【導(dǎo)讀】么服從；別無它圖。臺，取名“超級電視臺”。難以置信的經(jīng)濟(jì)效益。特納的CNN，因?yàn)樯涎?。區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。體目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者是指組織或群體中掌握更多權(quán)。力，能夠?qū)ζ渌蓡T發(fā)揮影響的人。有效的領(lǐng)導(dǎo)者未必能很好地行使每一。從目的和結(jié)果上看，領(lǐng)導(dǎo)引起變革；而管理。則主要是維持秩序，使系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn).從基礎(chǔ)上看，領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是職位權(quán)力和個(gè)人。從核心職能來看，領(lǐng)導(dǎo)的核心職能是確定組。通過控制使工作能按計(jì)劃進(jìn)行.而經(jīng)濟(jì)利益是受企業(yè)控制的。如果能得到社會承認(rèn)或伙伴贊揚(yáng)，人是需要自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自。組織中存在各種各樣的人。側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格特征。領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。在不確定的情況下善于做出決策，向了對領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。但是員工的士氣低下?？繖?quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。令和指示的口吻。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。人能力、興趣和愛好。

　　

【正文】 的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的 50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的 11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向 20xx多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。 福雷德里克 .赫茲伯格 (Fredrick Herzberg， 192320xx) 美國行為科學(xué)家 “我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略 .” ——福雷德里克 .赫茲伯格 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類： 保健因素 和 激勵(lì)因素。 這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關(guān)系如下圖。 Herzberg激勵(lì) 保健理論 激勵(lì)因素 保健因素 非常滿意 中等滿意 非常不滿意 成就 承認(rèn) 工作本身 責(zé)任 晉升 成長 監(jiān)督 公司政策 工作條件 工資 人際關(guān)系 保健因素 是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，是同工作環(huán)和條件相關(guān)的因素，如：企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。 這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理的好可預(yù)防和消除這種不滿。 但它不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 激勵(lì)因素 是指能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。 激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容： ⊙ 工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅 ⊙ 工作上的成就感 ⊙ 由于良好的工作成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì) ⊙ 對未來發(fā)展的期望 ⊙ 職務(wù)上的責(zé)任感 雙因素理論的主要內(nèi)容 ? 個(gè)人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況 ? 傳統(tǒng)的“不滿意 ——不滿意”觀念是不確切的 ? 導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的 ? 保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān) ,而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān) ? 調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手 赫茲伯格雙因素理論的意義： 把傳統(tǒng)的滿意 ——不滿意（認(rèn)為滿意的對立面是不滿意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。 滿意 —不滿意觀點(diǎn)的對比 滿意 不滿意 傳統(tǒng)觀點(diǎn) Herzberg的觀點(diǎn) 滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意 激勵(lì)因素 保健因素 案例：為何高薪不高效？ F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較。 案例：為何高薪不高效？ F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話： “ 經(jīng)營的原則自然是希望能做到 ‘ 高效率、高薪資 39。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡 ‘ 高薪資、高效率 39。時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率。 案例：為何高薪不高效？ 他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此， F公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。 案例：為何高薪不高效？ 高薪的效果立竿見影， F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？ 案例：為何高薪不高效？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？ 案例分析 赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。 案例分析 沒有長期有效的靈丹妙藥。企業(yè)在建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的過程中，要不斷增、刪激勵(lì)項(xiàng)目與激勵(lì)內(nèi)容，完成激勵(lì)機(jī)制的不斷更新。同時(shí)需要注意的是，激勵(lì)機(jī)制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應(yīng)能在受挫時(shí)雪中送炭。 因此，企業(yè)在注重為員工提供高工資、福利和晉升機(jī)會的同時(shí)，要強(qiáng)化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 對企業(yè)管理的基本啟示： 導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。 期望理論 ? 期望理論的基本描述 ： 激勵(lì)力 (M)=期望值 (E) 效價(jià) (V) 期望理論是美國學(xué)者佛洛姆在 1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會被激勵(lì)起來。去做某些事情。 根據(jù)這一理論 ， 員工對待工作的態(tài)度 ， 依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力 —績效的聯(lián)系 。 (2)績效 —獎(jiǎng)賞的聯(lián)系 。 (3)獎(jiǎng)賞 —個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系 。 簡化的期望理論模型 個(gè)人努力 取得績效 組織獎(jiǎng)勵(lì) 滿足需要 A B C C B A = 努力 績效的聯(lián)系 = 績效 獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系 = 獎(jiǎng)勵(lì) —滿足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系 員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘積： 式中 M 表示激勵(lì)力，指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度； V表示效價(jià)，指一個(gè)人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價(jià)，即對工作目標(biāo)價(jià)值的評價(jià)； E表示期望值，是人們對工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。 EVM ??? 效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的激勵(lì)力量 : E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低 激勵(lì)力 =M 期望值 =E 效 價(jià) =V 案例之一：成功的 A公司 Ａ公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站 ,成立于上世紀(jì) 90年代末期 ,其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí) ,這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平 ,資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱 ,不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬 。同時(shí) ,由于處于內(nèi)陸地區(qū) ,地域較為偏僻和閉塞 ,工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競爭領(lǐng)域明顯處于劣勢 ,本地人才嚴(yán)重不足 ,又難以吸引外地高手加盟 ,尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上 ,該網(wǎng)站與競爭對手有很大差距。 案例之一：成功的 A公司 在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi) ,網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。 20xx年 ,網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門負(fù)責(zé)人Ｚ先生 ,他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了 “ 明星激勵(lì)法 ” ,情況發(fā)生了改變。 案例之一：成功的 A公司 這一激勵(lì)法是這樣操作的 :一方面 ,為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情 ,同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉 ,Ｚ先生為每位編輯 “ 量身定做 ” 地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的 “ 明星 ” ,先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)“ 明星 ” 的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息 ,使編輯對他們產(chǎn)生向往心理 ,然后Ｚ先生本人和編輯一起 ,研究 “ 明星 ” 的成長歷程 ,分析、討論該 “ 明星 ” 在寫作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長處、短處 ,并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些 “ 明星 ”認(rèn)識、對話和商榷問題等方式 ,讓員工明白 ,這些 “ 明星 ” 不是天生的 ,也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的 ,只要自己努力 ,也一定能夠成為業(yè)界 “ 名人 ” 。 案例之一：成功的 A公司 另一方面 ,在公司的制度上 ,工作安排上 ,為編輯創(chuàng)造成名的條件 ,例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目 ,盡可能安排他們在各種 “ 出頭露面 ” 的活動(dòng)上亮相等等。這種 “ 明星激勵(lì)法 ” 并未增加企業(yè)任何成本 ,只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力 ,同時(shí)又現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效 ,短短的半年時(shí)間 ,該網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高 ,內(nèi)容質(zhì)量大大提升 ,訪問量快速增加 ,權(quán)威性和影響力也獲得長足進(jìn)步。到20xx年 ,該網(wǎng)站以超過競爭對手總和的市場占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這是一則花費(fèi)小、效果佳的激勵(lì)方式 ,堪稱該行業(yè)激勵(lì)的典型。 案例之二：失敗的 B公司 Ｂ公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件、軟件銷售和二次開發(fā)的電腦公司 ,公司規(guī)模不大 ,五十人左右。公司經(jīng)過多年的打拼 ,在本地區(qū)小有名氣 ,并占有一定的市場規(guī)模。隨著市場競爭的激烈化 ,為了繼續(xù)保持公司的快速超常發(fā)展 ,提高員工的積極性 ,該公司總經(jīng)理借鑒當(dāng)時(shí)業(yè)界較為風(fēng)行的 “ 目標(biāo)管理法 ” ,對員工進(jìn)行目標(biāo)管理。 案例之二：失敗的 B公司 其具體操作是這樣的 :公司根據(jù)第二年銷售額的預(yù)測 (公司希望達(dá)到第二年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番的目標(biāo) ,因此 ,將其營業(yè)額的預(yù)測定為上一年度的兩倍 ),并將這一銷售額自上而下 ,分配到每一部門 ,再由各部門分配到每位員工頭上 ,取消了原執(zhí)行的按銷售比例提成制度 ,改為未完成任務(wù)時(shí)只有極低提成 ,超額完成任務(wù)則有巨額提成。 案例之二：失敗的 B公司 表面上看來 ,如果業(yè)績真的如公司所愿 ,能夠繼續(xù)快速增長 ,優(yōu)秀員工在超額完成任務(wù)后 ,收入將大幅度提高 ,而對于不能完成任務(wù)的 “ 不合格 ” 員工 ,公司又降低了花在他們身上的成本 ,似乎是一舉兩得的好事。但員工在仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn) ,由于該公司所處市場環(huán)境競爭加劇 ,公司產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸喪失 ,公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售人員增加導(dǎo)致每位銷售人員所擁有的潛在 “ 蛋糕 ” 變小 ,并且公司在資金實(shí)力、內(nèi)部管理、配套服務(wù)方面跟不上快速增長的需要 ,幾乎無人有信心完成二倍于前一年的銷售額。 案例之二：失敗的 B公司 多數(shù)員工產(chǎn)生了 “ 被愚弄 ” 的情緒。一年之后進(jìn)行核算 ,全公司沒有一個(gè)人能得到高額提成 ,核心銷售人員流失殆盡。兩年后 ,該公司已瀕于倒閉。 案例分析 從以上兩則案例可以分析出 ,激勵(lì)能否取得成功主要取決于以下幾項(xiàng)因素 : 第一 ,激勵(lì)所采取的方案本身是否在滿足企業(yè)利益的前提下 ,能夠滿足員工的切身需要。 從Ａ公司的情況來看 ,Ｚ先生激勵(lì)員工的目的很明確。從公司角度 ,培養(yǎng)出了高素質(zhì)員工并充分發(fā)揮了他們的潛能 ,對于員工本人來說 ,其能力的提高、聲譽(yù)的確立也會直接帶來其自身利益的提高。事實(shí)也證明了這一點(diǎn) ,經(jīng)過激勵(lì)后的員工自身潛力得到了極大發(fā)揮 ,收入也相應(yīng)增加 ,不少人還成為業(yè)界搶手的 “ 俏貨 ” 。 案例分析 當(dāng)然 ,Ａ公司的管理者在優(yōu)秀員工流失這一點(diǎn)上觀念開明 ,他們認(rèn)定作為一家學(xué)習(xí)型企業(yè) ,成為業(yè)界的“ 黃埔軍校 ” ,已經(jīng)成名的員工要離開也不勉強(qiáng)挽留 ,而是依賴更多低成本并極富進(jìn)取精神的 “ 學(xué)員 ” 去打拼市場。 而Ｂ公司從激勵(lì)的目的來看 ,更多地考慮了公司的利益 ——銷售額增加、成本降低 ,而沒有更多地考慮員工的利益。因此 ,從激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)來看 ,過于一廂情愿 ,最終沒有達(dá)到激勵(lì)的目的。 案例分析 第二 ,激勵(lì)措施是否現(xiàn)實(shí)可行 ,并為員工所認(rèn)可和接受。 Ａ公司方面 ,其激勵(lì)措施對員工個(gè)人有利而無弊 ,他們自身雖然會付出一定的努力 ——更多地加班 ,更為積極地分析和思考、更加勤懇地寫作 ,但這一犧牲相對于可能取得的重大回報(bào)是值得的 ,事實(shí)上公司為他們確立的激勵(lì)目標(biāo)對幾乎所有員工都極有誘惑力 。同時(shí)公司管理層采取各種措施引導(dǎo)員工 ,為他們指明成為優(yōu)秀編輯的方法和途徑 ,向他們傳授 “ 成名 ” 的秘訣 ,讓員工認(rèn)識到成功其實(shí)并非遙不可及 ,因此在激勵(lì)操作的過程中 ,員工普遍積極響應(yīng)、主動(dòng)配合。 案例分析