【正文】 如人、財、物、時間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機(jī)制等條件的配合。 工作切入點(diǎn)（ where） :從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止。 運(yùn)用 5W3H 分析法，進(jìn)行顧客分析、市場需求分析，解決計劃編制的結(jié)構(gòu)問題、方向問題、執(zhí)行力問題。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且 這種幫助并不只局限于流程的下端。 業(yè)務(wù)流程方向 業(yè)務(wù)需求庫 —— 達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要需求 業(yè)務(wù)策略庫 —— 當(dāng)前的、提議的以及潛在的變革領(lǐng)域 內(nèi)部和外部影響的方向陳述 設(shè)計準(zhǔn) 則 附錄： 學(xué)習(xí)五角星法 什么是學(xué)習(xí)五角星法？ 公司可以從不同的來源學(xué)習(xí)了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：顧客、供貨商、員工、顧問以及標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐的過程。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，在這個規(guī)則和約束范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)變化的商業(yè)環(huán)境對業(yè)務(wù)流程做出迅速修 改，這樣不必等到領(lǐng)導(dǎo)了解情況后再做出決策從而失去機(jī)會。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個人都會有自己清晰的職責(zé)，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團(tuán)隊意識，明確自己在一個個業(yè)務(wù)流程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。 圖：業(yè)務(wù)流程的 層次性 這樣一個層次關(guān)系符合人們的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。 而狹義的業(yè)務(wù)流程，則認(rèn)為它僅僅是與客戶價值的滿足相聯(lián)系的一系列活動 。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠(yuǎn)、不可能之事。 用一個比喻來表述 CRM 和 BPI 的集成關(guān)系：如果把 CRM 比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實(shí)施 CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費(fèi)資源且轎車對黃土路的破壞作用更加明顯。也就是說 ,所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)量身定制的、開放的 ,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計算機(jī)系統(tǒng)相集成。 總之，在 CRM實(shí)施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識到 CRM與 BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。它要求企業(yè)進(jìn)行管理流程的改善，建立與 CRM 系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。 （二） CRM 是 BPI 的催化劑和支持 人們越來越認(rèn)識到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動以及整個社會管理思想的變革。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特別是 CRM廠商，提出的實(shí)施策略非常的簡單。因此，實(shí)施 CRM 前必須進(jìn)行 BPI。在實(shí)施 CRM 過程中 , BPI 是一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié) ,脫離了管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化 ,脫離了對流程的不斷改革 , CRM 的作用就會大打折扣?？偲饋碇v， BPI的關(guān)注點(diǎn)首先是流程，其次是客戶。通過一系列 CRM特有的機(jī)制更好地識別、獲得、管理、維護(hù)有價值的客戶，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化。事實(shí)上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“ BPR”（也是對多數(shù)國內(nèi)企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“ BPR”）并非對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的 BPR，而只是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進(jìn)或 調(diào)整，即“ BPI”?！拔覀儾灰?BPR”，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲。為了把先進(jìn)的產(chǎn)品、管理理念引入實(shí)施 CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR，要在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極大的更改。在一本關(guān)于信息化的書中，作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件，其相關(guān)操作人員面對號稱可以按照企業(yè)的需要對流程進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時的無奈情形。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在 CRM 之中。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與 IT 技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了 CRM。首先，如上所述，完全依照 CRM 的要求來進(jìn)行 BPR可能會對企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。在這種態(tài)勢下，企業(yè)各方希望借助實(shí)施 CRM的機(jī)會來大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實(shí)施 CRM 時完全要求按照軟件的規(guī)范來變動流程 (通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即 BPR 方式 )，結(jié)果卻是“拔苗助長”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實(shí)際管理水平及信息化水平的新流程而致使 CRM 項目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失。 第二，完全依照 CRM軟件技術(shù)的要求去變動企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程 變動后的最高承受水平。這個機(jī)體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 圖 1 技術(shù)和流程互動 如圖 1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動態(tài)過程。信息技術(shù)和流程間存在互動關(guān)系。 CRM是集管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機(jī)系統(tǒng)。實(shí)施 CRM 要求企業(yè)由傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時必然要求建立面向顧客的流程。 [編輯 ]CRM 與 BPI 的集成關(guān)系研究 在 CRM 實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重要。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，一些企業(yè)在公司的所有分支機(jī)構(gòu)中都采用相同的軟件系統(tǒng)，以簡化數(shù)據(jù)整合和報告程序。這將導(dǎo)致以下無效后果： 1）、缺乏分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營的信息。以下兩種情況極易導(dǎo)致這種問題： 總公司向各地分支機(jī)構(gòu)施加過多的分析要求 (如總公司的會計科目表、特別預(yù)算項目等 )。他們可以激勵不同財務(wù)職能崗位上的員工加強(qiáng)合作。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。這種無效的做法將導(dǎo)致： 部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感 預(yù) 算延遲 部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低 解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下／自下而上預(yù)算流程 (Top— Down／Bottom— Up Budgeting)(圖 略 )。許多企業(yè)都面臨這樣一個問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配。如果在提交預(yù)算及預(yù)測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延誤，再有效的預(yù)算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經(jīng)成為影響組織效率提高的瓶頸。 難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項活動的發(fā)展趨勢。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報告編制軟件很 先進(jìn)，管理者仍在抱怨提交上來的報告缺乏良好的分析視圖 (擁有詳細(xì)信息、排序以及其他特征的圖表 )。即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒有有效的預(yù)算及報告編制軟件。 缺少有效的預(yù)算及報告編制軟件。很多人都經(jīng)歷過這樣的尷尬局面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部員工 (或其他技術(shù)員工 )知曉如何使用數(shù)據(jù)庫及報告書寫 器宋更改現(xiàn)有的報告、編制新的報告，財務(wù)人員卻不懂如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。 其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是企業(yè)改進(jìn)流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。按要求改造舊流程設(shè)計新流程。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會意義重大，實(shí)施 BPI 項目價值可觀，就應(yīng)在這一階段中說服管理層實(shí)施變革，并勸說組織中的其他成員接受變革。 BPI 能產(chǎn)生以下明顯的積極影響 增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性 增加報告次數(shù) (如即席報告和動態(tài)預(yù)測 ) 降低成本 提高顧客 (如報告或預(yù)算的使用者 )滿意度 提高員工士氣 減少官僚作風(fēng) 提高報告的質(zhì)量 更好的財務(wù)控制 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項目的實(shí)施階段 BPI項目可劃分成五個階段 研究?，F(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進(jìn) (BPl)項目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴的，涉及到組 織中每一個人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項目，都屬于現(xiàn)代企業(yè)流程改進(jìn)的范疇。 總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點(diǎn)，再造小組成員對此一定要有深切的認(rèn)識，并給予高度的重視。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在自己所曾工作的部門立場來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。 企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了。因此，可計算機(jī)化也應(yīng)成為流程圖的一個特性。 所謂可計算機(jī)化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計算機(jī)來輔助建模，且能夠讓計算機(jī)模擬，這樣在再造過程中，就可用計算 機(jī)來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計的效率和效果。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究安全的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關(guān)的層次就不要畫出。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。 表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動及其相互關(guān)系。通過企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。總之，正是通過這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個子流程。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方向。在綜合流程圖上，還有一個概念 “市場”，它實(shí)際上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧 客”的概念。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是毓活動的集合，從而創(chuàng)造出對顧客有價值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服務(wù)的真正對象 特定的顧客。 企業(yè)綜合流程圖具有以下幾個特點(diǎn)： 簡潔明了性。實(shí)際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。 企業(yè)流程的信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中信息流程的變化過程。需要用最大的期望時間值來完成的活動和事件的序列叫關(guān)鍵路線。在 PERT 中，用一條有向邊表示一項活動，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動要消耗的時間和資源，節(jié)點(diǎn)表示事件，即有向邊的始點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示活動的開始和結(jié)束，活動的開始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用流程結(jié)構(gòu)矩陣來表示。因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。 流程的工藝視圖的特點(diǎn)是：比較形象、直觀，易于理解。這種圖形表達(dá)之所以稱為工藝視圖，是因為它和制造工藝有類似之 處。 一、企業(yè)的單體流程圖 企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的語言。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計方法 目錄 1 企業(yè)流程圖概述 2 企業(yè)流程圖的類型 3 企業(yè)流程圖的特性 4 企業(yè)流程圖的繪制方法 企業(yè)流程圖概述 要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。 程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 ，以項目為已任。流程管理不可能一步到位，要通過“試點(diǎn) 改進(jìn) 推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)。 持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 —— 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 廣泛參與。作為 一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。 第 5步：找出流程的σ 如果不使用 6σ計算器，最后一個步驟就是利用上述第 4步計算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表（概率與數(shù)理統(tǒng)計中可以很方便地找到有關(guān)表格）中方便地查出σ值。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計上有效的。客戶所定義的缺陷就是一