企業(yè)組織設(shè)計的系統(tǒng)流程與影響因素考量-資料下載頁
2025-08-25 09:18本頁面
【導(dǎo)讀】說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時候秩序井然，打起仗來，卻又變化。兵之戲”，引得無數(shù)人引頸折腰。層的戰(zhàn)士，組織賦予他的使命只有前進前進再前進！楚河漢界后就只有寧死不屈、一去不回頭、與國家共存亡了。職務(wù)與職能，職責(zé)不會重疊交叉。確，不會出現(xiàn)冗員。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人。后期、實施措施與步驟等。計的主導(dǎo)因素各不相同，因此組織設(shè)計的側(cè)重點也不同。革重點需要基于戰(zhàn)略進行，有的需要基于流程進行等等。立一個目標明確、與目前以及未來發(fā)展階段相匹配的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)進行組織設(shè)計或調(diào)整的重大因素。能現(xiàn)狀進行診斷，銷人員人均銷售額兩個指標。分工均是為完成組織目標服務(wù)的。部協(xié)作關(guān)系，應(yīng)保持各部門之間的平衡。相應(yīng)地帶來同級管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
【正文】 察管理層級，橫向考察管理幅度，以及部門間的溝通網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 ① 組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級，并通過管理層級的診斷判斷究竟冗級在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員的管理幅度？并通過管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部門？以保持部門的規(guī)模大小適度。 ② 部門的設(shè)置是否有利于部門與相關(guān)機構(gòu)的協(xié)作？通過橫向——部門之間、縱向 ——管理鏈條的上下層級進行診斷分析；縱向梳理上下級職責(zé)分工與授權(quán)；橫向梳理與關(guān)聯(lián)部門的職能分工與銜接流程。 常見的一個梳理結(jié)果是明確 管理者 的職責(zé)與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進入決策層，避免管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。 ③ 組織中的溝通關(guān)系數(shù)量是否影響組織運作效率？部門設(shè)置數(shù)量多，帶來溝通關(guān)系增多。因此，部門分設(shè)多需要有好的內(nèi)部協(xié)作，否則部門多更容易造成溝通層面多，決策緩慢。 人為因素影響 ―― 組織設(shè)計 的本位主義效應(yīng) 組織設(shè)計 需要遵循科學(xué)、客觀的原理進行操作，但是在實際工作中，有很多現(xiàn)實因素影響 組織設(shè)計 。 在進行 組織設(shè)計 時，需要通過調(diào)研了解部門組織的實際情況與問題，在這個過程中，需要注意人或機構(gòu) 的利己性的一面，部門人員從個人或部門的需求出發(fā)而導(dǎo)致的部門本位主義的心理傾向?qū)?組織設(shè)計 的影響。 如 組織設(shè)計 中經(jīng)常出現(xiàn)的一個現(xiàn)象是為增強部門地位，而將部門做大的趨勢；為安置管理人員或提高待遇而增設(shè)部門或管理崗位的方式；從部門自身需要出發(fā)考慮設(shè)置某些職能或機構(gòu)，而未考慮組織整體分工狀況，帶來職能重疊；管理人員變動，管轄的職能機構(gòu)也跟著變動等。 這些都是 組織設(shè)計 過程中的本位主義效應(yīng)。因此 組織設(shè)計 人員需要進行必要的審核與分析判斷。 五、 組織設(shè)計 后的考量維度 組織設(shè)計 方案完成后，需要事先對關(guān)鍵 變動的部門或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何運作進行模擬分析，以及對組織變革的風(fēng)險與方式進行預(yù)測、把控。 表二： 組織設(shè)計 后考量表 考量維度與次序 主要考量內(nèi)容 主要考量結(jié)果 備注 /示例 組織變革風(fēng)險識別 變革風(fēng)險識別 利益群體分析、人員風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險、組織能力與人員能力風(fēng)險等 根據(jù)識別出來的風(fēng)險點，制定相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避措施。 組織運行模擬 部門與職能設(shè)置 如：部門獨立性；部門內(nèi)各個二級機構(gòu)的職能相近性 /緊密性；部門內(nèi)部資源或信息需求與應(yīng)用方向；主要職能的工作周期、飽和度等 組織設(shè)計方案進行實施前的運行模擬分析 ，考慮結(jié)構(gòu)、職能變動帶來的流程是否順暢，內(nèi)部關(guān)系是否復(fù)雜等。勿封閉設(shè)計，導(dǎo)致實施后出現(xiàn)很多問題，甚至使組織設(shè)計方案出現(xiàn)較大變動，造成組織設(shè)計的短板。 內(nèi)部運作流程 新機構(gòu)的主要運作流程 內(nèi)部溝通關(guān)系 部門縱向多重隸屬關(guān)系或橫向關(guān)聯(lián)部門關(guān)系 資源支持與調(diào)配 場地、資產(chǎn)、人力等資源的拆分、統(tǒng)籌與調(diào)配 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著資源調(diào)配。因此，不應(yīng)只看到靜 態(tài)的組織結(jié)構(gòu)的平面圖，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分 等。 組織變革的影響 新舊組織接軌 新舊組織接口 考察新機構(gòu)變化對現(xiàn)組織的影響，如職能增加是否與原機構(gòu)的某項職能重疊。如財務(wù)部門增加稽核職能與審計部門的職能的分工 對現(xiàn)有人員的影響 現(xiàn)有人員能否支持新組織結(jié)構(gòu)與職能運轉(zhuǎn) 考察機構(gòu)新定位對人員任職資格的變化的影響 管理團隊建設(shè) 管理團隊任職資格設(shè)計 考慮同層級管理人員的素質(zhì)相當，相差過大不利于團隊建設(shè)；需要設(shè)計管理人員的任職資格，并有助于團隊的合作與交 流 管理方式能否支持 管理模式與風(fēng)格考量 原有的管理模式是否適應(yīng)新職能的要求 經(jīng)過 組織設(shè)計 前、設(shè)計過程中以及對 組織設(shè)計 以后的運行過程的預(yù)測分析，通過前端戰(zhàn)略、組織現(xiàn)狀，后端風(fēng)險、組織資源狀況等因素的通盤考慮以后，配套考慮制定 組織設(shè)計 的實施步驟、實施措施等實施方案，來促使 組織設(shè)計 方案逐步落地。 其中比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進時期與各時期變革重點，以及確定組織變革后的人員安置措施 ——“先有渠道再放水 ”，事先設(shè)計好組織變革后的安置渠道。
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