運用“銀企直連”進行企業(yè)資金集中管理的方案-資料下載頁
2025-08-25 10:32本頁面
【導(dǎo)讀】時效性并不盡如人意。①資金運動不透明，違規(guī)操作多。集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個或幾。小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費與流失；②監(jiān)管力度和時效性不足。集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時。掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤，控制失效；③集團企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”；④資金短缺與閑置并存。經(jīng)常出現(xiàn)在集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成。走向集團化的大企業(yè)，子公司散布世界各地，母公司對子公司的。集出現(xiàn)高成本和信任風險。在多年的實際工作中，我國的不少集團財務(wù)公司/結(jié)算中心。結(jié)合本集團實際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗，已經(jīng)形成了具有自己特色的金融和資金結(jié)算服務(wù)。財務(wù)人員要填制大量業(yè)務(wù)單據(jù)，更多的集團企業(yè)只能駐足觀望。集團企業(yè)迫切地希望能在下列條件滿足的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資。集團集中資金過程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；加強集團資金集中管理，加快信息技術(shù)的運用，的確已成為我國集團企業(yè)
【正文】 中心并存的結(jié)構(gòu)設(shè)立方式，財務(wù)公司側(cè)重利用金融機構(gòu)的合法身份為集團提供金融服務(wù)，結(jié)算中心則以集團內(nèi)部管理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管，制定集團資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。 多級結(jié)算中心： 集團企業(yè)推行扁平化管理是當前的管理潮流，但很多大型集團企業(yè)受歷史沿革、管理水平、企業(yè)現(xiàn)狀等原因制約，還只能繼續(xù)保持多級管理機構(gòu)的現(xiàn)狀，在加強管理的同時逐步減少管理級別。 所以，很多集團企業(yè)在實行資金集中管理時，會設(shè)立兩級、甚或三級結(jié)算中心，有的企業(yè)甚至會到四級。 資金集中管理的模式 各大型集團企業(yè)推行資金集中管理的目標是基本一致的，但在推行的過程中，受集團對下屬成員單位管理現(xiàn)狀的制約，往往要從可行性角度考慮，分步驟、分階段，循序推進。根據(jù)對國內(nèi)鋼鐵、貿(mào)易、汽車、軍工、電力、建筑等主流行業(yè)的三十多家大型集團企業(yè)資金集中管理案例的分析，集團資金集中管理的模式可以概括為服務(wù)型和監(jiān)管 +服務(wù)型兩大類。 服務(wù)型：集團推行資金集中管理，以為下屬成員單位提供服 務(wù)為目的，便利下屬成員單位的資金信息查詢、資金結(jié)算操作，在為下屬成員單位提升服務(wù)的同時，集團及時、全面掌握全集團的資金信息，并將成員單位沉淀在商業(yè)銀行的資金進行集中、加以運用。但資金的集中以成員單位自愿為原則，資金的所有權(quán)、使用權(quán)全部歸成員單位，集團占用的資金同樣向成員單位支付利息。 監(jiān)管 +服務(wù)型：此模式是在服務(wù)型的基礎(chǔ)上加強監(jiān)管。集團推行資金集中管理，以加強資金風險防范、加強資金收支監(jiān)管、實行資金有序化管理為目的。此模式下，集團企業(yè)一般推行 “收支兩條線 ”的管理模式，即要求成員單位收入全部集中上存集團， 支出全部經(jīng)集團審批同意后撥款。集團在資金支付前對資金的用途、流向、金額全部可以控制。 利用 “銀企直聯(lián) ”技術(shù)，在集團內(nèi)部建設(shè)資金管理信息系統(tǒng) 集團企業(yè)推行資金集中管理的前提是集團內(nèi)部的金融管理機構(gòu)（財務(wù)公司或結(jié)算中心）可以為每家下屬成員單位提供資金結(jié)算服務(wù)，但將集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心的分支機構(gòu)或營業(yè)網(wǎng)點遍布全國，在其政策和財力上顯然又是不現(xiàn)實的。所以，集團企業(yè)必須依托于多家商業(yè)銀行，利用多家商業(yè)銀行的網(wǎng)點和網(wǎng)上銀行服務(wù)來為其實現(xiàn)資金的集中和 對外收付。在此基礎(chǔ)上，集團企業(yè)同時在內(nèi)部建立一套高度自動化 的集團資金結(jié)算管理系統(tǒng)，自動處理由于實現(xiàn)資金集中、預(yù)算監(jiān)控等職能而引發(fā)的巨大的工作量，完成全部的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)處理和財務(wù)核算等工作。集團下屬成員單位對集中后的資金的使用以及對歷史賬目的查詢等工作也可以完全通過集團的資金結(jié)算管理系統(tǒng)得以實現(xiàn)（原始數(shù)據(jù)來源于多家商業(yè)銀行）。如圖所示： , 從上圖中可以看出，實行資金集中管理的集團企業(yè)以在集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心建立的資金結(jié)算系統(tǒng)為樞紐，以多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為資金集中管理的最終執(zhí)行者，將多家商業(yè)銀行、集團下屬成員單位、集團和 集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心聯(lián)接為一個資金管理的有機整體。集團的資金結(jié)算系統(tǒng)通過因特網(wǎng)與集團企業(yè)依托的多家商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)直接聯(lián)接，實現(xiàn)自動化的數(shù)據(jù)交換；集團企業(yè)中參與資金集中管理的下屬成員單位通過因特網(wǎng)訪問集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心的資金結(jié)算管理系統(tǒng)，完成支付、查詢等需求；集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心通過多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)完成集團資金的收支與集中；多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)承擔著集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心、集團下屬成員單位以及集團外單位的連接者的作用。 “銀企直聯(lián) ”模式的工作示意圖： “銀企直 聯(lián) ”模式充分利用了多家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，使集團下屬成員單位可以就近選擇合作商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點開設(shè)結(jié)算賬戶，并在該營業(yè)網(wǎng)點領(lǐng)取收、付款等結(jié)算業(yè)務(wù)的單據(jù)，避免了集團資金 “無紙化 ”管理與審計業(yè)務(wù)要求的矛盾。 集團企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開設(shè)的結(jié)算賬戶實質(zhì)上是其與集團外部單位進行資金結(jié)算的門戶，其當日資金或余額可全部實時或定時按一定的比率歸集到集團企業(yè)在多家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶上，并在集團下屬成員單位在集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心內(nèi)部所開設(shè)的結(jié)算賬戶中得到反映，在不改變集團下屬成員單位對集中資金所有權(quán)的 基礎(chǔ)上滿足了集團資金集中管理的要求。 資金歸集和資金下?lián)苓^程由集團的資金結(jié)算管理系統(tǒng)自動處理，在減少業(yè)務(wù)量的同時也杜絕了人工操作所造成的差錯機會。可有效地解決在集團企業(yè)資金集中管理過程中出現(xiàn)的異地開戶、資金在途、業(yè)務(wù)流程煩瑣、賬號戶名不符、預(yù)算資金控制、設(shè)立集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心分支機構(gòu)等問題，進一步滿足了集團企業(yè)資金收支兩條線的集中管理要求。 集團下屬成員單位內(nèi)部結(jié)算賬戶之間，集團下屬成員單位與集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心集中賬戶之間資金劃轉(zhuǎn)既使是異地也不會增加結(jié)算費用，因此方案的實施不但沒有給集團企業(yè) 及集團下屬成員單位增加額外的財務(wù)費用，由于資金集中使用還減少了集團整體利息支出。 通過資金結(jié)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，集團可以在不改變下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開立多個結(jié)算賬戶、集中后的集團資金仍然存放在多家商業(yè)銀行集團指定賬戶上和不設(shè)立集團資金異地管理分支機構(gòu)的現(xiàn)狀環(huán)境下，使集團企業(yè)內(nèi)部互供產(chǎn)品、勞務(wù)、存貸款本息等業(yè)務(wù)均在集團財務(wù)公司 /結(jié)算中心內(nèi)進行結(jié)算，使集團內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)不影響集團 的整體資金頭寸，減少集團整體資金短缺量，杜絕集團內(nèi)部上下游企業(yè)之間 “三角債 ”的產(chǎn)生。
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