【正文】 工作任務(wù)（ what） :包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標(biāo)。因此，對(duì)業(yè)務(wù)流程的效益分析是評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)重要方面。 這種優(yōu)化的目的實(shí)際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度，爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)的最大化。 MarketForce 指出，必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有哪一個(gè) CRM 系統(tǒng)能符合所有公司的需要， CRM 系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況， BPI的范圍與程度必須要對(duì) CRM 軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。因此， BPI 才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施 CRM的關(guān)鍵。另外，中國(guó)企 業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國(guó)企業(yè)成功推行 CRM的進(jìn)程。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)的 CRM產(chǎn)品仍屬舶來(lái)品，本土化程度很低。也就是說(shuō)，在實(shí)施 CRM 系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行 CRM 軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè) 信息技術(shù)的系統(tǒng)。 3）、由于術(shù)語(yǔ)使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。 財(cái)務(wù)活動(dòng)與系統(tǒng)的整合差。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財(cái)務(wù)信息 (比如 12 個(gè)月的發(fā)展趨勢(shì) )，最好采用圖表形式 (如柱狀圖 )。 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況 在遇到以下幾種情況時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來(lái)顯著的成效。 節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。由于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。一個(gè)完整的流程才能產(chǎn)生特定的結(jié)果。流程有一個(gè)重要的特性是其層次性，也就是說(shuō)，組成復(fù)雜流程的一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個(gè)或多個(gè)流程。 顧客特性。 PERT 網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時(shí)間的關(guān)鍵路線(xiàn)分析外，擴(kuò)展的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)還用于時(shí)間費(fèi)用、時(shí)間 人力的權(quán)衡和優(yōu)化。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互作用的鄰接關(guān)系。企業(yè)的流程圖一方面反映每一 流程中各活動(dòng)之間的關(guān)系，另一方面用來(lái)反映各流程之間的關(guān)系?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很 大程度地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。采集的數(shù)據(jù)是： 機(jī)會(huì)（去年）： 525,600 分鐘 缺陷（去年）： 500 分鐘 第 4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率（ yield） 從機(jī)會(huì)總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會(huì)總數(shù)，再乘以 100，即可得到過(guò)程產(chǎn) 出。再比如， 6σ的先驅(qū) Motorola 公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶(hù)前不必檢測(cè)，其到達(dá)客戶(hù)端時(shí)每 100 萬(wàn)個(gè)中不會(huì)超過(guò) 個(gè)出現(xiàn)缺陷。 Elimination 取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？ 1）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作； 2）減少工作中的不規(guī)則 性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作； Combination 合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車(chē)。這三個(gè)方面的知識(shí)，可以通過(guò)連接知識(shí)實(shí)體，收集和跟蹤過(guò)程知識(shí)、跟蹤創(chuàng)造知識(shí)過(guò)程來(lái)獲得，以提高流程處理的效率和效益。 流程管理的基本特征 企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類(lèi)別。 流程管理的目標(biāo) 流程管理最終希望提高顧客滿(mǎn)意度和公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。最重要的客戶(hù)往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶(hù)和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶(hù)。 2）“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí) (FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量；“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、 人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估，可用三到五等級(jí)來(lái)評(píng)估即可。 舉例說(shuō)明。不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求就是出現(xiàn)了缺陷。 KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)全面支持。 二、項(xiàng)目界限明確界定 ：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定資產(chǎn)）、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。 流程的工藝視圖 企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。當(dāng)某個(gè)活動(dòng)被執(zhí)行以后，流程就由一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個(gè)狀態(tài)。 二、企業(yè)的綜合流程圖 我們說(shuō)企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對(duì)照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體流程圖就具有這種功能。它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)；企業(yè)是通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個(gè)流程都可以分解出許多次階層的流程，直到不能分解為止。 流程是由活動(dòng)組成的，而活動(dòng)是一個(gè)相對(duì)概念，很多活動(dòng)本身就是一個(gè)復(fù)雜的流程，流程中套著流程。 當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)比較簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)還是不容易的，尤其是不同的人對(duì)于次一級(jí)的單體流程是如何被濃縮成為高一級(jí)的單體流程的看法上常常會(huì)出現(xiàn)分歧，這樣對(duì)什么是企業(yè)必須完成的主要工作就會(huì)有不同的意見(jiàn)，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。 說(shuō)服。如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這樣的問(wèn)題，那么應(yīng)在 BPI中著重解決這一問(wèn)題。 難以獲得預(yù)算及報(bào)告。這種無(wú)效的做法將導(dǎo)致： 在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入數(shù)據(jù) 在管理報(bào)告中缺少來(lái)自不同操作部門(mén)的豐富信息 預(yù)算及報(bào)告流程整合欠佳 對(duì)簡(jiǎn)單而高價(jià)值的分析方式?jīng)]有共識(shí) 要解決上述困境，管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 利用流程促成因素改進(jìn)目標(biāo)行為。下圖描述了二者的關(guān)系。按照丁斌、丁邦滿(mǎn)的論述， BPR 應(yīng)運(yùn)用于高度危機(jī)的企業(yè)，而實(shí)施 CRM 的大多數(shù)企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對(duì) CRM 的流程進(jìn)行BPR就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果。國(guó)外的 CRM 產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對(duì)企業(yè)的流程、制度的要求非常高。 BPI 的任務(wù)是以漸進(jìn)但是系統(tǒng)規(guī)劃的方式來(lái)設(shè)計(jì)流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然這個(gè)戰(zhàn)略不一定必然是以客戶(hù)為中心的 CRM 戰(zhàn)略。 總結(jié)之， CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的 BPI 工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為 CRM產(chǎn)品選型提供切實(shí)的依據(jù)。同時(shí)還要考慮小眾化的 CRM軟件系統(tǒng)實(shí)施所必需的大量客制化工作，對(duì)業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶(hù)的具體情況進(jìn)行制訂。不同層級(jí)的部門(mén)有著對(duì)業(yè)務(wù)流程不同的分級(jí)管理權(quán)限。有時(shí)候，那些特別挑剔的客戶(hù)提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。 工作資源 （ how much） :完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā) 。 同時(shí)對(duì)于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個(gè)人員都要有自己的反饋。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ BusinessProcess） 業(yè)務(wù)流程（ Business Process） 目錄 1 什么是業(yè)務(wù)流程 2 業(yè)務(wù)流程的意義 [1] 3 業(yè)務(wù)流程的特征 [1] 4 業(yè)務(wù)流程方向 什么是業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)。因此， CRM 必然會(huì)帶動(dòng) BPI發(fā)展進(jìn)程，必然會(huì)促使 BPI 理論與實(shí)踐的進(jìn)一步深化。整個(gè)企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶(hù)、最終消費(fèi)者進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和管理。 總結(jié)之， CRM 實(shí)施中采用 BPR 的應(yīng)用方法不符合國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想 ，所以在中國(guó)客戶(hù)關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒(méi)有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、零零碎碎的，沒(méi)有能夠形成思想體系。如果一家公司在實(shí)施 CRM項(xiàng)目之前沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問(wèn)題就會(huì)被自動(dòng)化流程所放大，造成的損失也會(huì)更大。它要求對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn) 行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的扁平營(yíng)銷(xiāo)組織體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門(mén)、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷(xiāo)售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈上分布庫(kù)存控制策略調(diào)整等。這將導(dǎo)致無(wú)效后果： 1）、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理失去動(dòng)力，不愿合作。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報(bào)告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略?xún)H由高層管理者制定，沒(méi)有與基層員工進(jìn)行溝通。而一些擁有大量軟件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實(shí)際工作中沒(méi)有得到有效利用。這一階段的一項(xiàng)重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計(jì)記錄下來(lái)。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也就會(huì)成為一句空話(huà)。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性。 組織圖以簡(jiǎn)潔、明了、直觀著稱(chēng)。這種“非顧客”為企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程提供了非常重要的“輸入”。 企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。 每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間用三點(diǎn)估計(jì)法來(lái)估測(cè)，即由非常熟悉該活動(dòng)的人員估計(jì)三個(gè)值；最樂(lè)觀時(shí)間、最可能時(shí)間、最悲觀時(shí)間。 流程的系統(tǒng)視圖 企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖 是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語(yǔ)來(lái)分析和表達(dá)企業(yè)的流程。這種表示可以通過(guò)文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達(dá)只 是在一般意義上對(duì)流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識(shí)流程、分析流程以及對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。所有受實(shí)施影響的相關(guān) 部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。持續(xù)一分鐘沒(méi)電對(duì)于客戶(hù)來(lái)講就是缺 陷。如果每個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)這一語(yǔ)言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？ 如果一定要計(jì)算流程的σ，該如何做呢？還是上述的例子?？山柚鞣N流程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如 Aris、 Visio、Smartdraw 等等。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 面向客戶(hù)的原則。企業(yè)流程管理方法與工具 企業(yè)流程管理方法與工具 企業(yè)流程管理（ Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目錄 1 什么是企業(yè)流程管理 2 流程管理項(xiàng)目宗旨 3 流程管理的三種不同層次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目標(biāo) 7 流程管理原則 71.1 一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造 二、改變流程上傳遞的信息流 三、改變流程上的知識(shí)流 8 流程管理項(xiàng)目流程 9 幾種流程管理方法與工具 10 流程管理方案實(shí)施 11 流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素 一、與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作 二、項(xiàng)目界限明確界定 什么是企業(yè)流程管理 企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。 業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)管理。 咨詢(xún)顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng) BPR 項(xiàng)目的作用。 六、流程描述工具 描述組織實(shí)體（崗位） 間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只為了某一個(gè)職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中