【正文】 分配的方便，有意無意地減少人員，這是基層管理者的誤區(qū)。他們寧可讓自己的員工整夜加班，也不愿意增加人員。這對于企業(yè)是莫大的損失，因?yàn)榧影鄷斐杉影噘M(fèi)用的支出，水電費(fèi)的增加，并且加班效率低下，品質(zhì)問題增生，甚至工傷事故也多發(fā)生在加班時(shí)間里。而基層管理人員之所以樂此不疲，是因?yàn)樽尡驹?個(gè)人完成的事讓2個(gè)人去做，使每個(gè)人的工資更高。而對于企業(yè)來說，不能按時(shí)交貨常常會蒙受更大的損失。 　　企業(yè)高層管理人員應(yīng)該密切注意這一傾向，加強(qiáng)人員定編管理，確保各工序的生產(chǎn)能力，防止瓶頸的出現(xiàn)。 　　工藝技術(shù)與品質(zhì)問題瓶頸 　　在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，特別是新產(chǎn)品的生產(chǎn)，總會遇到這樣或那樣的工藝技術(shù)問題或難以解決的品質(zhì)問題，這就出現(xiàn)了工藝技術(shù)瓶頸與品質(zhì)瓶頸。 　　a 要由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭，組成攻關(guān)或科研小姐，專門解決技術(shù)問題。 　　b 要20從設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)培訓(xùn)等多角度多方面入手，全面加強(qiáng)工藝技術(shù)與品質(zhì)管理。 　　c 規(guī)范工藝技術(shù)與品質(zhì)管理的制度、規(guī)定是有效防止出現(xiàn)瓶頸的手段。 　　d 完善的人員配置是消除瓶頸可靠保證。 決策方案 　　生產(chǎn)進(jìn)度頸瓶 　　a 首先確定進(jìn)度瓶頸所處的位置。 　　b 分析研究該瓶頸對整體進(jìn)度的影響及作用。 　　c 確定該瓶頸對進(jìn)度的影響程度（包括對某一進(jìn)程的實(shí)際影響數(shù)）。 　　d 找出產(chǎn)生瓶頸的因素，并逐個(gè)進(jìn)行認(rèn)真地分析。 　　e 組織召開相關(guān)人員會議，針對每一個(gè)因素進(jìn)行分析，研究解決的具體辦法、時(shí)間，明確責(zé)任人、限期完成， 　　f 實(shí)施與跟蹤。 　　g 改進(jìn)后的整體生產(chǎn)線評估，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題，隨時(shí)解決新問題。 　　材料供應(yīng)瓶頸問題的決策方案 　　a 首先確定造成瓶頸問題的材料，并分析研究其影響的程度。 　　b 對材料進(jìn)行分析歸類，屬于哪一種材料大類，這種材料的供應(yīng)廠家及供應(yīng)狀況如何。 　　c 與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、盡力確保交貨期。 　　d 努力尋找其它供應(yīng)商，建立可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，”要不斷開拓。 　　e 進(jìn)行替代品研究，比如以國產(chǎn)代替進(jìn)口，或以進(jìn)口代替國產(chǎn)，應(yīng)積極與客戶聯(lián)系爭取彩方便購買的材料。 　　f 對于實(shí)在難以找到的或質(zhì)量難以保證的材料，可采取由客戶提供的辦法。 　　人力資源瓶頸的決策方案 　　a 找到人員或技術(shù)力量不足的工序，或部門。 　　b 分析這種情形所造成的影響。 　　c 進(jìn)行人員定編研究，確定人員的定編數(shù)量，結(jié)構(gòu)組成。 　　d 應(yīng)未雨綢繆，使技術(shù)人員的培訓(xùn)制度化，以確保生產(chǎn)的需要。 　　e 積極進(jìn)行人員招聘，及時(shí)補(bǔ)充人員缺失。 　　f 積極進(jìn)行人力儲備，為生產(chǎn)能力的提高打下基礎(chǔ)。 　　工藝技術(shù)瓶頸的決策方案 　　a 找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位。 　　b 組織相關(guān)部門人員研究討論，建筑解決方案。 　　c 進(jìn)行方案實(shí)驗(yàn)或批量試制。 　　d 對于成功的工藝技術(shù)方案，建立工藝規(guī)范，制定品質(zhì)檢驗(yàn)和操作指導(dǎo)書。 　　e 加強(qiáng)監(jiān)控工作，確保執(zhí)行力度。以機(jī)定產(chǎn)提升企業(yè)產(chǎn)能的法寶 （三）問題引出 　　設(shè)備，是家具生產(chǎn)企業(yè)投資金額較大的固定資產(chǎn)之一，企業(yè)在建廠及采購設(shè)備之時(shí)，就對所購買的設(shè)備“物有所值”、“物盡其能”有較高的期望值。設(shè)備閑置是一種資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)。“以機(jī)定產(chǎn)”的含義是：人員充分配置，人停機(jī)不停，最大程度地提高設(shè)備的利用率，使設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮到最大。 　　調(diào)查數(shù)據(jù)： 　　有人曾經(jīng)對增城某大型家具廠的設(shè)備利用率進(jìn)行調(diào)查，這一調(diào)查是在不通知的情況下進(jìn)行的，調(diào)查的方法是在一天的某一固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開機(jī)率。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，設(shè)備的利用率只有30%左右，利用率很低。大部分設(shè)備在生產(chǎn)過程中閑置已是許多企業(yè)的通病。 　　弊 端： 　相對提高了生產(chǎn)投資和生產(chǎn)成本。 　影響了生產(chǎn)效率的提高。 　是造成生產(chǎn)瓶頸的隱患。 　造成工序生產(chǎn)能力的不平衡。 　使生產(chǎn)計(jì)劃不能按時(shí)完成。 　是造成企業(yè)不斷趕貨和加班的原因之一。 　使生產(chǎn)進(jìn)行不暢，造成半成品積壓。 　根源剖析 　設(shè)備利用率低下，主要是由于以下原因所造成的： 　（1）當(dāng)初的設(shè)備購置不合理。 　（2）生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品特點(diǎn)已與當(dāng)初購買設(shè)備時(shí)不同，情況發(fā)生了變化。 ?。?）人員配置不合理，設(shè)備操作手不足。 ?。?）助手與雜工的配置不足，使主機(jī)手的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的雜事方面。 ?。?）產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上所有的設(shè)備。 ?。?）可能有些設(shè)備已出現(xiàn)問題，不能使用，而維修工作不及時(shí)，造成設(shè)備閑置。 　（7）設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整。 　（8）刀具采購或儲備不足。 ?。?）材料不到位。 ?。?0）設(shè)備所需零配件或耗材儲備不足。 ?。?1）員工管理不善，操作手離崗。 　（12）人員儲備不足，缺少后繼人才。 　處理的基本原則 　　原則一：完善設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)工作，不斷檢討設(shè)備利用情況，進(jìn)行使用監(jiān)督。 　　原則二：根據(jù)生產(chǎn)線平衡原則，進(jìn)行設(shè)備調(diào)整，提高利用率。 　　原則三：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的維修，保持良好設(shè)備狀態(tài)。 　　原則四：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的更新，因生產(chǎn)的改變而改進(jìn)設(shè)備性能的布局。 　　原是五：加強(qiáng)備件管理，不因?yàn)榈毒摺⒛＞摺⒘慵?、油料的缺乏，而影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 　　要點(diǎn)解讀 　?。?）設(shè)備利用率 　　設(shè)備利用率是指設(shè)備的使用效率。在一般的企業(yè)當(dāng)中，設(shè)備投資常常在總投資中占較大的比例。因此，設(shè)備能否充分利用，直接關(guān)系到投資效益，提高設(shè)備的利用率，等于相對降低了產(chǎn)品成本。所以，作為企業(yè)的管理者，在進(jìn)行生產(chǎn)決策的時(shí)候，一定要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。 　　設(shè)備的利用率可以用以下公式計(jì)算： 　　公式一： 　　設(shè)備利用率＝每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)量/ 每小時(shí)理論產(chǎn)量100% 　　公式二： 　　設(shè)備利用率＝每班次（天）實(shí)際開機(jī)時(shí)數(shù)/ 每班次（天）應(yīng)開機(jī)時(shí)數(shù)100% 　　公式三： 　　設(shè)備利用率＝某抽樣時(shí)刻的開機(jī)臺數(shù)/ 設(shè)備總臺數(shù)100% 　?。?）設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)辦法 　　人員及部門 　　進(jìn)行設(shè)備的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該由專人或?qū)ｉT的部門負(fù)責(zé)，其統(tǒng)計(jì)的目的主要是為生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策與生產(chǎn)分析提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料，一般由企業(yè)的生產(chǎn)部、主管部或機(jī)電部門負(fù)責(zé)。 　　方 法 　　進(jìn)行設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)可依據(jù)生產(chǎn)報(bào)表分析進(jìn)行，也可以采取實(shí)際統(tǒng)計(jì)的辦法。對于時(shí)產(chǎn)量固定的或產(chǎn)量容易計(jì)算的，可采用公式一；對于產(chǎn)量可變或設(shè)備較小的，可采用公式二、公式三；統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)該認(rèn)真、嚴(yán)肅、長期堅(jiān)持，只有長期的數(shù)據(jù)，才是更加準(zhǔn)確和實(shí)事求是的調(diào)查數(shù)據(jù)。 　?。?）以機(jī)定產(chǎn) 　　企業(yè)的生產(chǎn)工序，按照其對于進(jìn)度的影響程度可分為三大類： 　　第一類，是以手工操作為主的工序；比如手工彩繪、裝配、雕刻等，其進(jìn)度主要依靠于手工速度和人員數(shù)量來決定。 　　第二類，是客觀時(shí)間起決定因素的工序；比如，生長及生殖周期、化學(xué)反應(yīng)所必須的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、晾曬時(shí)間、這類時(shí)間是人類所無法控制的。 　　第三類，是由設(shè)備所決定的工序：因設(shè)備的時(shí)產(chǎn)是固定的，所以提高產(chǎn)量只能增加設(shè)備。比如：機(jī)械罐裝、電子產(chǎn)品加工等。 　　所謂以機(jī)定產(chǎn)，是指能第三類工序而言。 　　在這類工序中，其進(jìn)度和產(chǎn)量完全由該工序的主要設(shè)備所決定。以機(jī)定產(chǎn)的含義是：在以設(shè)備決定產(chǎn)量的工序中，應(yīng)進(jìn)行人員的充分配置，特別是助手、副手、雜工的配置，使材料供應(yīng)和半成品供應(yīng)充足，實(shí)現(xiàn)設(shè)備產(chǎn)量的最大值。 　?。?）實(shí)現(xiàn)以機(jī)定產(chǎn)的工作程序 　?。?）“以機(jī)定產(chǎn)”的注意事項(xiàng) 　　應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際，決定某項(xiàng)工作應(yīng)由手工完成還是設(shè)備完成。設(shè)備完成的品質(zhì)比較穩(wěn)定，生產(chǎn)制造費(fèi)用下降，但一次性投入大；手工作業(yè)的一次性投入較小，但長期費(fèi)用消耗大，也會使管理費(fèi)用上升。 　　“以機(jī)定產(chǎn)”應(yīng)該在各工序平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并使前工序生產(chǎn)能力略大于后工序，即：A≥B≥C≥D…… 　　機(jī)器由人工來操作，即使實(shí)現(xiàn)了以機(jī)定生產(chǎn)，也同樣不能忽視了對人的管理。 　　設(shè)備正常運(yùn)作。是實(shí)現(xiàn)以機(jī)定產(chǎn)的重要基礎(chǔ)。 　　這里所說的“以機(jī)定產(chǎn)”是指生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況而言，這與生產(chǎn)計(jì)劃，以及“訂單型生產(chǎn)”、“存貨型生產(chǎn)”并不矛盾。決不是以設(shè)備能力，決定生產(chǎn)數(shù)量。 　　決策方案 　?。?）設(shè)備決策 　　進(jìn)行生產(chǎn)線總體設(shè)備配置時(shí)，要注意各工序設(shè)備產(chǎn)能的均衡性。 　　必須使設(shè)備保持良好的運(yùn)行狀態(tài)。 　　不同的工序、不同的生產(chǎn)要求，應(yīng)配置不同檔次的設(shè)備。 　　應(yīng)合理的對設(shè)備性能進(jìn)行選擇，既要確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求，又要盡量降低設(shè)備成本。 　　遇到可以用設(shè)備完成又可以用手工完成的工作，要合理進(jìn)行選擇。 　　要確保半成品、材料的供應(yīng)，使設(shè)備不致因此而停頓。　　要保證設(shè)備耗材、配件、刀具、模具的供應(yīng)。 　　要做好設(shè)備工作狀況記錄及產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)，正確進(jìn)行績效評估。 　　要及時(shí)注意，不斷調(diào)整設(shè)備異動(dòng)：不斷地進(jìn)行完善。 　　設(shè)備不斷更新?lián)Q代，是追求更高“設(shè)備生產(chǎn)能力”的必要前提。 　　（2）人員決策 　　首先確定某項(xiàng)工作是由人工完成，還是由設(shè)備完成。 　　正確進(jìn)行設(shè)備日常工作時(shí)間的設(shè)定（即一班制或二班制），以提高設(shè)備的利用率。 　　認(rèn)真研究人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設(shè)備達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)及最高效率。 　　要不斷進(jìn)行操作人員技能培訓(xùn)，以便有更多更好的機(jī)械操作人員，隨時(shí)進(jìn)行崗位填充與調(diào)整。 　　應(yīng)加強(qiáng)管理，使每個(gè)員工充分認(rèn)識自己的責(zé)任，具備良好的職業(yè)道德。 實(shí)行嚴(yán)格的人員定編，確保人員數(shù)量，并防止造成人員浪費(fèi)。 　　實(shí)行“人員定崗”，明確設(shè)備的具體操作要領(lǐng)，設(shè)備操作手的工作職責(zé)任務(wù)分工，并嚴(yán)格禁止串崗事件的發(fā)生。 　　將設(shè)備產(chǎn)量與操作人員工資相結(jié)合，并做到獎(jiǎng)罰分明。 　　案例分析 　　花都某家具廠，是一家集手工操作與機(jī)械加工為一體的制造企業(yè)。這一類型的企業(yè)，如何設(shè)計(jì)與估價(jià)其生產(chǎn)能力，是較為復(fù)雜的，到底企業(yè)一個(gè)月能夠完成多大的產(chǎn)值，過去一直困擾著生產(chǎn)部門的管理人員，因此在承接生產(chǎn)訂單的時(shí)候，常常對于交貨期的估計(jì)出現(xiàn)偏差。 　　曾經(jīng)在某一個(gè)時(shí)期，企業(yè)對于手工作業(yè)較多的砂磨工序大量增加人員，結(jié)果生產(chǎn)速度仍然上不去。后來，經(jīng)過對各工序生產(chǎn)能力認(rèn)真考察與評估之后才發(fā)現(xiàn)，真正影響全局進(jìn)度的，是機(jī)加工車間的設(shè)備部分，它使得全局生產(chǎn)進(jìn)度受阻。 　　針對這一情況，該企業(yè)對該車間的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了深入分析和研究，他們發(fā)現(xiàn)，該工序的現(xiàn)有生產(chǎn)量比前工序慢了30%左右。該工序每天工作時(shí)間12個(gè)小時(shí)，（其它工序均為8小時(shí)），而設(shè)備利用率卻只有45%。 　　進(jìn)一步觀察又發(fā)現(xiàn)，設(shè)備利用率低是由于以下原因所造成的：a、半成品的供應(yīng)不暢，操作人員常常要自己到前工序去拉料；b、人員配置不夠充足，主機(jī)手稍有休息，比如打水、去洗手間等設(shè)備就要停下來；c、沒有助手及小工接料，主機(jī)手每完成一定數(shù)量的產(chǎn)品之后，都要停下來自己整理剛完成的半成品，而花去不少的時(shí)間。 　　找到了問題的根源，該企業(yè)迅速組織改進(jìn)。 　　首先，實(shí)行“以機(jī)定產(chǎn)”，以設(shè)備理想產(chǎn)量作為目標(biāo)。并進(jìn)行人員的充分配置，作到“人停機(jī)不?！薄?　　其次，實(shí)行主機(jī)手的人員定崗，將產(chǎn)量與工資掛勾，調(diào)動(dòng)主機(jī)手的工作積極性。 　　最后，充分配備助手、學(xué)徒工和雜工，杜絕由主機(jī)手拉料、擺料、整理及送料，節(jié)省主機(jī)手的時(shí)間，并使半成品運(yùn)送順暢化。 　　通過以上的工作，該家具廠的生產(chǎn)能力在原有的基礎(chǔ)上一下子提高了55%，使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作變化十分順暢，利潤也大幅度上升。 　　可見，實(shí)現(xiàn)“以機(jī)定產(chǎn)”是改變企業(yè)被動(dòng)局面的有效方法。(四)世界上再好的工資方案，也絕不會適合于所有企業(yè)，只有根據(jù)企業(yè)自身的需要來制定的工資方案才是最有效、最實(shí)用的。 　　問題引出 　　家具企業(yè)的工資形式大體上可分為兩種：一種是計(jì)時(shí)工資，一種是計(jì)件工資，二者各有優(yōu)點(diǎn)和不足。 　　計(jì)時(shí)工資 　　計(jì)時(shí)工資是以工作的小時(shí)數(shù)（天數(shù)）來衡量工資的多少。它的優(yōu)點(diǎn)是容易確定，計(jì)算簡便。在無法或不宜采取以數(shù)量來衡量一個(gè)人工作量的工序，或工藝不成熟，品質(zhì)不穩(wěn)定的工序，可以采取計(jì)時(shí)工資。不足之處在于不利于更好地調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性。 　　計(jì)件工資 　　計(jì)件工資是以完成工作的數(shù)量(件數(shù))作為計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)。它的優(yōu)點(diǎn)在于把員工工資與產(chǎn)量結(jié)合起來，能更好的調(diào)動(dòng)其工作積極性。不足之處在于會相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入，不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。 計(jì)件工資應(yīng)該單價(jià)合理，否則，會挫傷員工的工作積極性。 　　難　點(diǎn) 　　相對來說，有一種普遍的看法,計(jì)件工資比較好，于是便有很多家具廠采用。殊不知計(jì)件工資有著許多應(yīng)該引起管理者注意的地方： 　　計(jì)件工資難定 　　工序工資難以公平、準(zhǔn)確地分解 　　計(jì)件工資有時(shí)會偏高 　　不平衡的計(jì)件單價(jià)會挫傷員工的積極性 　　偏高的計(jì)件單價(jià)使員工不愿放手干活做事，以便留有余地，怕干多了，計(jì)件單價(jià)又會下調(diào)。 　　根源剖析 　　家具企業(yè)計(jì)件工資方面出現(xiàn)問題的原因是多方面的，其主要根源有： 　　(1) 企業(yè)缺少專職的工薪管理與研究人才。 　　(2) 缺少進(jìn)行動(dòng)作研究、作業(yè)研究及標(biāo)準(zhǔn)工自設(shè)定的工作技巧。 　　(3) 不了解行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，閉門造車，想當(dāng)然辦事。 　　(4) 個(gè)別管理人員出于個(gè)人私利觀念，人為將親屬、老鄉(xiāng)所在工序的工價(jià)升高,造成不平衡。 　　(5) 機(jī)械化程度不均衡。 　　(6) 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求不統(tǒng)一。 　　(7) 材料加工的難易不同。 　　(8) 員工的熟練程度差別過大。 　　(9) 運(yùn)作的時(shí)機(jī)不成熟。 　　(10) 運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)不足。 　　處理的基本原則 　　原則一：根據(jù)企業(yè)實(shí)際,確定采用計(jì)件或是計(jì)時(shí)工資形式。 　　原則二：完善作業(yè)規(guī)范，為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的研究打下基礎(chǔ)。 　　原則三：組織由生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門組成的專職工作小組，專門研究和制定工資方案與工資決策。 　　原則四：加強(qiáng)小組人員的培訓(xùn)工作，提高技術(shù)水平，使計(jì)件工資的測試順利完成。 　　原則五：明確工作程序，加強(qiáng)測試工作的管理，使測試結(jié)果更加準(zhǔn)確、完整和合乎實(shí)際。 　　原則六：大力做好新方案的宣傳工作，使全體員工明確思想，統(tǒng)