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家具企業(yè)管理方法---精-文庫吧

2025-01-01 00:16 本頁面


【正文】 分配的方便,有意無意地減少人員,這是基層管理者的誤區(qū)。他們寧可讓自己的員工整夜加班,也不愿意增加人員。這對于企業(yè)是莫大的損失,因?yàn)榧影鄷斐杉影噘M(fèi)用的支出,水電費(fèi)的增加,并且加班效率低下,品質(zhì)問題增生,甚至工傷事故也多發(fā)生在加班時(shí)間里。而基層管理人員之所以樂此不疲,是因?yàn)樽尡驹?個(gè)人完成的事讓2個(gè)人去做,使每個(gè)人的工資更高。而對于企業(yè)來說,不能按時(shí)交貨常常會蒙受更大的損失。   企業(yè)高層管理人員應(yīng)該密切注意這一傾向,加強(qiáng)人員定編管理,確保各工序的生產(chǎn)能力,防止瓶頸的出現(xiàn)。   工藝技術(shù)與品質(zhì)問題瓶頸   在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,特別是新產(chǎn)品的生產(chǎn),總會遇到這樣或那樣的工藝技術(shù)問題或難以解決的品質(zhì)問題,這就出現(xiàn)了工藝技術(shù)瓶頸與品質(zhì)瓶頸。   a 要由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭,組成攻關(guān)或科研小姐,專門解決技術(shù)問題。   b 要20從設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)培訓(xùn)等多角度多方面入手,全面加強(qiáng)工藝技術(shù)與品質(zhì)管理。   c 規(guī)范工藝技術(shù)與品質(zhì)管理的制度、規(guī)定是有效防止出現(xiàn)瓶頸的手段。   d 完善的人員配置是消除瓶頸可靠保證。 決策方案   生產(chǎn)進(jìn)度頸瓶   a 首先確定進(jìn)度瓶頸所處的位置。   b 分析研究該瓶頸對整體進(jìn)度的影響及作用。   c 確定該瓶頸對進(jìn)度的影響程度(包括對某一進(jìn)程的實(shí)際影響數(shù))。   d 找出產(chǎn)生瓶頸的因素,并逐個(gè)進(jìn)行認(rèn)真地分析。   e 組織召開相關(guān)人員會議,針對每一個(gè)因素進(jìn)行分析,研究解決的具體辦法、時(shí)間,明確責(zé)任人、限期完成,   f 實(shí)施與跟蹤。   g 改進(jìn)后的整體生產(chǎn)線評估,隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題,隨時(shí)解決新問題。   材料供應(yīng)瓶頸問題的決策方案   a 首先確定造成瓶頸問題的材料,并分析研究其影響的程度。   b 對材料進(jìn)行分析歸類,屬于哪一種材料大類,這種材料的供應(yīng)廠家及供應(yīng)狀況如何。   c 與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、盡力確保交貨期。   d 努力尋找其它供應(yīng)商,建立可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里,”要不斷開拓。   e 進(jìn)行替代品研究,比如以國產(chǎn)代替進(jìn)口,或以進(jìn)口代替國產(chǎn),應(yīng)積極與客戶聯(lián)系爭取彩方便購買的材料。   f 對于實(shí)在難以找到的或質(zhì)量難以保證的材料,可采取由客戶提供的辦法。   人力資源瓶頸的決策方案   a 找到人員或技術(shù)力量不足的工序,或部門。   b 分析這種情形所造成的影響。   c 進(jìn)行人員定編研究,確定人員的定編數(shù)量,結(jié)構(gòu)組成。   d 應(yīng)未雨綢繆,使技術(shù)人員的培訓(xùn)制度化,以確保生產(chǎn)的需要。   e 積極進(jìn)行人員招聘,及時(shí)補(bǔ)充人員缺失。   f 積極進(jìn)行人力儲備,為生產(chǎn)能力的提高打下基礎(chǔ)。   工藝技術(shù)瓶頸的決策方案   a 找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位。   b 組織相關(guān)部門人員研究討論,建筑解決方案。   c 進(jìn)行方案實(shí)驗(yàn)或批量試制。   d 對于成功的工藝技術(shù)方案,建立工藝規(guī)范,制定品質(zhì)檢驗(yàn)和操作指導(dǎo)書。   e 加強(qiáng)監(jiān)控工作,確保執(zhí)行力度。以機(jī)定產(chǎn)提升企業(yè)產(chǎn)能的法寶 (三)問題引出   設(shè)備,是家具生產(chǎn)企業(yè)投資金額較大的固定資產(chǎn)之一,企業(yè)在建廠及采購設(shè)備之時(shí),就對所購買的設(shè)備“物有所值”、“物盡其能”有較高的期望值。設(shè)備閑置是一種資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)。“以機(jī)定產(chǎn)”的含義是:人員充分配置,人停機(jī)不停,最大程度地提高設(shè)備的利用率,使設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮到最大。   調(diào)查數(shù)據(jù):   有人曾經(jīng)對增城某大型家具廠的設(shè)備利用率進(jìn)行調(diào)查,這一調(diào)查是在不通知的情況下進(jìn)行的,調(diào)查的方法是在一天的某一固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開機(jī)率。結(jié)果發(fā)現(xiàn),設(shè)備的利用率只有30%左右,利用率很低。大部分設(shè)備在生產(chǎn)過程中閑置已是許多企業(yè)的通病。   弊 端:  相對提高了生產(chǎn)投資和生產(chǎn)成本。  影響了生產(chǎn)效率的提高。  是造成生產(chǎn)瓶頸的隱患。  造成工序生產(chǎn)能力的不平衡。  使生產(chǎn)計(jì)劃不能按時(shí)完成。  是造成企業(yè)不斷趕貨和加班的原因之一。  使生產(chǎn)進(jìn)行不暢,造成半成品積壓。  根源剖析  設(shè)備利用率低下,主要是由于以下原因所造成的:  (1)當(dāng)初的設(shè)備購置不合理。  (2)生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品特點(diǎn)已與當(dāng)初購買設(shè)備時(shí)不同,情況發(fā)生了變化。 ?。?)人員配置不合理,設(shè)備操作手不足。 ?。?)助手與雜工的配置不足,使主機(jī)手的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的雜事方面。 ?。?)產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上所有的設(shè)備。 ?。?)可能有些設(shè)備已出現(xiàn)問題,不能使用,而維修工作不及時(shí),造成設(shè)備閑置。  (7)設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理,應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整。  (8)刀具采購或儲備不足。 ?。?)材料不到位。 ?。?0)設(shè)備所需零配件或耗材儲備不足。 ?。?1)員工管理不善,操作手離崗。  (12)人員儲備不足,缺少后繼人才。  處理的基本原則   原則一:完善設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)工作,不斷檢討設(shè)備利用情況,進(jìn)行使用監(jiān)督。   原則二:根據(jù)生產(chǎn)線平衡原則,進(jìn)行設(shè)備調(diào)整,提高利用率。   原則三:及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的維修,保持良好設(shè)備狀態(tài)。   原則四:及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的更新,因生產(chǎn)的改變而改進(jìn)設(shè)備性能的布局。   原是五:加強(qiáng)備件管理,不因?yàn)榈毒摺⒛>摺⒘慵?、油料的缺乏,而影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。   要點(diǎn)解讀  ?。?)設(shè)備利用率   設(shè)備利用率是指設(shè)備的使用效率。在一般的企業(yè)當(dāng)中,設(shè)備投資常常在總投資中占較大的比例。因此,設(shè)備能否充分利用,直接關(guān)系到投資效益,提高設(shè)備的利用率,等于相對降低了產(chǎn)品成本。所以,作為企業(yè)的管理者,在進(jìn)行生產(chǎn)決策的時(shí)候,一定要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。   設(shè)備的利用率可以用以下公式計(jì)算:   公式一:   設(shè)備利用率=每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)量/ 每小時(shí)理論產(chǎn)量100%   公式二:   設(shè)備利用率=每班次(天)實(shí)際開機(jī)時(shí)數(shù)/ 每班次(天)應(yīng)開機(jī)時(shí)數(shù)100%   公式三:   設(shè)備利用率=某抽樣時(shí)刻的開機(jī)臺數(shù)/ 設(shè)備總臺數(shù)100%  ?。?)設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)辦法   人員及部門   進(jìn)行設(shè)備的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該由專人或?qū)iT的部門負(fù)責(zé),其統(tǒng)計(jì)的目的主要是為生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策與生產(chǎn)分析提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料,一般由企業(yè)的生產(chǎn)部、主管部或機(jī)電部門負(fù)責(zé)。   方 法   進(jìn)行設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)可依據(jù)生產(chǎn)報(bào)表分析進(jìn)行,也可以采取實(shí)際統(tǒng)計(jì)的辦法。對于時(shí)產(chǎn)量固定的或產(chǎn)量容易計(jì)算的,可采用公式一;對于產(chǎn)量可變或設(shè)備較小的,可采用公式二、公式三;統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)該認(rèn)真、嚴(yán)肅、長期堅(jiān)持,只有長期的數(shù)據(jù),才是更加準(zhǔn)確和實(shí)事求是的調(diào)查數(shù)據(jù)。  ?。?)以機(jī)定產(chǎn)   企業(yè)的生產(chǎn)工序,按照其對于進(jìn)度的影響程度可分為三大類:   第一類,是以手工操作為主的工序;比如手工彩繪、裝配、雕刻等,其進(jìn)度主要依靠于手工速度和人員數(shù)量來決定。   第二類,是客觀時(shí)間起決定因素的工序;比如,生長及生殖周期、化學(xué)反應(yīng)所必須的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、晾曬時(shí)間、這類時(shí)間是人類所無法控制的。   第三類,是由設(shè)備所決定的工序:因設(shè)備的時(shí)產(chǎn)是固定的,所以提高產(chǎn)量只能增加設(shè)備。比如:機(jī)械罐裝、電子產(chǎn)品加工等。   所謂以機(jī)定產(chǎn),是指能第三類工序而言。   在這類工序中,其進(jìn)度和產(chǎn)量完全由該工序的主要設(shè)備所決定。以機(jī)定產(chǎn)的含義是:在以設(shè)備決定產(chǎn)量的工序中,應(yīng)進(jìn)行人員的充分配置,特別是助手、副手、雜工的配置,使材料供應(yīng)和半成品供應(yīng)充足,實(shí)現(xiàn)設(shè)備產(chǎn)量的最大值。  ?。?)實(shí)現(xiàn)以機(jī)定產(chǎn)的工作程序  ?。?)“以機(jī)定產(chǎn)”的注意事項(xiàng)   應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際,決定某項(xiàng)工作應(yīng)由手工完成還是設(shè)備完成。設(shè)備完成的品質(zhì)比較穩(wěn)定,生產(chǎn)制造費(fèi)用下降,但一次性投入大;手工作業(yè)的一次性投入較小,但長期費(fèi)用消耗大,也會使管理費(fèi)用上升。   “以機(jī)定產(chǎn)”應(yīng)該在各工序平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)行,并使前工序生產(chǎn)能力略大于后工序,即:A≥B≥C≥D……   機(jī)器由人工來操作,即使實(shí)現(xiàn)了以機(jī)定生產(chǎn),也同樣不能忽視了對人的管理。   設(shè)備正常運(yùn)作。是實(shí)現(xiàn)以機(jī)定產(chǎn)的重要基礎(chǔ)。   這里所說的“以機(jī)定產(chǎn)”是指生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況而言,這與生產(chǎn)計(jì)劃,以及“訂單型生產(chǎn)”、“存貨型生產(chǎn)”并不矛盾。決不是以設(shè)備能力,決定生產(chǎn)數(shù)量。   決策方案  ?。?)設(shè)備決策   進(jìn)行生產(chǎn)線總體設(shè)備配置時(shí),要注意各工序設(shè)備產(chǎn)能的均衡性。   必須使設(shè)備保持良好的運(yùn)行狀態(tài)。   不同的工序、不同的生產(chǎn)要求,應(yīng)配置不同檔次的設(shè)備。   應(yīng)合理的對設(shè)備性能進(jìn)行選擇,既要確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求,又要盡量降低設(shè)備成本。   遇到可以用設(shè)備完成又可以用手工完成的工作,要合理進(jìn)行選擇。   要確保半成品、材料的供應(yīng),使設(shè)備不致因此而停頓。  要保證設(shè)備耗材、配件、刀具、模具的供應(yīng)。   要做好設(shè)備工作狀況記錄及產(chǎn)量統(tǒng)計(jì),正確進(jìn)行績效評估。   要及時(shí)注意,不斷調(diào)整設(shè)備異動(dòng):不斷地進(jìn)行完善。   設(shè)備不斷更新?lián)Q代,是追求更高“設(shè)備生產(chǎn)能力”的必要前提。   (2)人員決策   首先確定某項(xiàng)工作是由人工完成,還是由設(shè)備完成。   正確進(jìn)行設(shè)備日常工作時(shí)間的設(shè)定(即一班制或二班制),以提高設(shè)備的利用率。   認(rèn)真研究人員的充分配置,特別是輔助工與雜工的配置,以確保設(shè)備達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)及最高效率。   要不斷進(jìn)行操作人員技能培訓(xùn),以便有更多更好的機(jī)械操作人員,隨時(shí)進(jìn)行崗位填充與調(diào)整。   應(yīng)加強(qiáng)管理,使每個(gè)員工充分認(rèn)識自己的責(zé)任,具備良好的職業(yè)道德。 實(shí)行嚴(yán)格的人員定編,確保人員數(shù)量,并防止造成人員浪費(fèi)。   實(shí)行“人員定崗”,明確設(shè)備的具體操作要領(lǐng),設(shè)備操作手的工作職責(zé)任務(wù)分工,并嚴(yán)格禁止串崗事件的發(fā)生。   將設(shè)備產(chǎn)量與操作人員工資相結(jié)合,并做到獎(jiǎng)罰分明。   案例分析   花都某家具廠,是一家集手工操作與機(jī)械加工為一體的制造企業(yè)。這一類型的企業(yè),如何設(shè)計(jì)與估價(jià)其生產(chǎn)能力,是較為復(fù)雜的,到底企業(yè)一個(gè)月能夠完成多大的產(chǎn)值,過去一直困擾著生產(chǎn)部門的管理人員,因此在承接生產(chǎn)訂單的時(shí)候,常常對于交貨期的估計(jì)出現(xiàn)偏差。   曾經(jīng)在某一個(gè)時(shí)期,企業(yè)對于手工作業(yè)較多的砂磨工序大量增加人員,結(jié)果生產(chǎn)速度仍然上不去。后來,經(jīng)過對各工序生產(chǎn)能力認(rèn)真考察與評估之后才發(fā)現(xiàn),真正影響全局進(jìn)度的,是機(jī)加工車間的設(shè)備部分,它使得全局生產(chǎn)進(jìn)度受阻。   針對這一情況,該企業(yè)對該車間的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了深入分析和研究,他們發(fā)現(xiàn),該工序的現(xiàn)有生產(chǎn)量比前工序慢了30%左右。該工序每天工作時(shí)間12個(gè)小時(shí),(其它工序均為8小時(shí)),而設(shè)備利用率卻只有45%。   進(jìn)一步觀察又發(fā)現(xiàn),設(shè)備利用率低是由于以下原因所造成的:a、半成品的供應(yīng)不暢,操作人員常常要自己到前工序去拉料;b、人員配置不夠充足,主機(jī)手稍有休息,比如打水、去洗手間等設(shè)備就要停下來;c、沒有助手及小工接料,主機(jī)手每完成一定數(shù)量的產(chǎn)品之后,都要停下來自己整理剛完成的半成品,而花去不少的時(shí)間。   找到了問題的根源,該企業(yè)迅速組織改進(jìn)。   首先,實(shí)行“以機(jī)定產(chǎn)”,以設(shè)備理想產(chǎn)量作為目標(biāo)。并進(jìn)行人員的充分配置,作到“人停機(jī)不?!薄?  其次,實(shí)行主機(jī)手的人員定崗,將產(chǎn)量與工資掛勾,調(diào)動(dòng)主機(jī)手的工作積極性。   最后,充分配備助手、學(xué)徒工和雜工,杜絕由主機(jī)手拉料、擺料、整理及送料,節(jié)省主機(jī)手的時(shí)間,并使半成品運(yùn)送順暢化。   通過以上的工作,該家具廠的生產(chǎn)能力在原有的基礎(chǔ)上一下子提高了55%,使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作變化十分順暢,利潤也大幅度上升。   可見,實(shí)現(xiàn)“以機(jī)定產(chǎn)”是改變企業(yè)被動(dòng)局面的有效方法。(四)世界上再好的工資方案,也絕不會適合于所有企業(yè),只有根據(jù)企業(yè)自身的需要來制定的工資方案才是最有效、最實(shí)用的。   問題引出   家具企業(yè)的工資形式大體上可分為兩種:一種是計(jì)時(shí)工資,一種是計(jì)件工資,二者各有優(yōu)點(diǎn)和不足。   計(jì)時(shí)工資   計(jì)時(shí)工資是以工作的小時(shí)數(shù)(天數(shù))來衡量工資的多少。它的優(yōu)點(diǎn)是容易確定,計(jì)算簡便。在無法或不宜采取以數(shù)量來衡量一個(gè)人工作量的工序,或工藝不成熟,品質(zhì)不穩(wěn)定的工序,可以采取計(jì)時(shí)工資。不足之處在于不利于更好地調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性。   計(jì)件工資   計(jì)件工資是以完成工作的數(shù)量(件數(shù))作為計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)。它的優(yōu)點(diǎn)在于把員工工資與產(chǎn)量結(jié)合起來,能更好的調(diào)動(dòng)其工作積極性。不足之處在于會相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入,不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。 計(jì)件工資應(yīng)該單價(jià)合理,否則,會挫傷員工的工作積極性。   難 點(diǎn)   相對來說,有一種普遍的看法,計(jì)件工資比較好,于是便有很多家具廠采用。殊不知計(jì)件工資有著許多應(yīng)該引起管理者注意的地方:   計(jì)件工資難定   工序工資難以公平、準(zhǔn)確地分解   計(jì)件工資有時(shí)會偏高   不平衡的計(jì)件單價(jià)會挫傷員工的積極性   偏高的計(jì)件單價(jià)使員工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,計(jì)件單價(jià)又會下調(diào)。   根源剖析   家具企業(yè)計(jì)件工資方面出現(xiàn)問題的原因是多方面的,其主要根源有:   (1) 企業(yè)缺少專職的工薪管理與研究人才。   (2) 缺少進(jìn)行動(dòng)作研究、作業(yè)研究及標(biāo)準(zhǔn)工自設(shè)定的工作技巧。   (3) 不了解行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),閉門造車,想當(dāng)然辦事。   (4) 個(gè)別管理人員出于個(gè)人私利觀念,人為將親屬、老鄉(xiāng)所在工序的工價(jià)升高,造成不平衡。   (5) 機(jī)械化程度不均衡。   (6) 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求不統(tǒng)一。   (7) 材料加工的難易不同。   (8) 員工的熟練程度差別過大。   (9) 運(yùn)作的時(shí)機(jī)不成熟。   (10) 運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)不足。   處理的基本原則   原則一:根據(jù)企業(yè)實(shí)際,確定采用計(jì)件或是計(jì)時(shí)工資形式。   原則二:完善作業(yè)規(guī)范,為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的研究打下基礎(chǔ)。   原則三:組織由生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門組成的專職工作小組,專門研究和制定工資方案與工資決策。   原則四:加強(qiáng)小組人員的培訓(xùn)工作,提高技術(shù)水平,使計(jì)件工資的測試順利完成。   原則五:明確工作程序,加強(qiáng)測試工作的管理,使測試結(jié)果更加準(zhǔn)確、完整和合乎實(shí)際。   原則六:大力做好新方案的宣傳工作,使全體員工明確思想,統(tǒng)
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