【正文】 場國際間的人才競爭中，我國的人才流向國外的情況會非常嚴(yán)重。民營企業(yè)要吸引人才、留住人才就得參與國際競爭。如果 沒有更優(yōu)厚的條件或吸引人才的環(huán)境，很難吸引人才，即使吸引過來，也很難留住他們。另外，在越來越多外國企業(yè)進(jìn)來后，他們不可能從本國派來大量的員工，會努力實行雇員本地化，在我國進(jìn)行挖人才。微軟中國研究院以高薪從國內(nèi)招募人才，揭開了國際巨型企業(yè)在中國市場的人才爭奪戰(zhàn)。比爾 .蓋茨直言不諱地在信中宣稱： “選擇在中國設(shè)立我們在亞洲的第一個研究院，只因為中國有許多非常優(yōu)秀的人才 ”。如果說以往的人才競爭多數(shù)屬于 “個案處理 ”的話，那么入世后的人才爭奪很可能要成為 “批量進(jìn)行 ”。如果不采取切實有效的措施，屆時高素質(zhì)的人才有可能會流 失一空。企業(yè)界包括國有、民營企業(yè)，必須清醒的認(rèn)識，絕不可掉以輕心。 、 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)態(tài)度不正確 一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是： 11 企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進(jìn)展。 、 民營企業(yè)的人員 流失嚴(yán)重并缺乏控制 在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過 “控制 ”和 “服從 ”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 、 民營 企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)內(nèi)部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司在內(nèi)部資源上（如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容 : 捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在 “三高 ”人才招聘上取得大的突破。 第四章 民營企業(yè)人才流失的原因及人才 流失對企業(yè)的影響 民營企業(yè)人才 流失的原因 民營 企業(yè)人才流失的原因很多，有企業(yè)方面的原因，也有個人方面的原因，這里主要分析企業(yè)的原因。 、 企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人缺乏對人才的尊重。 很多私營業(yè)主或是私營企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中國最不缺少的就是人，有錢就有人才。只要出錢什么樣的人才都可以不費力氣的找到。不與員工簽定勞動合同，在安排工作時主觀意識比較強(qiáng)，常常按自已的意見行事，缺少與員工的溝通，獨斷專行，讓員工反感。久而久之會導(dǎo)致一些員工跳槽，或離職。 、 企業(yè)的薪資、福利較差。 很多的私營企業(yè)為了壓縮成本，給員工的工資與員工的期望相差較遠(yuǎn)，有的 12 企業(yè)甚至出現(xiàn)拖欠員工工資或是遲發(fā)工資等。沒有合理、完善的薪資體系。導(dǎo)致分配不公平，付出多為企業(yè)創(chuàng)造效益高的員工沒有得到 較多的回報，心里不平衡，選擇離開。同時也缺少對同行業(yè)的薪資做調(diào)查。薪資低于其它企業(yè)。不給員工交養(yǎng)老保險，員工沒有歸屬感等。如果更好的發(fā)展機(jī)會，員工就選擇離開。 、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任人為親，重關(guān)系輕才能。 很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人用人的標(biāo)準(zhǔn)是憑借自已的感覺，而非一系列考核標(biāo)準(zhǔn)上的，了解誰與誰的關(guān)系密切，能為企業(yè)帶來 “方便 ”，就啟用誰。曾有一家私營藥業(yè)公司，原人力資源部的一名員工本職工作做的很好，其能力與工作很匹配。但某藥監(jiān)局領(lǐng)導(dǎo)的親屬需要在本企業(yè)中安排工作。這個公司的領(lǐng)導(dǎo)就將原人力資源部的員工調(diào)崗，將其安排在人 力崗位上。結(jié)果這個人能力與崗位不匹配，工作開展不了，給企業(yè)造成損失。也導(dǎo)致企業(yè)其它員工反感，傷害了員工對企業(yè)的感情，最后選擇離職。 、 缺乏有效的激勵制度。 企業(yè)對員工的激勵，某種程度上表明對員工的重視。也體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)函。但大多數(shù)私營企業(yè)都忽視這一點。沒有合理完善的獎懲制度，員工的積極性得不到充分的調(diào)動。特別是一些技術(shù)型人才或是高層管理人員，其能力沒有得到很好的發(fā)揮，使他們失去對工作的興趣。 、 忽視對員工的培訓(xùn)和員工自身的發(fā)展。 很多私營企業(yè)只是在使用員工，而忽視對員工的培訓(xùn)，沒 有完善的培訓(xùn)制度?；蚴瞧髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都把精力投入到新品的開發(fā)或是銷售業(yè)務(wù)能為企業(yè)直接創(chuàng)造效益上，對員工的培訓(xùn)不重視。認(rèn)為員工培訓(xùn)短期見不到收益，切一但離職，培訓(xùn)的花費也付之東流。但隨著社會的進(jìn)步，員工不僅限于對薪資的滿足，而是希望在工作中不斷的提高技能，使自身的能力不斷的提升，在職業(yè)生涯中有更大的成果。而私營企業(yè)大多只是看眼前的 “利益 ”而忽視企業(yè)培訓(xùn)和人才自身的發(fā)展。 、 工作強(qiáng)度大 ,負(fù)擔(dān)過重 調(diào)查表明 ,多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題 ,一些技術(shù)和管理崗位的員工加班 ,常常是象征性地發(fā)一些 加班費 ,或不發(fā)加班費。有些企業(yè)負(fù)責(zé)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員 ,常常 24 小時開著手機(jī) ,隨叫隨到。無論是否發(fā)加班費 ,但毫無疑問 ,員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償 ,但長此以往 ,員工身體難以承受 ,必然選擇離開。 、 個人事業(yè)缺乏發(fā)展空間 員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作 ,最初的動機(jī)是獲得較高的薪金 ,但工作穩(wěn)定后 ,就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中 ,員工一般是被聘在某個固定崗位上工作 ,很少有機(jī)會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能 施展其才華的企業(yè) ,他也會選擇離開。 13 、 企業(yè)內(nèi)部管理混亂 企業(yè)內(nèi)部管理混亂 ,缺乏基本的管理制度 ,從而導(dǎo)致員工無所適從 ,不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂 ,沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn) ,員工即使努力工作 ,也難以獲得認(rèn)可。企業(yè)不正規(guī) ,員工缺乏安全感。 、 企業(yè)薪酬、績效評估制度不合理或不完善 許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展 ,企業(yè)天天在變 ,老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上 ,至于內(nèi)部企業(yè)管理 ,能用就先用著 ,因此導(dǎo)致很多制度來不及建立健全 ,企業(yè)管理許多事缺少成文的制度規(guī)范?；蛘呒词褂辛瞬糠忠?guī)范 ,但實際上大家都不重視 ,做事情一味過于講求簡單直接 ,公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的老習(xí)慣 ,尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全 ,嚴(yán)重影響關(guān)鍵人才價值的體現(xiàn)。人才價值受漠視 ,要走人是遲早的事情。 、 企業(yè)文化缺乏民主性 民營企業(yè)高層管理者權(quán)威性過重。關(guān)鍵人才往往感覺到在民營企業(yè)里面自 己的人格和專業(yè)意見得不到尊重 ,心情壓抑感很強(qiáng)。 企業(yè)發(fā)展了 ,高層管理者不授權(quán)或授權(quán)不足 ,關(guān)鍵人才只能做執(zhí)行者。 家族味道和家族內(nèi)部成員間利益斗爭多少存在 ,造成企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才無所適從 ,不能以平常心來表達(dá)和掌握自己的言行 ,給關(guān)鍵人才造成極大的心理矛盾甚至分裂。 人才 流失 對企業(yè)的影響 、 客戶流失，業(yè)務(wù)中斷。 我們?？吹?，一些企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才相互忠誠的具體表現(xiàn)。例如：在私營藥業(yè)企業(yè)中，負(fù)責(zé)與客戶訂貨的開票員在與客戶訂貨的過程中建立了一 定的感情基礎(chǔ)，一但離開企業(yè)到另一家藥業(yè)，同樣也會將客戶帶走。 . 形象失損，給企業(yè)帶來不好的影響。 如果一個企業(yè)員工流失率比較高，說明企業(yè)本身在管理等方面存在很大的問題。試想任何一家企業(yè)如果外面的人都說這個企業(yè)員工頻繁的離職，哪么與這家企業(yè)有商業(yè)合作的關(guān)系單位在與其合作的過程中，一定會產(chǎn)生懷疑或是嚴(yán)謹(jǐn)行事嚴(yán)重的可能還會放棄與其合作等。 、 崗位沒有合適的人接替，工作失去連續(xù)性。 如果一個企業(yè)中負(fù)責(zé)某一項目的核心技術(shù)人員離職，必定會使其項目中斷，哪就意味著企業(yè)前期的投入付之東流。例如：某一 生產(chǎn)汽車配件企業(yè)技術(shù)部的一名員工，由于和上司發(fā)生矛盾，而在工作無交接的前提下，就離開公司，導(dǎo)制新 14 開發(fā)的 “6371散熱器項目 ”中斷。給企業(yè)帶了很大的經(jīng)濟(jì)損失。 、培養(yǎng)新人需要花費成本 一位人才離職會給企業(yè)造成以下?lián)p失。 （ 1）補(bǔ)嘗此職位的新員工的招聘成本。 （ 2）新員工的培訓(xùn)成本。 （ 3）一段時間內(nèi)工作效率降低造成的隱形成本。 把所有的成本加在一起，據(jù)著名管理咨詢公司赫氏集估計，在美國，企業(yè)每解聘一個員工損失的培訓(xùn)時間、生產(chǎn)力和其他因素的總和相 當(dāng)于損失了該員工兩個月的工作時間，企業(yè)每流失 1 人所損失的成本相當(dāng)于 5 萬美元。 、士氣低落、連鎖效應(yīng) 很多企業(yè)發(fā)生過這種情況，一位跳槽者帶走一批人，到另一家公司去，或者這一批人另立門戶，很快就成原公司的市場競爭對手。對于一些從事高科技企業(yè)來說，管理層更是不敢不留住人才。美國佛羅里達(dá)州一家科技公司副總裁馬丁說“我們是一個團(tuán)隊，如果其中有一個人出了問題，我們會努力找到解決辦法，而不是讓他出走。 ”試想，如果你經(jīng)常聽到本企業(yè)有人離職，你會不會想是不是企業(yè)出了問題？我是不是也該跳槽？在這種心里作用下對企業(yè)不 滿，最后也選擇離開。況且人都有一種從眾心里，如果這種情況得不到及時解決，員工流失會越來越大。對一個組織來講，這種連鎖反應(yīng)是再可怕不過了。 總之， 中國民營企業(yè)經(jīng)過近二十年的快速發(fā)展 ,已取得舉世矚目的成績 ,在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和重要性越來越高。然而 ,隨著中國加入 WTO 以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速 ,民營企業(yè)在發(fā)展過程中開始遇到各種各樣的新問題 ,其中如何留住人才成為許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的一道難題。人才是企業(yè)創(chuàng)造財富的動力源泉 ,人才的流失 ,特別是高素質(zhì)人才的流失 ,是企業(yè)不可估量的損失。 民營企業(yè)要想在 WTO 時代 在與外資企業(yè)、合資企業(yè)、大規(guī)模的國營企業(yè)人才爭奪戰(zhàn)中取得優(yōu)勢 ,保持并加快企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ,避免人才流失帶來的損失 ,就必須重視對員工的管理和激勵 ,想方設(shè)法留住人才。 第五章 民營企業(yè) 留住人才策略 的 建立和 完善 樹立正確的 留住 人才觀念 古人云： “人才難得，得人才者得天下 ”。這句話就足以說明人才的重要性。 市場經(jīng)濟(jì)中人才資源是一種潛力無窮、可以不斷再生的資源。作為管理者要改變 15 舊的思想觀念，改革人事制度，營造一種尊重人才，愛惜人才，提攜人才，保護(hù)人才，讓人才資源能夠生存的環(huán)境，讓人才脫穎而出。真正有雄才大 略成大事業(yè)的人，都善于使用人才，也能容人才，舍得高價請人才，禮賢下士。 雖然人才重要，但他們是很難控制的。人才多桀驁不訓(xùn)，且身價不菲，敢要高價。當(dāng)然，留住人才，除了高薪以外，還有別的因素，譬如用感情留人，用事業(yè)留人，用環(huán)境留人，蕭何月下追韓信，劉備三顧茅廬，燕昭王筑黃金臺，就是成功地請人、用人、留人的千古美談，何妨古為今用。他們有時倒不是看中你的薪酬，而是看中了你對他的價值的肯定，對勁了，白給你干都愿意，正所謂 “士為知己者死 ”。 。財力資本靠人力資本推動才能增 值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財力資本。隨著知識 經(jīng)濟(jì) 時代 的到來，人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到 40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。 。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為 “外來的和尚會念經(jīng) ”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力 。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。 。當(dāng)今人性中不能忽視 “利益人 ”的特點， 市場經(jīng)濟(jì)交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的 科學(xué) 管理時代，對于人的認(rèn)識是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的 方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。 當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性。 現(xiàn)代 社會 學(xué)也認(rèn)為，人的需要是分層圈的：第一層圈是 “生存 ”，第二層圈是 “交際 ”，第三層圈是 “發(fā)展 ”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑 ———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了 “生存 ”，也就是薪水問題，任何 “事業(yè) ”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人 也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。 16 建立有效的招聘體系 有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時間內(nèi)得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩