是流程改進(jìn)的一個(gè)組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對(duì)它進(jìn)行成本效益分析，如果效益顯著，就應(yīng)在實(shí)施 BPI時(shí)進(jìn)行軟件升級(jí)。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財(cái)務(wù)信息 (比如 12 個(gè)月的發(fā)展趨勢(shì) )，最好采用圖表形式 (如柱狀圖 )。 為解決這些 問(wèn)題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后設(shè)計(jì)一套有效的圖表來(lái)表示這些關(guān)鍵指標(biāo)。這一問(wèn)題將導(dǎo)致以下后果： 員工產(chǎn)生挫敗感 預(yù)算周期延長(zhǎng) 報(bào)告周期延長(zhǎng) 決策遲緩 在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可以通過(guò)基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報(bào)告軟件 (如果員工在不同的地方 )，或者簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報(bào)告的提交速度。管理者往往將基層報(bào)告上來(lái)的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相比較 (圖 )，如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓部門(mén)經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報(bào)告。 財(cái)務(wù)活動(dòng)與系統(tǒng)的整合差。這可能與上述第二個(gè)問(wèn)題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng) (如總分類賬、預(yù)算、集成和分析工具 )集成欠佳。 總公司與各地分支機(jī)構(gòu)缺乏聯(lián)系。 2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，且出錯(cuò)數(shù)據(jù)難以得到證實(shí)。 3）、由于術(shù)語(yǔ)使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。 確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些特殊領(lǐng)域可以改進(jìn)。 指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的客戶關(guān)系管理（ CRM）和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（ BPI）集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實(shí)施 CRM 的關(guān)鍵。因此，實(shí)施 CRM必然需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。也就是說(shuō)，在實(shí)施 CRM 系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行 CRM 軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè) 信息技術(shù)的系統(tǒng)。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)；通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動(dòng)可以使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的發(fā)展。但是在CRM實(shí)施中，往往出現(xiàn) 兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向： 第一，在原有流程上引入 CRM 軟件系統(tǒng)。因此，在有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施 CRM 系統(tǒng)，只會(huì)使情況越來(lái)越糟。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)的 CRM產(chǎn)品仍屬舶來(lái)品，本土化程度很低。 二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施 CRM 需要 BPI 對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施 CRM 更需要用 BPI 而非 BPR，這是因?yàn)椋? 首先，大多數(shù)實(shí)施 CRM 的企業(yè)并非都處在 BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存發(fā)展危險(xiǎn)期。這樣也導(dǎo)致了 CRM 實(shí)施的失敗。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況下，被動(dòng)地接受 CRM，這是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)。另外，中國(guó)企 業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國(guó)企業(yè)成功推行 CRM的進(jìn)程。 第三，強(qiáng)調(diào)依據(jù) CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實(shí)施 BPR 是錯(cuò)誤的邏輯。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的 CRM并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)什么質(zhì)的飛躍?！?BPR 來(lái)得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來(lái)人們倡導(dǎo) BPI。因此， BPI 才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施 CRM的關(guān)鍵。它 的著眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。因此， CRM 與 BPI二者間需要有也可能集成。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強(qiáng)行推行 CRM軟件，不可能達(dá)到 CRM 的預(yù)定目標(biāo)，反而會(huì)因信息技術(shù)強(qiáng)化效率的功能使原有流程的錯(cuò)誤放大，從而南轅北轍。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況， BPI的范圍與程度必須要對(duì) CRM 軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。實(shí)踐早已證明，這種超越現(xiàn)實(shí)狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動(dòng)蕩。認(rèn)識(shí)到客戶資產(chǎn)對(duì)企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了 CRM這把在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中可以左右馳騁、笑傲天地的商場(chǎng)利器，竭盡全力的實(shí)施 CRM 系統(tǒng)。更由于 CRM天生具備的征服企業(yè)的強(qiáng)大能力，推動(dòng)了 CRM在企業(yè)中的頻繁實(shí)踐，由此可見(jiàn)， CRM 對(duì) BPI 起到催化作用。 MarketForce 指出，必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有哪一個(gè) CRM 系統(tǒng)能符合所有公司的需要， CRM 系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合。在進(jìn)行 BPI工作時(shí)，利用 CRM 系統(tǒng)來(lái)簡(jiǎn)化流程，設(shè)計(jì)的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。依據(jù)其現(xiàn)狀，企業(yè)可修筑一條柏油路（即采用 BPI 方式）?；顒?dòng)之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動(dòng)在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。 這種優(yōu)化的目的實(shí)際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度，爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)的最大化。 業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門(mén)之間的層次關(guān)系。 以人為本 組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構(gòu)成他們每日操作的工作流程。 首先，每個(gè)人員都能查看到這些業(yè)務(wù)流程，他 們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程、流程的業(yè)務(wù)意義和目的，這些業(yè)務(wù)流程通過(guò)切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務(wù)的圖形、說(shuō)明文字、相應(yīng)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等等）得以展現(xiàn)。因此，對(duì)業(yè)務(wù)流程的效益分析是評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)重要方面。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。 企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍： 同一分支中的不同部門(mén) 同一組織中的不同分支 同一行業(yè)中的不同組織 不同行業(yè)中的不同組織 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以比較的內(nèi)容： 預(yù)算或財(cái)政績(jī)效 顧客服務(wù)提供系統(tǒng)及其度量指標(biāo) 生產(chǎn)率 技術(shù)應(yīng) 用 計(jì)劃和項(xiàng)目管理業(yè)績(jī) 人力資源管理 財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的步驟： 理解現(xiàn)有流程圖的最好方法是將它們畫(huà)在圖上，流程圖有用，但是繪圖過(guò)程的作用更大，它可以增加對(duì)任務(wù)和問(wèn)題以及自己如何支持同伴完成任務(wù)的認(rèn)識(shí)，可以促進(jìn)個(gè)人對(duì)流程主動(dòng)的改進(jìn)。 工作任務(wù)（ what） :包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。 方法工具（ how） :完成工作所需用到的工具方法及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。