【正文】 中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。 【點(diǎn)評(píng)精要】 隨著服飾品牌由最初的基礎(chǔ)營(yíng)運(yùn)操作模式向資本運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)具有良好市場(chǎng)效應(yīng)及管理團(tuán)隊(duì)的品牌進(jìn)行權(quán)力收購(gòu)，已經(jīng)成為品牌集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的常態(tài)之作。 中國(guó)動(dòng)向通過(guò)直接收購(gòu)品牌或 品牌所屬公司的方法，成功實(shí)現(xiàn)了 Kappa國(guó)際知名品牌的收購(gòu)，收購(gòu)?fù)瓿珊蠊静⒉皇峭耆栏接谄湓镜钠放苾r(jià)值，而是積極擴(kuò)大收購(gòu)規(guī)模，降低運(yùn)營(yíng)成本，完善營(yíng)銷模式，形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式。 【案例八十三】 海南航空破殼港聯(lián) 【基本概況】 2020年 8月 3日，港聯(lián)航空宣布，海南航空集團(tuán)將收購(gòu)港聯(lián)航空 45%的股權(quán)。港聯(lián)的實(shí)際控制人是賭王何鴻燊，航線以支線為主，艙位單一，無(wú)商務(wù)艙，運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想。 根據(jù)以往的條約，香港航空公司開通中國(guó)內(nèi)地航線的權(quán)利只掌握在港龍手中，而根據(jù)對(duì)等原則，只有國(guó)航這樣的公司才能申請(qǐng)并擁有飛往香港的航線，因此海航要想開通內(nèi)地城市至香港航班的機(jī)會(huì)是很小的。但是，香港航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈變動(dòng)讓港聯(lián)的價(jià)值凸現(xiàn)出來(lái)，而且在很大程度上其價(jià)值只對(duì)海航公司才存在。而為了緩解國(guó)泰收購(gòu)港龍后對(duì)內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 這樣事實(shí)上將形成國(guó)航占據(jù) 70%以上的香港市場(chǎng)和 1/3的中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局。 雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國(guó)內(nèi)三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。 而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營(yíng)權(quán)恰好可以打破這種壟斷，讓海航實(shí)現(xiàn) 曲線救國(guó) 的夢(mèng)想。海航花了大量的心思。這將使港聯(lián)優(yōu)勢(shì)盡失。 香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展及勞工局在對(duì)最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進(jìn)行審查后，認(rèn)定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無(wú)損作為香港 指定航空公司 的地位，擁有在香港申請(qǐng)航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營(yíng)運(yùn)基地。 (張逢華：《海南航空破殼港聯(lián)》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 海南航空股份有限公司 主營(yíng)業(yè)務(wù) 航空 價(jià)值主張 以參股方式實(shí)現(xiàn)資源互計(jì)，提髙競(jìng)爭(zhēng)力。 2. 發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。 贏利點(diǎn) 客運(yùn)收入，貨運(yùn)收入，服務(wù)收入。這一方面與航權(quán)新政策變動(dòng)有關(guān)系，同時(shí)也與國(guó)內(nèi)航空業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)系。 海航從 1 000萬(wàn)元起家，不僅創(chuàng)造了連續(xù) 8年 盈利的神話，也創(chuàng)造了在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞的奇跡。目前海航已經(jīng)通過(guò)這種 曲線 方式開通了國(guó)內(nèi)外的一系列航線。 【 案例八十四】“好邦客”車行邏輯 【基本概況】 好邦客 是什么 在國(guó)內(nèi)，有這么一家車行，將國(guó)外的汽車銀行俱樂(lè)部與中國(guó)民間的互助會(huì)兩種形式混合，憑借比租車便宜，比買車更方便 的理念，幫助工薪族實(shí)現(xiàn)了用車的夢(mèng)想。 好邦客 龐大的潛在消費(fèi)群是想擁有座駕，無(wú)奈囊中羞澀的工薪族。積分達(dá)到一定程度就可從 好邦客 拿走一輛相應(yīng)型號(hào)和相應(yīng)新舊程度的車輛。二手車儲(chǔ)戶存入車輛后即為 好邦客 會(huì)員，并可以隨時(shí)使用 好邦客 的任何車輛。 憑借 20萬(wàn)元的啟動(dòng)資金， 好邦客 現(xiàn)已成為盈利 3 000萬(wàn)元的地方特色車行，它成功的關(guān)鍵就在于用少量的資金橇動(dòng)了汽車租賃、汽車銷售和二手車交易的聯(lián)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)。當(dāng)它們僅僅有 20 萬(wàn)元錢的時(shí)候，就開始了與銀行的談判， 好邦客 給銀行開出的誘惑條件是：第一， 好邦客 將 20萬(wàn)元作為風(fēng)險(xiǎn)保證金，合作期內(nèi)永遠(yuǎn)放在銀行，不動(dòng)用；第二， 好邦客 的會(huì)員開戶時(shí)，每個(gè)會(huì)員交納 15 000元開戶保證金并存人銀行，一直不動(dòng)用；第三， 好邦客 的每個(gè)會(huì)員 都在銀行辦一張儲(chǔ)蓄卡，由銀行在 好邦客 服務(wù)中心安裝柜員機(jī)，委派兩名工作人員在 好邦客 監(jiān)督刷卡。 好邦客 只有一個(gè)條件：銀行定期向 好邦客 的汽車供應(yīng)商 (即汽車工廠）開具半年至一年的銀行承兌匯票。于是，銀行成了 好邦客 模式的積極推動(dòng)者。汽車生產(chǎn)廠一算，也沒(méi)吃虧，而且現(xiàn)在的生意也不好做，也就爽快地答應(yīng)了。沒(méi)有大張旗鼓的宣傳， 好邦客 在《長(zhǎng)沙晚報(bào)》做了一個(gè)開業(yè)的廣告，開業(yè)第一天就來(lái)了幾千人，辦好了 500多個(gè)入會(huì)手續(xù) 。 通過(guò)四個(gè)步驟， 好邦客 形成了具有獨(dú)特特色的商業(yè)模式，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。 模式核心 1. 模式的核心是資源的有效整合。 2. 將汽車的整車銷售以拆零的方式實(shí)現(xiàn)了租與售有機(jī)的結(jié)合，既符合了中國(guó)人的消費(fèi)心理，又符合了中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。 好邦客 從二手車的交易中獲取了不少利潤(rùn)，成功地不用投資將二手車作為 好邦客 的車輛蓄水池。 贏利點(diǎn) 汽車租賃收入，二手車交易收入，增值服務(wù)收 入。銀行的加入是 好邦客 成功的關(guān)鍵，因?yàn)殂y行為這個(gè)模式提供了信譽(yù)上的保障。 好邦客 模式創(chuàng)造了 一種中國(guó)特色的信用消費(fèi)，并且是一種可以大面積復(fù)制的商業(yè)模式。 好邦客 商業(yè)模式變單純的 儲(chǔ)蓄未來(lái) 為 投資和消費(fèi)未來(lái) ，變 未來(lái)潛在需求 為 現(xiàn)實(shí)需求 。為了突破這個(gè)瓶頸， 晉億螺絲采取了與眾不同的商業(yè)模式：垂直整合與超級(jí)庫(kù)存。因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達(dá)上億元；在下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)方面，因?yàn)檫\(yùn)輸成本約占總成本的 25%? 30% ，晉億螺絲從一開始就對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、 302國(guó)道和大運(yùn)河三線 交匯 的浙江嘉善，其有高速 公路直通，離火車站不到 5分鐘車程，并且為了利用運(yùn)河水運(yùn)的成本優(yōu)勢(shì)，晉億螺絲并將自己的原料庫(kù)與大運(yùn)河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨物。 為了解決庫(kù)存管理的困難，晉億螺絲建立了自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品 區(qū) 分為 3個(gè)子倉(cāng)庫(kù)，分別設(shè)計(jì)了 4 968個(gè)、 14 400個(gè)和 41 488個(gè)庫(kù)位單元。僅就空間而言，晉億螺絲 3個(gè)自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)相比于傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)節(jié)省了 6萬(wàn)平方米，相當(dāng)于 4個(gè)足球場(chǎng)的面積。 信息平臺(tái)讓大象翩翩起舞 由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、貯、運(yùn)、銷的同步、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必然對(duì)企業(yè)的信息 處理能力提出苛刻要求。在靈活的信息化手段支持下，晉億的超級(jí)庫(kù)存這只大象不僅沒(méi)有成為包袱，反而成為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不二利器，使企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中從容起舞。螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式。 模式核心 1. 上下游垂直整合資源，通過(guò)投資上游原料供應(yīng)商與下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)，大幅度降低螺絲生產(chǎn)成本。 3. 信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級(jí)庫(kù)存沒(méi)有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱，反而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購(gòu)、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。 【點(diǎn)評(píng)精要】 螺絲生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)是規(guī)模小且分散（這種分散不僅表現(xiàn)在企業(yè)地點(diǎn)分布上，更多表現(xiàn)在螺絲的種類分布上），低端產(chǎn)品（通用件）可以采取規(guī)?；a(chǎn)，但由于生產(chǎn)企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大大拉低了利潤(rùn)率；高端市場(chǎng)（非標(biāo)件）利潤(rùn)豐厚，但是難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化只能采取訂單式生產(chǎn)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有限，規(guī)模不大。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征以及需求的時(shí)效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求，降低客戶工作量；另一方面對(duì)客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時(shí)效性需求，從而獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。作為中國(guó)頂級(jí)劇院之一，上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供一流才藝術(shù)作品、讓一流的藝術(shù)家有展示舞臺(tái)的功能，是一個(gè)面 向市場(chǎng)的非盈利機(jī)構(gòu)。 箄一步，以品牌為依托，通過(guò)上海文化發(fā)展基金會(huì)的文化扶持項(xiàng)目資助，獲得銀行 4 000萬(wàn)元貸款。作為百老匯時(shí)尚與經(jīng)典的最佳劇目，《獅子王》自然在基金會(huì)文化資助的范圍之內(nèi)。而且《獅子王》向銀行融資過(guò)程都由基金會(huì)出門牽頭完成，上海大劇院進(jìn)行必要的配合。 第二步，上海大劇院在社會(huì)贊助方式上也有所變化，憑借《獅子王》的品牌號(hào)召力獲得了 1 000多萬(wàn)元的社會(huì)贊助。上海大劇院通過(guò)與國(guó)內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商 , 結(jié)果，通用雪佛蘭、國(guó)泰航空、美力士 、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。 第三步，在新聞發(fā)布會(huì)之后，《獅子王》的票務(wù)銷售開始啟動(dòng)，宣傳活動(dòng)也隨之展開。到 101場(chǎng)演出全部結(jié)束，票房收入總共達(dá)到 7 200 萬(wàn)元。而盈余的資金在還貸之前還可以用來(lái)滾動(dòng)投資下一部音樂(lè)劇。 突破式營(yíng)銷 《獅子王》成就了整個(gè)中國(guó)演出市場(chǎng)最大規(guī)模的一次資本運(yùn)作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點(diǎn)，并在不同時(shí)間 節(jié)點(diǎn)上給媒體提供素材 . 使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達(dá)上時(shí)達(dá)到了高潮。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對(duì)不同觀眾群。 (曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動(dòng)〈獅子王〉》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 2期 ） 【模式解析】 企業(yè)名稱 上海大劇院 主營(yíng)業(yè)務(wù) 劇院演出 價(jià)值主張 打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn)，一流的藝術(shù)展示平臺(tái)。 2. 以品牌為依托，采取了 低成本、立體式、全覆蓋 的宣傳推廣策略。結(jié)果，通用雪佛蘭、國(guó)泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的 協(xié)同贊助 企業(yè)。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對(duì)不同觀眾群。 【點(diǎn)評(píng)精要】 上海大劇院為中國(guó)劇院在運(yùn)營(yíng)管理上探索出了一條新路，即從過(guò)去的劇目運(yùn)營(yíng)走向品牌運(yùn)營(yíng)和資本運(yùn)作的首次嘗試。中國(guó)大多數(shù)劇院實(shí)行的是 院場(chǎng)分離制 ，即劇院和劇團(tuán)是分開的。 上海大劇院在經(jīng)營(yíng)上尋求突破，為國(guó)內(nèi)劇院的經(jīng)營(yíng)管理提供了有益的嘗試。在音樂(lè)劇的引進(jìn)和運(yùn)營(yíng)上，上海大劇院是中國(guó)劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營(yíng)管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個(gè)社會(huì)公共設(shè)施角色。這一年，聯(lián)想慷慨出資 1 200萬(wàn)元支持北京申奧。隨后聯(lián)想把 Legend換成 Lenovo，躋身國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，再到并購(gòu)ibm的 PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的 海外三部曲 到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運(yùn)行脈絡(luò)？ 先搭平臺(tái)，再定向 北京申奧的成功讓剛剛舉起國(guó)際化大旗卻又有些手足無(wú)措的聯(lián)想突然意識(shí)到，奧林匹克盛會(huì)一定蘊(yùn)藏著大量的機(jī)會(huì)，雖然當(dāng)時(shí)的聯(lián)想并不知道機(jī)會(huì)究竟是什么。要知道， TOP席位是邀請(qǐng) 式的，換句話說(shuō)，以前的 TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個(gè)點(diǎn)上采用什么方式走向國(guó)際化，但是將來(lái) TOP覆蓋的 4年當(dāng)中，聯(lián)想一定會(huì)有重大的舉措。而鄰國(guó)的三星借助奧運(yùn) TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。為此，他們一方面在和 IOC談判，爭(zhēng)取早日加入 TOP，另一方面也開始著力打造一個(gè)屬于自己的國(guó)際化品牌了，但是聯(lián)想原有的 Legend 商標(biāo)已經(jīng)在很多國(guó)家被合法注冊(cè)了，也就是說(shuō)他們一旦要進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的話，商標(biāo)問(wèn)題就會(huì)浮出水面。從 Legend到 Lenovo，聯(lián)想的全球品牌推廣計(jì)劃開始了，而換標(biāo)也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運(yùn)前對(duì)整個(gè)品牌的一次大梳理，因?yàn)樵谶M(jìn)行全球的奧運(yùn)推廣時(shí)需要一個(gè)統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。在與 TOP簽約 9個(gè)月后的 2020年 12月，聯(lián)想集團(tuán)宣布，以 12. 5億美元的代價(jià)對(duì)IBM全球 PC業(yè)務(wù)實(shí)施驚天大收購(gòu)。另一方面，獲得 TOP權(quán)益時(shí)的聯(lián)想 95%以上的業(yè)務(wù)都在中國(guó)，而 TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費(fèi)大把鈔票，但當(dāng)聯(lián)想完成對(duì) IBM的并購(gòu)之后，就可以利用 TOP這個(gè)平臺(tái)輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營(yíng)銷。作為TOP，能夠在全球 200個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)展 開奧運(yùn)營(yíng)銷。在以前，聯(lián)想的營(yíng)銷主題是分散的，不僅費(fèi)錢費(fèi)力，效果還不一定好。在 2020年都靈冬奧會(huì)的當(dāng)季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較 2020年同期增長(zhǎng) 14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個(gè)人電腦銷量甚至取得 3倍的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然增長(zhǎng)主要來(lái)自中 國(guó)業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁及收購(gòu) IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。 模式核心 1. 聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運(yùn) TOP贊助商，借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極 大的提升。 3. 利用 TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?2/3海外業(yè)務(wù)的國(guó)際化企業(yè)。 【點(diǎn)評(píng)精要】 處于經(jīng)濟(jì)全球化背景下的中國(guó)企業(yè)，國(guó)際化是無(wú)法繞開的一道坎。在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的征程中，聯(lián)想的 國(guó)際化戰(zhàn)略毫無(wú)疑問(wèn)是一面旗幟，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化 苦旅 中的一道亮麗風(fēng)景線。 【案例八十八】杉杉集團(tuán)：國(guó)際品牌本土控股 【基本概況】 拜師國(guó)際品牌 1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，再加上國(guó)際品牌大量進(jìn)人，中國(guó)服裝巿場(chǎng)發(fā)生了根本性的變化。這些民族名牌還未沖出國(guó)門，就已經(jīng)在本土市場(chǎng)上被國(guó)際品牌殺了個(gè)落花流水。 2020年 9月，杉杉集團(tuán)的 多品牌、國(guó)際化 戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。