【正文】 、南航一樣進出香港的權(quán)利，港聯(lián) 被收購后與中富航空〈此前也被海航收購）合二為一，這樣海航將成為僅次于國泰的香港第二大航空承運人。 出于保護港聯(lián)航空香港特區(qū) 指定航空公司 （即在香港注冊、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計劃改變?yōu)?45%，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的 55%股份，保持作為香港注冊航空公司的地位。 當(dāng)時海航在同港聯(lián)接觸時本想成為其控股股東，但是， 如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航 線的經(jīng)營權(quán)。 當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。這樣對于一個地方航空公司的發(fā)展極為不利。國航掌控了競爭的主動權(quán)與 話語權(quán)，對海航形成巨大的競爭壓力。國航和國泰簽訂了一系列營運協(xié)議，由國航獨家負責(zé)國泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運銷售。 2020年 6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了。 2020年后航權(quán)政策一再放松，內(nèi)地和香港簽署新航空服務(wù)協(xié)議，規(guī)定每條內(nèi)地航線雙方都可指定兩家香港航空公司經(jīng)營，這使得港聯(lián)于 2020年 5月 取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個內(nèi)地城市的航線經(jīng)營權(quán)。但是，內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局。 海航與港聯(lián)的接觸始于 2020年初，但是雙方正 式商談合作計劃則是在 2020年 3月。在戰(zhàn)略上，中國動向同時追求 國際體育品牌本土化 和 中國企業(yè)品牌全球化 ，在逐漸成為多品牌運營商的同時，努力使自己融人全球化視野，締造中國的世界品牌。收購現(xiàn)有的國際品牌有利于利用其現(xiàn)成的市場效應(yīng)和品牌的無形價值，但同時也要注意品牌的選擇、收購的完整性以及本土化的運作。 贏利點 服裝銷售收入。前者是指將一個運動服飾品牌，如 Kappa，由中國逐步拓展到全球市場。 3. 營銷方式： Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，因此中國動向選擇了貼近消費者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（ CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動等。 2. 與經(jīng)銷商的關(guān)系：鼓勵經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。 （《 拿來 的品牌》，《福布斯》， 2020年第 11期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 中國動向 (集團）有限公司 主營業(yè)務(wù) 服裝品牌經(jīng)營 價值主張 以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運動用品消費者提供更多的選擇和更 大的價值。此外，中國動向也計劃針對 Kappa品牌本身做年齡層次和特定用途等方面的延伸，比如推出童裝和航海服等。 在日本擁有滑雪用品市場最大份額的菲尼克斯的加入讓中國動向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。并購菲尼克斯之后，中國動向在委員會中占有 2個席位，對 Kappa在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)。為了保持設(shè)計理念的一致性，各個品牌的擁有者聯(lián)合組成了 Kappa全球戰(zhàn)略委員會（ KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。 長期以來， Kappa品牌的經(jīng)營權(quán)都分散在 3家公司手中，分別是意大利的 Basiet、日本菲尼克斯和中 國動向。 雖然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。經(jīng)營不善的菲尼克斯債臺高筑，正處于破產(chǎn)邊緣。 2020年 4月，中國動向宣 布以 1日元（約 0. 0769港元）收購菲尼克斯。后者是指通過復(fù)制 Kappa模式，借助策略性收購在中國市場內(nèi)打造和管理多個優(yōu)秀運動品牌。他為公司制定了 單一品牌國際化 和 區(qū)域市場多品牌 并進的發(fā)展策略。 截至 2020年 6月底，中國動向直接或間接經(jīng)營的 Kappa零售店為 2 487間，比 2020年底增加了 542間。對于訴求點在專業(yè)體育的運動品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費用占銷售收入的 14%? 18%。這樣一來，相當(dāng)于在每個產(chǎn)品周期里多擠出了一個月的銷售期。但做生意不是做慈善，當(dāng)然都希望銷量越多越好，中 國動向采用了快速加單的滾動模式。他們仔細測算過每個經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個店的銷售能力。而時尚是快速變化的，如果方向判斷錯了，可能某一款、某一個系列，甚至一個季度的產(chǎn)品都賣不出去。 他說。秦大中認為，高獲利能力首先得益于 Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。在《福布斯》 2020 中國富豪榜 上，他和家人的個人財富為 97. 5億元，超過了前任老板李寧。陳義紅憑著對行業(yè)的準(zhǔn)確把握完成了雙方約定的財務(wù)指標(biāo)，贏得了這場賭局。 為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。最終，他們以 3 500萬美元的價格買斷了 Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。剛買下北京動向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討 Kappa品牌的收購事宜。陳義紅希望長期擁有品牌價值，而現(xiàn)在這個機會終于讓他等來了。另一方面，授權(quán)方往往擔(dān)心合作伙伴進行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象。但對于為期 5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。他通過自己控股的上海泰坦公司以 861. 4萬元收購了北京動 向 80%股權(quán)（附帶 Kappa品牌獨家代理權(quán)），并正式從李寧公司董事會辭職。 2020年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄 Kappa的代理權(quán)。 【案例八十二】中國動向： 拿來 的品碑 【基本概況】 2020年，李寧公司進入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動向，計劃引入國際運動品牌，與當(dāng)時剛剛進入中國市場的耐克和阿迪達斯分庭抗禮。輕資產(chǎn)的核心是知識管理，是對智力資本的良好管理。銅鑼灣在屬于資本密集型的 MALL中獨辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為 MALL的突破口 ，通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造 MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速復(fù)制銅鑼灣模式，向全國擴張。 【點評精要】 國外運營商運作 MALL，先從買地開始，然后設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商。 3. 每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為 MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。 模式核心 1. 把 MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負責(zé)規(guī)劃和招商。 在這種模式下，投資額大大降低，同行運作一個 MALL的資金，陳智運作 5個都不止，原本需要 10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均 18個月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。因此對陳智提出的在強弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡單一撥便爽快答應(yīng)下來。首層必須高過 5. 8米，給人以通透感；層高不要超過 3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點??否則免談合作 。 很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對面的陳智盡管資本實力不如自己，卻比自己還 牛 。 銅鑼灣總裁陳智決定給這個行業(yè)換種 玩法 每個城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。 要讓 MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。 這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來理所當(dāng)然。國外運營商運作 MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計、規(guī)劃、施工、招商，一個項目少說也要 5年。 MALL是一個專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。而唯有銅鑼灣 快馬輕刀 ，在以旋風(fēng)般的速度進行著全國性布局。 最新商業(yè)模式 100 個案例（下） 一、輕資產(chǎn)運營 【案例八十一】銅鑼灣超限站 【基本概況】 截至 2020年，國內(nèi)各地上馬的 MALL多達百余家，但運營商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個項目 深度套牢 。銅鑼灣的奧秘在于它獨特的商業(yè)模式選擇。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足 36個行業(yè)，其運營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。最近幾年 . 隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國內(nèi)許多實力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足 MALL ，基本上就是照搬了國外的模式。但弱點是致命的：一是投資太大，一個 MALL動輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實現(xiàn)盈虧平衡至少要 5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。所有的開發(fā)都要我做，做一個就頭破血流了，我這一 輩子能做成三個就不錯了。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為 MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。 商業(yè)地產(chǎn)要求獨立一棟或度身定做。 同時，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕 把 MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商， 5個月就可以搞定，而自己做卻要 足足 2年，光是時間成本就價值幾個億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對房價地價的提升。 就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張的模式，這也幾乎是 MALL在中國實現(xiàn)快速擴張唯一可行的路徑。 找準(zhǔn)了方向， 銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對 MALL的規(guī)劃、設(shè)計、創(chuàng)新能力越來越強，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時間越來越短，信息化軟件進行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠?? (屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰(zhàn)》，《商界：中國商業(yè)評論》， 2020年第 5期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 銅鑼灣集團 主營業(yè)務(wù) Shopping Mall 運作 價值主張 輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴張。 2. 輕資產(chǎn)經(jīng)營使得投資額大大降低，同行運作 1個 MALL的資金，銅鑼灣運作 5個都不止，原本需要 10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均 18個月。 贏利點 銷售收入，商鋪租金，商業(yè)地產(chǎn)運作收入等。而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營，通過科學(xué)配置各種資源，盤活資本，以最少的資本實現(xiàn)了企業(yè)快速擴張。 輕資產(chǎn)是知識時代奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。要求把有效率的知識型員工組合成高績效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價值 的生產(chǎn)和服務(wù)。 2020年初，北京動向與意大利上市公司 BasicNet集團簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨家代理Kappa品牌。時任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。 中國動向之于 Kappa品牌并不是簡單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。一方面，代理方為了促進銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場等方面投入大量精力，但短期協(xié)議又讓他不愿意做長線規(guī)劃。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點。 2020年底， BasicNet 集團現(xiàn)金流狀況不佳。盡管當(dāng)時 Kappa在中國的全年營業(yè)額只有 1. 3億元，但陳義紅卻非常堅決。摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者提供了 3 800 萬美元，并獲得北京動向 20%的股權(quán)。如果中國動向在接下來一年中沒有達到雙方約定的盈利增長，中國動向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要 向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán)。 2020年 10月 10曰，中國動向在香港聯(lián)交所掛牌上市， 298. 7 億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司。 在過去的 3年中，中國動向始終保持著高昂的前進姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過 300%。 體育加時尚的風(fēng)格讓人耳目一新，但也伴隨 著市場風(fēng)險。因為體育用品的設(shè)計側(cè)重于技術(shù)層面，相對穩(wěn)定。 因此，中國動向鼓勵經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單。每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計劃（ ERP)系統(tǒng)在一周至兩周內(nèi)收 集市場反饋，綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補充生產(chǎn)的決策。 獨特的定位也讓中國動向節(jié)省大量廣告投入和巿場營銷支出。 Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強調(diào)時尚和性感，因此中國動向選擇了貼近消費者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（ CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺，與百事可樂聯(lián)名做活動，贊助夢舟明星球隊等，將營銷成本控 制在 6%8%。盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動向的持續(xù)增長。前者是指將一個運動服飾品牌，如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場。 收購日本菲尼克斯（ Phenix)是實現(xiàn)中國動向上述兩個戰(zhàn)略的重要行動。菲尼克斯是一家運動服裝設(shè)計、制造及銷售公司，旗下包括戶外運動品牌 Phenix 和 Kappa品牌在日本的所有權(quán)。與此同時，中國動向以 1日元向菲尼克斯的股東奧瑞克斯 (ORIX）收購了總額約為 60億日元（相當(dāng)于約 4. 6億港元）的貸款權(quán)益。 秦大中說。這種四分五裂的品牌運作方式并不常見。 KTIC每年會貢獻約 5 000張設(shè)計圖紙。這雖然在某種程度上實現(xiàn)了單一品牌全球化，但若想百分之百將 Kappa品牌收歸懷中卻并非易事。陳義紅希望它在中國成為第二個 Kappa。目前，收購后的整合已經(jīng)開始，第一期投入為 500萬美元。 模式核心 1. 選準(zhǔn)品牌：源自意大利的 Kappa是中國動向的主打品牌，它從一開始就避開擁擠的專業(yè)體育市場，不去追求在某個運動領(lǐng)域中的優(yōu)勢，而是在體育與時尚相結(jié)合的定位上下工夫。他們仔細測算過每個經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個店的銷售能力。 4. 戰(zhàn)略：制定了 單一品牌國際化 和 區(qū)域市場多 品牌 并進的發(fā)展策略。后者是指通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購在