【導讀】截至2020年，國內各地上馬的MALL多達百余家，但運營商們往往都局限于一隅。個項目"深度套牢"。而唯有銅鑼灣"快馬輕刀"，在以旋風般的速度進行著全國性布局。秘在于它獨特的商業(yè)模式選擇。除了房產開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管。一個項目少說也要5年。發(fā)商也紛紛涉足MALL，基本上就是照搬了國外的模式。這種標準模式看起來理所當然。甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實力不如自己，卻比自己還"牛"。地產要求獨立一棟或度身定做。否則免談合作"。2020年，李寧公司再次調整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務，決定放棄Kappa的代理權。飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。秦大中認為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異

　　

【正文】 案，將資金有效注入到處于相對弱勢的中小企業(yè)，并為大型企業(yè)提供資金化的全鏈條金融服務，從而解決供應鏈中資金分配的 不平衡問題，并提升整個供應鏈的企業(yè)群體競爭力。 點到鏈路徑 深發(fā)展研究發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)融資難，原因并不一定在企業(yè)自身。而是因為鏈條上的核心企業(yè)擠占了上下游配套中小企業(yè)的資金和信用。一條供應鏈里占絕對優(yōu)勢的核心企業(yè)，可以利用其強勢地位，要求原料供應商先貨后款；對下游的經銷商，又要求先款后貨。競爭力越強、規(guī)模越大的核心企業(yè)，對上下游的壓力越大。同時，深發(fā)展也發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)擁有的存貨和應收賬款價值是其不動產價值的 1. 5倍，這就是中小企業(yè)的優(yōu)勢！只要盤活了它們，中小企業(yè)貸款難迎刃而解。 因此，由 點 到 鏈 ，深 發(fā)展首先提出了 1 +N貿易融資的概念。所謂 1 是供應鏈上的核心企業(yè)， N則是鏈條上的中小企業(yè)。從 N人手，用 N 來包圍 1 ，這個 1 +N就是 供應鏈金融 的雛形。 內部改革 深發(fā)展將 1+N貿易融資作為銀行發(fā)展的方向，及時在內部進行了改革，最為獨特的就是撤銷了公司銀行部（對應國內業(yè)務）、國際業(yè)務部（對應國際業(yè)務），而成立了貿易融資部，專注于供應鏈金融業(yè)務的開拓。此外，深發(fā)展開始推行貿易金融的事業(yè)部制，將以前按地域劃分業(yè)務范圍，變?yōu)榘葱袠I(yè)劃分，一個事業(yè)部掌握一個行業(yè)、行業(yè)內主要 企業(yè)及產業(yè)鏈的相關信息，制訂產業(yè)鏈整體發(fā)展規(guī)劃，負責與核心企業(yè)談判，再根據具體情況進行產品開發(fā)和營銷策劃，進行貸款審批。 合作共贏 深發(fā)展供應鏈金融物流監(jiān)管業(yè)務外包，為供應鏈融資提供了便利，對深發(fā)展來說不僅降低了融資業(yè)務風險，拓展了業(yè)務范圍，同時也有利于深發(fā)展將精力集中在需求研究和金融產品創(chuàng)新上。對于物流企業(yè)來說與銀行深度合作開展物流金融服務更是為自身創(chuàng)造了新的增長空間。 在國內市場，目前金融物流給物流企業(yè)帶來的最大益處是可以加深與供應鏈的合作，提升物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在供應鏈管理模式發(fā)展下，企業(yè)逐漸轉向強 調跨企業(yè)界限的整合，使得顧客關系的維護與管理變得越來越重要。物流管理巳從物的處理提升到物的附加值方案管理，可以為客戶提供金融融資的物流供應商在客戶心中的地位會大幅度提高。據了解，除了與三大物流巨頭有戰(zhàn)略合作之外，深發(fā)展已經與國內大型港口以及超過 200家以上的第三方物流公司簽約合作，與中華商務網及多家擔保公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系。 (丁秀飛：《深發(fā)展：供應鏈金融制勝》，《信息產業(yè)報道》， 2020年第 12期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 深圳發(fā)展銀行 主營 業(yè)務 金融 價值主張 面向產業(yè)供應鏈提供全鏈條金融服務。 模式核心 1. 把供應鏈上的企業(yè)作為一個整體，根據交易中構成的鏈條關系和行業(yè)特點設定融資方案，優(yōu)化大中小企業(yè)的資源配置，解決供應鏈中資金分配的不平衡問題，提升整個供應鏈的企業(yè)群體競爭力。 2. 深發(fā)展從總行到分行統(tǒng)一設立了貿易融資銷售支持部門、審批部門，更建立了自上而下的供應鏈金融專業(yè)審批通道，以最大限度上適應貿易快速流轉、商機稍縱即逝的市場需要。 3. 在深發(fā)展分布于全國 18個經濟中心城市的 250多個網點，供應鏈各節(jié)點企業(yè)均可以分享到貿易融資專 家提供的一站式 供應鏈金融 服務。 4. 深發(fā)展與包括 39。中外運、中儲、中遠物流、中鐵物流等國內最強的物流公司，深圳、天津、大連、青島、湛江等大型港口在內的近 200家物流企業(yè)建立了合作關系，能夠便利地整合各方資源為企業(yè)提供全方位增值服務。 贏利點 快速安全的貸款利息，增值服務收入。 [點評精要 ] 深發(fā)展只要通過 巧用強勢企業(yè)信用，盤活企業(yè)存貨，活用應收賬款 三大路徑就可以將中小企 業(yè)融資的風險化于無形。而其中 強勢企業(yè)信用、存貨、應收賬款 都是一些通俗的招術，如果單獨看，并沒有多少新意，但是通 過供應鏈金融的組合，卻把原來中小企業(yè)融資難的三大障礙 信用弱、周轉資金缺乏、應收賬款回收慢 解決了，從而使這一模式具有低風險的存在基礎。 對一個產業(yè)供應鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面金融服務，以促進供應鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè) 產一供一銷 鏈條的穩(wěn)固和流轉暢順，并通過金融資本與實業(yè)經濟的協(xié)作，構筑銀行、企業(yè)和商品供應鏈互利共存、持續(xù)發(fā)展的產業(yè)生態(tài)。由于一條產業(yè)鏈上 80%都是中小企業(yè)，普遍缺少資金，因此，中小企業(yè)不但是供應鏈金融主要的支持對象，也是銀行 插進 產業(yè)鏈的突破口。 【案例九十二】眾合 ：保險引擎 【基本概況】 眾合模式 把 賣一個西瓜帶兩粒芝麻 的貨攤銷售技巧用到保險代理上會有什么效果？ 當一家保險代理公司與一家重型卡車銷售商合作，買車人采用銀行貸款方式購買進一輛價值約100萬元的重型卡車，保險代理公司為該筆貸款提供擔保并為車提供為期 3年的保險，工具是 GPS電子鎖。這樣，重卡銷售商、客戶、銀行和保險公司這些本來沒有直接關聯(lián)的各方由該保險代理公司串聯(lián)到一條鏈子上，而后者由此獲得的盈利是 8 000元到 10 000 元，遠高于單純代理一份保險的利潤。 上面的例子中，保險代理公司把對汽車的金融擔保服務及后面對客戶的管理（這個管理是通過GPS技術）、對客戶的保險服務這三個本來不相關的產品整合到一個平臺上，做一條鏈式的銷售 三種不同的產品服務的是同一個對象。這還只是開始，公司還可以繼續(xù)在該對象身上挖掘出家庭財產險；當然，還有最容易拿到的是意外險（因為其面值并不高 )再進一步，還可以將該客戶交給壽險營銷團隊，逐步去開發(fā)其壽險需求。 整個過程體現(xiàn)了完整的 整合營銷 模式。 我覺得需要用一種強勢的引擎帶動保險 的銷售。一個人在有消費需求的時候，他有一個最主要的需求，這種主要的需求是可以把一些下游的需求帶起來的。 中國眾合有限公司董事長兼鄭磊解釋了眾合高增長背后的獨門秘籍：中介可以像一個超市一樣，應有盡有，從而可以做出各種優(yōu)化的產品組合。 眾合所要做的事情就是，首先，搭建 保險產品銷售超市 ，通過專屬代理人尋找客戶，再靠積分會員制的激勵管理方式維系專屬代理人隊伍的穩(wěn)定。然后，通過聯(lián)合各種汽車俱樂部的方式，使客戶成為眾合的會員，對會員可以提供包括 GPS導航、汽車救援、保險服務、銀行金融服務在內的綜合服務（與 攜程 非 常相像）。最后，把能夠提供的各種服務打包銷售給客戶，成為金融產品渠道服務商。 鄭磊把這種模式概括為 ABC 組合，組合中的每個字母代表不同層次的營銷方式。 A模式叫 搭建保險產品銷售超市 ，又稱 落地模式 ，是通過其專屬代理人尋找客戶 . 再靠積分會員制的激勵管理方式維系專屬代理人隊伍的穩(wěn)定。 B模式則頗似攜程模式，即通過一種市場手段，聯(lián)合廣告和各種汽車俱樂部，使客戶成為眾合的會員，并通過其呼叫中心在適當時間為客戶提供對應的服務，不僅僅是保險，也包括其他金融產品的服務， 8模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費 習慣。 C模式是最高境界 整合營銷 ，或叫 組合營銷 ，即把能夠提供的各種服務打包組合銷售給客戶。 整合并購 在實現(xiàn)盈利后，眾合將服務中國金融市場作為長遠目標，同時，單一的產品營銷無疑會受到金融市場各種波動的影響，比如模式落后、擴張受限、不同區(qū)域環(huán)境的差異等，任何情況都可能使單個因素產生變化。產品線做得越寬，越粗，發(fā)生變化的機會就會越小。因此，眾合現(xiàn)在正謀劃把其他行業(yè)的金融服務中介進行整合，以 總對總 的方式完成整體的發(fā)展規(guī)劃，然后向客戶提供一個綜合性的服務包，以解決金融機構銷售、服務中遇到的各種問題 。 (王春梅：《眾合：保險引擎》，《中國企業(yè)家》， 2020年第 11期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 中國眾合有限公司 主營業(yè)務 保險 價值主張 滿足從金融及保險機構到最終消費者的各層次需求。 模式核心 ，整合營銷其他高附加值金融產品，打造國內最大的綜合金融產品渠道商。 2. 落地模式 ，即通過其專屬代理人尋找客戶，再靠積分會員制的激勵管理方式維系專屬代理人隊伍的穩(wěn)定。 3. 攜程模式 ，即通過一種市場手段，聯(lián)合廣告和各種汽車俱樂部，使客戶成為眾合 的會員，并通過其呼叫中心在適當時間為客戶提供對應的服務，模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費習慣。 4. 整合營銷 ，即把能夠提供的各種服務打包組合銷售給客戶。 贏利點 保險收入，金融產品及服務收入，增值服務等。 【點評精要】 保險業(yè)是朝陽性的行業(yè)，比如單純做車險代理，進入門檻低，利潤微薄，管理難度大，很多車險中介轟轟烈烈進入市場，又很快 死掉 ；單純做壽險代理，進入門檻高，盈利期長，穩(wěn)定性差，三五年甚至更長時間都逃不出虧損狀況。而且在中國保險市場，保險中介的上游保險公司有很強的話語權，對中介并 不依賴。所以僅僅做保險是不行的。 眾合保險跳出保險做保險，以保險為基點，整合渠道和營銷方式。除了車險及汽車相關服務外，眾合俱樂部還提供包括壽險、財險等各類保險，以及金融投資、理財服務、融資擔保等金融綜合性服務，完成會員與各種金融機構的對接和服務需求。眾合俱樂部通過國際化、專業(yè)化、標準化的服務，為金融業(yè)界及廣大客戶提供一個綜合金融服務平臺，滿足從金融機構到消費者各層次的需求。 【案例九十三】濰柴動力：打造完備的動力解決方案 【基本概況】 獨立柴油機發(fā)動機的困局 發(fā)動機是汽車和重型機械的心臟，看上去是 一塊 肥肉 ，而濰柴動力在大功率發(fā)動機市場上接近壟斷的市場份額似乎可以讓霸主地位十分穩(wěn)定。但無論從國際還是國內來看，獨立的柴油發(fā)動機企業(yè)越來越少。對于國內來說，一汽錫柴在一汽集團的支持下投入巨資開發(fā)出奧威發(fā)動機，東風有日產雷諾 11升發(fā)動機和康明斯的 C300系列產品，上柴則與日野合資開始涉足 11升發(fā)動機，玉柴達歐 1標準的 YC6113系列重型發(fā)動機也新近投放市場。濰柴動力不僅面臨同業(yè)之間的競爭，更為嚴重的是來自于整車制造廠的潛在競爭壓力。 打造 動力總成 的思路 內憂外患迫使濰柴不得不做出改變。既然獨立的發(fā)動 機不行，那么就只有朝著打造完備的 動力總成 方向發(fā)展。因此，他們希望從單一的重型卡車發(fā)動機配套商成長為重型卡車、高級大客車、大型工程機械和農業(yè)裝備的發(fā)動機配套商，目標是要做世界上最大的通用發(fā)動機生產商。為此，他們必須適度擴展產品，進而將客戶群擴大。 布局 湘火炬 很顯然，如果濰柴繼續(xù)做獨立的發(fā)動機制造廠，必然存在高度的風險。所以向上下游延伸則是一個好的選擇。突破瓶頸的解決之道就是在產業(yè)鏈上盡可能地形成一個閉環(huán)的整合，核心還是在發(fā)動機：增加產品種類、綜合提升技術、產品生產逐漸外延，擺脫中國重汽的制約。濰柴 打造 動力總成 的戰(zhàn)略思路由此明晰，此時需要的只是一個機會。 機會說來就來。 2020年，德隆崩盤出現(xiàn)危機，明斯克航母公司的資金問題波及到湘火炬，導致后者資金鏈斷裂。此時濰柴感到機會來了，當時初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一塊凈土，并且擁有中國贏利能力最高的重卡零部件資產。于是正式把收購湘火炬提上議事日程。 2020年 3月，濰柴動力實現(xiàn)香港主板上市，募集到 11. 6億港元資金，由此考慮產業(yè)鏈橫向整合的資金問題得以解決，擴張時期開始成熟。 決戰(zhàn)萬向 就在濰柴緊鑼密鼓地調研的同時，萬向集團已先行一步于 2020年 7月 21日分別與新疆德隆、廣州創(chuàng)寶投資有限公司、陜西眾科源新技術發(fā)展有限公司三方簽訂了《股權轉讓協(xié)議》。當時主導重組湘火炬的原管理層也表達了將股權、債權轉讓給萬向的意向。 整個中國重汽市場，是四分天下（中國重汽、陜西重汽、重慶重汽和福田）；齒輪市場是 雙寡頭 主導，陜齒舉足輕重（另外一家是綦江齒輪廠，原本由湘火炬控股，現(xiàn)在被上海電氣集團購得，萬向一旦得手湘火炬，必然和上海電氣集團形成聯(lián)盟）。在湘火炬的 5塊主要資產中（陜西齒輪、陜西重汽、湖南火花塞、牡丹江空調、越野車〉，陜西齒輪是處于濰柴的產業(yè)鏈上游， 陜西重 汽處于濰柴的產業(yè)鏈下游，一旦萬向得手，濰柴不僅鴻鵠之志化為烏有，就是生存也將面臨上下受壓的局面。 濰柴動力對此次收購高度重視，企業(yè)高層悉數出馬，并組織精干團隊和專業(yè)投行進行認真研究分析。 2020年 11月 24日，濰柴動力宣布以 10. 23 億元人民幣并購湘火炬，成為業(yè)內最大規(guī)模一場并購。 濰柴的戰(zhàn)略部署是最終形成以發(fā)動機為核心的閉環(huán)產業(yè)鏈，而這不僅僅指中國市場，劍鋒所指意在國際巿場。濰柴動力并購湘火炬后，并提出了如下戰(zhàn)略安排：第一，最大限度地發(fā)揮濰柴動力與湘火炬緊密相關業(yè)務之間的協(xié)同效應，整合資源體系，建立形成 動力總成為核心、整車和汽車零部件為重要組成部分的三大產業(yè)鏈的業(yè)務框架，迅速提公司的贏利能力，成為全世界規(guī)模最大的動力總成生產基地，并在國際上構建具有較強競爭能力的汽車產業(yè)鏈。第二，對于湘火炬擁有的汽車零部件資源，將依托于中國汽車工業(yè)和重型裝備業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)其機械零部件產品與濰柴動力的產品資源整合，以期企業(yè)在采購、生產、銷售等產業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時間內有效 發(fā)揮最大的協(xié)同效應。特別是對具有國內行業(yè)主導地位的變速箱業(yè)務，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的前提下，實現(xiàn)其與濰柴動力發(fā)動機業(yè)務在技術、品牌和市場營銷政策上的整合， 為國內重型汽車、客車及工程機械等多領域提供資源服務，