【正文】 第 2步：定義缺陷（ defect） 缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。定義缺陷并非易事。對于 Motorola 來講，客戶認為的缺陷就是手機不能正常工作。客戶所定義的缺陷就是一分鐘斷電。 第 3步：測試你的機會與缺陷 確定了什么是機會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計上有效的。采集的數(shù)據(jù)是： 機會（去年）： 525,600 分鐘 缺陷（去年）： 500 分鐘 第 4步：計算你的產(chǎn)出率（ yield） 從機會總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機會總數(shù)，再乘以 100，即可得到過程產(chǎn) 出。 第 5步：找出流程的σ 如果不使用 6σ計算器，最后一個步驟就是利用上述第 4步計算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表（概率與數(shù)理統(tǒng)計中可以很方便地找到有關(guān)表格）中方便地查出σ值。 流程管理方案實施 一、流程再造實施計劃 會 ：流程與規(guī)范描述方法和技巧 ，并用甘特圖進行控制進度 二、考評方案實施計劃 流程管理項目設(shè)計完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績效考評，否則企 業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。作為 一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。 持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團隊的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳遞到員工 —— 真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動； 廣泛參與。充分的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點 改進 推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很 大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。 ，以項目為已任。 ，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。 程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。 ：崗位、崗位參與人。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計方法 目錄 1 企業(yè)流程圖概述 2 企業(yè)流程圖的類型 3 企業(yè)流程圖的特性 4 企業(yè)流程圖的繪制方法 企業(yè)流程圖概述 要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進行命名，還要把各流程的活動關(guān)系表示出來，以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來。 通過企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動之間的關(guān)系如何，企業(yè)流程與流程之間又存在著什么樣的關(guān)系。流程圖使得大家在討流程時，有了共同的語言。企業(yè)的流程圖一方面反映每一 流程中各活動之間的關(guān)系，另一方面用來反映各流程之間的關(guān)系。 一、企業(yè)的單體流程圖 企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來表示單個流程。這種圖形表達之所以稱為工藝視圖，是因為它和制造工藝有類似之 處。企業(yè)流程的工藝視圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。 流程的工藝視圖的特點是：比較形象、直觀，易于理解。企業(yè)流程是一個復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個多元的復(fù)雜的集合。因此，在這種視圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動與活動之間的相互作用的鄰接關(guān)系。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用流程結(jié)構(gòu)矩陣來表示。流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來考慮活動之間的鄰接關(guān)系，反映了流程的靜態(tài)特性。流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動的狀態(tài)變化，反映了流程的動態(tài)特性。 PERT，即 Program Evaluation Review Technique，稱之為“計劃評審技術(shù)”，是 1958 年在安排和控制北極星導(dǎo)彈過程中，由美國海軍特別項目辦公室倡導(dǎo)發(fā)展起來的一種管理手段。在 PERT 中，用一條有向邊表示一項活動，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動要消耗的時間和資源，節(jié)點表示事件，即有向邊的始點和終點分別表示活動的開始和結(jié)束，活動的開始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。需要這三個時間估算值作為活動的不確定的度量標準，并代表人們對非標準的開發(fā)性方案中大部分活動的全部 認識。需要用最大的期望時間值來完成的活動和事件的序列叫關(guān)鍵路線。 PERT 網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時間的關(guān)鍵路線分析外，擴展的計劃評審技術(shù)還用于時間費用、時間 人力的權(quán)衡和優(yōu)化。 企業(yè)流程的信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中信息流程的變化過程。這兩種方法的專業(yè)性都是很強的。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。在企業(yè)的組織圖中，企業(yè)的員工個體與個體之間的關(guān)系并沒有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。實際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。它不是以活動為基本單位，相反，它以一個個活動的集合 流程作為基本單位。 企業(yè)綜合流程圖具有以下幾個特點： 簡潔明了性。 顧客特性。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是毓活動的集合，從而創(chuàng)造出對顧客有價值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服務(wù)的真正對象 特定的顧客。而在綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。這里，不是個體組成的群體概念，而是與概念的形成、產(chǎn)品開發(fā)以及制造這三個關(guān)鍵流程互動的要素。在綜合流程圖上，還有一個概念 “市場”，它實際上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧 客”的概念。這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同一般之處。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方向。流程有一個重要的特性是其層次性，也就是說，組成復(fù)雜流程的一個或多個活動本身就是一個流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個或多個流程。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個子流程。 企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事無巨細的流程全部展示在一張圖上?？傊峭ㄟ^這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。組織圖勾畫出正式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。通過企業(yè)的組織圖，管理人員可以很方便地協(xié)調(diào)各種活動。同樣，一個合適的流程圖也必須有一定的特色。 表達完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體 流程的各組成活動及其相互關(guān)系。一個完整的流程才能產(chǎn)生特定的結(jié)果。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性。 簡潔明了性。因此，在繪制流程圖時就存在著取舍問題，即視研究安全的需要而確定畫到哪一層次，對研究無關(guān)的層次就不要畫出。流程圖的簡潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。 所謂可計算機化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計算機來輔助建模，且能夠讓計算機模擬，這樣在再造過程中，就可用計算 機來優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計的效率和效果。事實上，目前只有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營運流程才動用計算機來模擬，這些流程圖才需具備可計算機化特性。因此，可計算機化也應(yīng)成為流程圖的一個特性。由于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。 企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了。在繪制公司級的綜合流程圖時，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體流程，這些單體流程之間的關(guān)系如何，其層次性又如何，也就是說，通過高度的概括，使這些單體流程盡可能的包含進去，形成一些最高級主要流程，再理清這些主要流程之間的關(guān)系， 從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在自己所曾工作的部門立場來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。不管怎樣，對綜合流程圖的繪制是要有一個心理準備。 總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點，再造小組成員對此一定要有深切的認識，并給予高度的重視。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程改進（ Business Process Improvement， BPI） 目錄 1 業(yè)務(wù)流程改進概述 實施 BPI 的三個主要目 BPI 能產(chǎn)生以下明顯的積極影響 業(yè)務(wù)流程改進項目的實施階段 2 業(yè)務(wù)流程改進何時有價值 業(yè)務(wù)流程改進實施前的狀況 業(yè)務(wù)流程改進概觀 3 CRM 與BPI 的集成關(guān)系研究 業(yè)務(wù)流程改進概述 業(yè)務(wù)流程改進是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程操作上獲得重大改進的系統(tǒng)方法?，F(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進 (BPl)項目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴的，涉及到組 織中每一個人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項目，都屬于現(xiàn)代企業(yè)流程改進的范疇。 節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。 BPI 能產(chǎn)生以下明顯的積極影響 增強業(yè)務(wù)流程的可靠性 增加報告次數(shù) (如即席報告和動態(tài)預(yù)測 ) 降低成本 提高顧客 (如報告或預(yù)算的使用者 )滿意度 提高員工士氣 減少官僚作風(fēng) 提高報告的質(zhì)量 更好的財務(wù)控制 業(yè)務(wù)流程改進項目的實施階段 BPI項目可劃分成五個階段 研究。當(dāng)研究階段發(fā)現(xiàn)有意義的改進機會時，可將之記錄下來，以便用做說服組織采取變革的證據(jù)。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進機會意義重大，實施 BPI 項目價值可觀，就應(yīng)在這一階段中說服管理層實施變革，并勸說組織中的其他成員接受變革。制定一份詳細的計劃書，列出變革項目的步驟及所涉及的人員。按要求改造舊流程設(shè)計新流程。 執(zhí)行。 其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是企業(yè)改進流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。 業(yè)務(wù)流程改進實施前的狀況 在遇到以下幾種情況時，實施業(yè)務(wù)流程改進將帶來顯著的成效。很多人都經(jīng)歷過這樣的尷尬局面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部員工 (或其他技術(shù)員工 )知曉如何使用數(shù)據(jù)庫及報告書寫 器宋更改現(xiàn)有的報告、編制新的報告，財務(wù)人員卻不懂如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。這種無效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響： 浪費時間 增加成本 員工產(chǎn)生挫敗感 決策遲緩 這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。 缺少有效的預(yù)算及報告編制軟件。從 20世紀 90 年代開始，財務(wù)軟件進人迅速發(fā)展時期。即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒有有效的預(yù)算及報告編制軟件。這將導(dǎo)致以下結(jié)果： 在數(shù)據(jù)庫間進行手工數(shù)據(jù)傳輸 報告提交采用手工方式 浪費時間 報告編制延遲 即使軟件升級只是流程改進的一個組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對它進行成本效益分析，如果效益顯著，就應(yīng)在實施 BPI時進行軟件升級。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報告編制軟件很 先進，管理者仍在抱怨提交上來的報告缺乏良好的分析視圖 (擁有詳細信息、排序以及其他特征的圖表 )。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財務(wù)信息 (比如 12 個月的發(fā)展趨勢 )，最好采用圖表形式 (如柱狀圖 )。 難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項活動的發(fā)展趨勢。 為解決這些 問題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后設(shè)計一套有效的圖表來表示這些關(guān)鍵指標。如果在提交預(yù)算及預(yù)測報告或管理者月末意見時遇到障礙而延誤，再有效的預(yù)算和報告流程都是徒勞的，在組織中遞交報告已經(jīng)成為影響組織效率提高的瓶頸。這一問題將導(dǎo)致以下后果： 員工產(chǎn)生挫敗感 預(yù)算周期延長 報告