企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量-資料下載頁
2025-08-25 09:18本頁面
【導(dǎo)讀】說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時(shí)候秩序井然，打起仗來，卻又變化。兵之戲”，引得無數(shù)人引頸折腰。層的戰(zhàn)士，組織賦予他的使命只有前進(jìn)前進(jìn)再前進(jìn)！楚河漢界后就只有寧死不屈、一去不回頭、與國家共存亡了。職務(wù)與職能，職責(zé)不會(huì)重疊交叉。確，不會(huì)出現(xiàn)冗員。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)與良好的業(yè)績(jī)無緣，無論管理人。后期、實(shí)施措施與步驟等。計(jì)的主導(dǎo)因素各不相同，因此組織設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)也不同。革重點(diǎn)需要基于戰(zhàn)略進(jìn)行，有的需要基于流程進(jìn)行等等。立一個(gè)目標(biāo)明確、與目前以及未來發(fā)展階段相匹配的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整的重大因素。能現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，銷人員人均銷售額兩個(gè)指標(biāo)。分工均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的。部協(xié)作關(guān)系，應(yīng)保持各部門之間的平衡。相應(yīng)地帶來同級(jí)管理人員在薪酬待遇方面的不平衡。能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
【正文】 察管理層級(jí)，橫向考察管理幅度，以及部門間的溝通網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。 ① 組織是否需要更加扁平化：是否需要增加或削減管理層級(jí)，并通過管理層級(jí)的診斷判斷究竟冗級(jí)在哪一層次？是否需要加大或縮小管理人員的管理幅度？并通過管理幅度診斷，判斷不合理的管理幅度主要是哪些部門？以保持部門的規(guī)模大小適度。 ② 部門的設(shè)置是否有利于部門與相關(guān)機(jī)構(gòu)的協(xié)作？通過橫向——部門之間、縱向 ——管理鏈條的上下層級(jí)進(jìn)行診斷分析；縱向梳理上下級(jí)職責(zé)分工與授權(quán)；橫向梳理與關(guān)聯(lián)部門的職能分工與銜接流程。 常見的一個(gè)梳理結(jié)果是明確 管理者 的職責(zé)與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入決策層，避免管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。 ③ 組織中的溝通關(guān)系數(shù)量是否影響組織運(yùn)作效率？部門設(shè)置數(shù)量多，帶來溝通關(guān)系增多。因此，部門分設(shè)多需要有好的內(nèi)部協(xié)作，否則部門多更容易造成溝通層面多，決策緩慢。 人為因素影響 ―― 組織設(shè)計(jì) 的本位主義效應(yīng) 組織設(shè)計(jì) 需要遵循科學(xué)、客觀的原理進(jìn)行操作，但是在實(shí)際工作中，有很多現(xiàn)實(shí)因素影響 組織設(shè)計(jì) 。 在進(jìn)行 組織設(shè)計(jì) 時(shí)，需要通過調(diào)研了解部門組織的實(shí)際情況與問題，在這個(gè)過程中，需要注意人或機(jī)構(gòu) 的利己性的一面，部門人員從個(gè)人或部門的需求出發(fā)而導(dǎo)致的部門本位主義的心理傾向?qū)?組織設(shè)計(jì) 的影響。 如 組織設(shè)計(jì) 中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是為增強(qiáng)部門地位，而將部門做大的趨勢(shì)；為安置管理人員或提高待遇而增設(shè)部門或管理崗位的方式；從部門自身需要出發(fā)考慮設(shè)置某些職能或機(jī)構(gòu)，而未考慮組織整體分工狀況，帶來職能重疊；管理人員變動(dòng)，管轄的職能機(jī)構(gòu)也跟著變動(dòng)等。 這些都是 組織設(shè)計(jì) 過程中的本位主義效應(yīng)。因此 組織設(shè)計(jì) 人員需要進(jìn)行必要的審核與分析判斷。 五、 組織設(shè)計(jì) 后的考量維度 組織設(shè)計(jì) 方案完成后，需要事先對(duì)關(guān)鍵 變動(dòng)的部門或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何運(yùn)作進(jìn)行模擬分析，以及對(duì)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)與方式進(jìn)行預(yù)測(cè)、把控。 表二： 組織設(shè)計(jì) 后考量表 考量維度與次序 主要考量?jī)?nèi)容 主要考量結(jié)果 備注 /示例 組織變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 變革風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 利益群體分析、人員風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、組織能力與人員能力風(fēng)險(xiǎn)等 根據(jù)識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。 組織運(yùn)行模擬 部門與職能設(shè)置 如：部門獨(dú)立性；部門內(nèi)各個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)的職能相近性 /緊密性；部門內(nèi)部資源或信息需求與應(yīng)用方向；主要職能的工作周期、飽和度等 組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行實(shí)施前的運(yùn)行模擬分析 ，考慮結(jié)構(gòu)、職能變動(dòng)帶來的流程是否順暢，內(nèi)部關(guān)系是否復(fù)雜等。勿封閉設(shè)計(jì)，導(dǎo)致實(shí)施后出現(xiàn)很多問題，甚至使組織設(shè)計(jì)方案出現(xiàn)較大變動(dòng)，造成組織設(shè)計(jì)的短板。 內(nèi)部運(yùn)作流程 新機(jī)構(gòu)的主要運(yùn)作流程 內(nèi)部溝通關(guān)系 部門縱向多重隸屬關(guān)系或橫向關(guān)聯(lián)部門關(guān)系 資源支持與調(diào)配 場(chǎng)地、資產(chǎn)、人力等資源的拆分、統(tǒng)籌與調(diào)配 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整意味著資源調(diào)配。因此，不應(yīng)只看到靜 態(tài)的組織結(jié)構(gòu)的平面圖，還要看到對(duì)相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場(chǎng)地資源：辦公場(chǎng)所，物流配送場(chǎng)地與路程；機(jī)構(gòu)拆分對(duì)設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分 等。 組織變革的影響 新舊組織接軌 新舊組織接口 考察新機(jī)構(gòu)變化對(duì)現(xiàn)組織的影響，如職能增加是否與原機(jī)構(gòu)的某項(xiàng)職能重疊。如財(cái)務(wù)部門增加稽核職能與審計(jì)部門的職能的分工 對(duì)現(xiàn)有人員的影響 現(xiàn)有人員能否支持新組織結(jié)構(gòu)與職能運(yùn)轉(zhuǎn) 考察機(jī)構(gòu)新定位對(duì)人員任職資格的變化的影響 管理團(tuán)隊(duì)建設(shè) 管理團(tuán)隊(duì)任職資格設(shè)計(jì) 考慮同層級(jí)管理人員的素質(zhì)相當(dāng)，相差過大不利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；需要設(shè)計(jì)管理人員的任職資格，并有助于團(tuán)隊(duì)的合作與交 流 管理方式能否支持 管理模式與風(fēng)格考量 原有的管理模式是否適應(yīng)新職能的要求 經(jīng)過 組織設(shè)計(jì) 前、設(shè)計(jì)過程中以及對(duì) 組織設(shè)計(jì) 以后的運(yùn)行過程的預(yù)測(cè)分析，通過前端戰(zhàn)略、組織現(xiàn)狀，后端風(fēng)險(xiǎn)、組織資源狀況等因素的通盤考慮以后，配套考慮制定 組織設(shè)計(jì) 的實(shí)施步驟、實(shí)施措施等實(shí)施方案，來促使 組織設(shè)計(jì) 方案逐步落地。 其中比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進(jìn)時(shí)期與各時(shí)期變革重點(diǎn)，以及確定組織變革后的人員安置措施 ——“先有渠道再放水 ”，事先設(shè)計(jì)好組織變革后的安置渠道。
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