【文章內(nèi)容簡介】 頭。 思考題： 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？ 案例分析 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 “金融工程師”索萊爾領(lǐng)導(dǎo)的 WWP集團， 15年來，從倫敦一家“鋼絲藍生產(chǎn)商”起步，通過成功的資本運作，完成了一起起跨國大購并，再度成為全球廣告公關(guān)為之王。 一 、 龐大的帝國 寒磣的總部 要說誰是當今全球最大的廣告公關(guān)集團 ， 應(yīng)推英國的 WPP。 這家控股公司旗下的著名廣告公司有大名鼎鼎的奧美 （ Ogilvy amp。 Mather） 、 智威湯遜 （ Thompson） ， 最近又有 Yamp。R（ young amp。 Rubicam） 的加盟；公關(guān)類的公司有偉達 （ Hill amp。 Knowlton） 、 博雅 （ Bursonmarsteller） 。 它的客戶名單更是讓人印象深刻： IBM、 福特 、 ATamp。T、 聯(lián)合利華和高露潔等 。 WPP總部設(shè)在倫敦 Mayfair區(qū)僻靜的 “ 農(nóng)業(yè)街 ” （ Farm street） 。 到了這條街的 27號 ， 門上有指示： “ 請使用邊門 ” 。 這里的邊門實際是一條死胡同里左手的第四個門 ， 綠色的門旁邊有一塊標志牌： WPPGROUP PLC（ WPP集團有限公司 ） 。 進入此門 ， 是一幢古樸典雅的英國城市樓房 。 這時里是 WPP帝國的心臟 ， WPP的 25名工作人員掌控著公司分布在全球 92個國家和地區(qū)的 。 走上一個旋轉(zhuǎn)樓梯 ， 在二樓一個普通的拐角辦公室里坐著 WPP公司的靈魂人物 、老板 ——馬丁 索萊爾 （ Martin Sorrel） 。 在這個甚至有些寒磣的辦公樓里 ， 今年 55歲的索萊爾10多年里導(dǎo)演了全球廣告界風(fēng)云變幻的一幕幕悲喜劇 。 我們可以用 “ 偉大 ” 、 “ 第一 ” 等字眼來形容這家公司和它的領(lǐng)袖人物 ， 只是索萊爾短小精悍的身材除外 。 最近，索萊爾又成了公眾矚目人物。自 1991年以來。 WPP的股票上漲了 40倍，羽翼豐滿，今年正式以 55億美元收購了 Yamp。R廣告公司（創(chuàng)下了全球廣告公關(guān)業(yè)購并額之最），力量驟然壯大，重新成為全球廣告公關(guān)業(yè)的老大（預(yù)計今年 WPP的年收入將達到 60億美元）。最近，英國女王伊麗莎白向這位身材矮小的廣告帝國國王授予了 “ 爵士 ” 稱號。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 二、天才的收購藝術(shù) 索萊爾很早就看出廣告公關(guān)業(yè)的未來所在：媒體在逐漸細化 ， 廣告商們逐漸在尋找更多的途徑 ——直銷 、 公關(guān) 、 一攬子 （ 平面 、 立體和三維動畫等 ） 設(shè)計和品牌形象咨詢等 ——以推銷他們客戶的產(chǎn)品 。 整合和合并所有這些業(yè)務(wù)成為索萊爾孜孜以求的目標 。 他要將他的控股公司越造越大 ， 能提供全方位服務(wù) ， 客戶手中的每一塊美元都不會輕易流到 WPP集團以外的公司去 。 對收購對象 ， 索萊爾既不會將公司解散 ， 也不會大規(guī)模裁員 。 在高層 ， 他一般都采取分化瓦解的戰(zhàn)術(shù)各個擊破 ， 或者示之以誘惑 ， 然后 “ 杯酒釋兵權(quán) ” ， 將他們先后驅(qū)逐出去 。 但同時 ， 又大量越級破格提拔干才 ， 穩(wěn)住公司骨干隊伍 。 1987年 ， “ 金融工程師 ” 索萊爾以令人難以置信的資本運營技巧一舉收購了比 WPP大 16倍的智威湯遜 。 索萊爾推翻了這這公司原先松散的財務(wù)制度 ， 代之以詳盡的財務(wù)和戰(zhàn)略目標 ， 以及嚴格細致的匯報制度 。 然后 ， 索萊爾與越級提拔的新任 CEO曼寧 （ Manning） 挨個走訪客戶 。 曼寧事后回憶說： “ 在接收的第一年 ， 公司的財務(wù)最糟糕 ， 但到了第二年 ， 卻爭得了大量新的業(yè)務(wù) ， 創(chuàng)下了最好的盈利記錄 。 ” 在收購奧美的過程中 ， 索萊爾作為一位公關(guān)行業(yè)專家 ， 更是表現(xiàn)出了在收服人心方面的上佳技巧 。 據(jù)現(xiàn)任奧美 CEO雪麗 拉扎魯斯 （ Shelly Lazarus） 回憶 ， 1989年 ， 當 WPP完成對奧美的收購后 ，索萊爾在紐約面對奧美總部的數(shù)百人發(fā)表激情洋溢的演說 ， 臺下氣氛活躍 ， 索萊爾幾乎是有問必答 。 隨后 ， 索萊爾將奧美的頭頭腦腦挨個叫到他的酒店套房談心 ， 從中發(fā)掘可以留用之才 。雪麗當時是奧美紐約地區(qū)的總經(jīng)理 ， 她當時甚至收到索萊爾寫的一張紙條 。 上面有索萊爾的辦公室及住宅的電話 ， 并告訴她任何時候 ， 不管白天黑夜 ， 都可以給他打電話 。 雪麗說 ， 對一個剛剛完成對另一家公司敵意收購的公司來說 ， 索萊爾這么做她當時怎么也沒有預(yù)料到 。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 對曾經(jīng)漫罵過自己為“可惡的小臭蛋”的奧格爾威，索萊爾也表現(xiàn)出相當?shù)膶捜?。奧格爾威曾嚴詞拒絕與索萊爾直接接觸，但當兩人最終坐到一起時，索萊爾閑談間自然而然引用了奧格爾威廣告論著中大段大段的話，弄得對方一下解除了心時戒備。索萊爾至今還保留著奧格爾威寫給他的一封信：“大衛(wèi) 奧格爾威 ——這是他平生第一次 ——表示歉意。使我感到驚奇的是，我喜歡上您了 …… 很抱歉，我曾經(jīng)冒犯過您?！? 同樣是這位善于對手捧場的索萊爾 ， 有時卻變得嚴厲得不近人情 。 今年初 ， WPP即與 Yamp。R開始洽談合并 ， Yamp。R的 CEO湯姆 貝爾 （ Tom Bell） 在與索萊爾交手的過程中 ， 充分領(lǐng)教了索萊爾的厲害 。 剛開始 ， 索萊爾向貝爾遞交了令人信服的合并方案 ， 并同樣允諾準備將未來 WPP董事長的寶座讓給貝爾 ， 雙方皆大歡喜 ， 言談甚歡 。 但是 ， 到了 3月和 4月 ， 在分別談到 Yamp。R高層人士安排及Yamp。R自治問題時 ， 索萊爾居然 “ 咆哮 ” 了起來 。 貝爾轉(zhuǎn)而與其他公司談判 ， 索萊爾豈會善罷甘休 ， 他繞到貝爾的后方 ， 與 Yamp。R公司的幾位董事開展起公關(guān) 。 從背后給貝爾施加壓力 。 貝爾事后回憶說： “ 與索萊爾談判 ， 你必須萬分小心謹慎 。 他是個從不放棄什么的人 。 ” 合并成功后 ，跟以往一樣 ， 索萊爾開始 “ 清洗 ” Yamp。R高層 。 貝爾的董事長不僅沒當成 ， 還被迫離開了公司 。 但對 Yamp。R公司的中下層 ， 索萊爾卻深諳爭取人心之道 。 他在大會小會上語重心長地說 ， 他是如何 “ 迷戀 ” Yamp。R公司 ， 他為何需要這個公司 ， 他對 YSLR品牌崇拜得五體投地 ， 他尊重每一位員工 。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 三、永無休止的進取心 在索萊爾的性格中 ， 有一種天生的緊迫感時時在驅(qū)使他不斷地進取 、 壯大 。 這是緣自于他對自己短小身材的自卑心理 ？ 還是從其父 （ 猶太人 ， 曾經(jīng)營一家有 750間電子產(chǎn)品連鎖店的公司 ） 身上秉承下來的 ？ 亦或是在哈佛學(xué)院培養(yǎng)揣摩出來的 ？ 誰也說不準 。 1991年 ， 由于接連兩起購并案 ， 又恰逢全球經(jīng)濟蕭條期導(dǎo)致全球廣告業(yè)陷入低潮 ， 債臺高筑的WPP幾近破產(chǎn)邊緣 。 索萊爾成功說服銀行 ， 以 “ 債轉(zhuǎn)股 ” 方式 ， 讓銀行間接管理 WPP。 近 10年間 ， 索萊爾也因此韜光養(yǎng)晦 ， 靜觀其變 。 這期間 ， 他眼睜睜地看見原先落在 WPP后面的美國兩大對手 Iterpublic Group和 Omni超過了自己 。 索萊爾逐步恢復(fù)了自己對公司的控制權(quán)，他將 WPP演變成一種 “ 直接插手 ” 的控股公司， WPP對于控股公司的全面插手簡直要把他們逼瘋了。奧美負責(zé)歐洲、非洲和中東地區(qū)的 CEO麥克 沃爾什（ Mike Walsh）稱： “ 我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)忙不過來；有 30個意向性收購、 15個正在進行的收購，所有這些都在忙乎。馬丁（指索萊爾）對什么事情都有最終決定權(quán)。有時我們感到煩不勝煩。但當我們陷入死胡同時，馬丁總能提出一些創(chuàng)造性的解決辦法。 ” 目前 ， Yamp。R公司感到擔憂的是 ， 由于購并 ， 自己的客戶花旗銀行的業(yè)務(wù)可能部分要喪失 ， 另一客戶高露潔由于與聯(lián)合利華是全球競爭對手 ， 而后者是智威湯遜的客戶 ， Yamp。R和智威湯遜兩家公司能作為對手并存在一個控股公司之下嗎 ？ 索萊爾教導(dǎo) Yamp。R公司員工： “ 我要求你們一邊狠揍對手 ， 一邊親吻他們；一邊競爭 ， 一邊合作 。 ” 實際上 ， WPP已經(jīng)在集團內(nèi)部較好地避免和處理了這為利益糾紛與矛盾 。 案例：廣告業(yè)的拿破侖 作為再次登上全球廣告公關(guān)業(yè)霸主地位的索萊爾，眼下似乎應(yīng)該寬心地歇歇了，可他似乎并不滿足。他除了星期日去打打板球外，其余時間全撲在工作上。雖然最近取得了輝煌戰(zhàn)果，但一種處于弱勢的不服心理還時時在嚙噬著他的心。他看到， Omni公司目前的盈利狀況勝過WPP，而且其廣告創(chuàng)意甚佳。索萊爾身邊的人最懂他的心事：如果哪個競爭對手正在做的事是人沒有做的，他會欣羨不已；但如果對手做的事具有特別前衛(wèi)意義，他的妒忌心理會加重一倍，然后全力以赴地去做。 《 財富 》 雜志的文章認為 ， 對索萊爾來說 ， 最危險的不是因為他動作太慢 ， 而是太快了 。 索萊爾口口聲聲稱他的難以抗拒的沖動是有節(jié)制的 ， “ 我們并不一定想成為最大 ， 我們只想成為最好的 。 ” 索萊爾的鬼話千萬別信 ， 他想兩者兼得 。 思考題： 根據(jù)文中給的資料分析索萊爾屬于哪一類型的領(lǐng)導(dǎo)？依據(jù)是什么？作為領(lǐng)導(dǎo)者，你認為他是成功的嗎？ 案例分析 領(lǐng)導(dǎo)是一種職能活動，亦指一定的地位集團。領(lǐng)導(dǎo)是一種對下屬進行指揮和控制的形式。 領(lǐng)導(dǎo)的主要功能首先在于能夠給下屬以有效的激勵 。 在企業(yè)中 ， 指望所有下屬都熱誠地 、 滿懷信心地為實現(xiàn)企業(yè)目標作出貢獻是不現(xiàn)實的 。 經(jīng)常的情況是 ， 下屬中很少友人會以持續(xù)的熱情和長久的高昂士氣去工作 。 領(lǐng)導(dǎo)的作用就在于通過有效的激勵誘導(dǎo)或勸說下屬 ， 以最大的努力自覺地為實現(xiàn)企業(yè)目標作出貢獻 。 而實施激勵的基礎(chǔ)在于滿足下屬各種各樣的個人需要 。 領(lǐng)導(dǎo)的又一重要功能表現(xiàn)為不同凡響的鼓舞能力 ， 即能夠激發(fā)下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目標 。 與激勵作用不同 ， 鼓舞能力主要不是源于滿足職工的需要 ， 而是來自領(lǐng)導(dǎo)者本身 。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往因其具有高尚的品格 、 非凡的才智 ， 或超人的魅力 ， 而引起下屬的崇敬 、 信任和忠誠 ， 贏得他們的自愿服從 、 追隨和無條件的支持 。 這種富于獻身精神的支持是以利他主義為基礎(chǔ)的 。 領(lǐng)導(dǎo)的作用還在于設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進和提高企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)水平。嚴密的組織結(jié)構(gòu)、制度和完善的管理是保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基本條件。但是，要使企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)狀態(tài)達到高度有效與和諧的水平，有賴于卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)活動。領(lǐng)導(dǎo)要善于創(chuàng)造和形成一種有利的工作環(huán)境，包括合理的勞動報酬、良好的工作條件、明確的工作目標和職責(zé)、協(xié)調(diào)的人際關(guān)系、通暢的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)、適度的指導(dǎo)和幫助等，促使下屬對激勵做出預(yù)期反應(yīng)，下屬之間形成相互作用的合理格局，企業(yè)的各組成部分達到高度整合狀態(tài)。正如樂隊指揮的作用在于將樂手的演奏融合為統(tǒng)一的節(jié)奏與和諧的曲調(diào)一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的功能在于促成各部門、機構(gòu)、人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏、高效率地協(xié)同工作。 案例分析 領(lǐng)導(dǎo)方式指領(lǐng)導(dǎo)者在運用權(quán)利實施影響的過程中采取的行為方式，根據(jù)權(quán)利定位和工作定位的不同，可以分為專制式、民主式、放任式。 案例中的 “ 拿破侖 ” 應(yīng)當是屬于專制式和民主式相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 即強調(diào)權(quán)利的適當集中 ， 以保證指揮的統(tǒng)一和企業(yè)組織的整體性 ， 又注重必要的分權(quán) ， 使職工的主動性 、 創(chuàng)造性得到發(fā)揮 。 同時把完成工作任務(wù)與滿足職工需要放在同等重要的地位 ， 既注重工作效率 ， 又重視對人的關(guān)心；既有嚴格的管理 ， 又維持良好的人際關(guān)系 。 思考與討論題 ?論述領(lǐng)導(dǎo)者的人性假設(shè) 第七章 激 勵 管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。 定義： 激勵就是通過設(shè)計適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員個人目標的一系列活動。在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極性。 一、 激勵工作的含義和原理 需要 ⊙ 是指是使某種結(jié)果變得有吸引力的一種心理狀態(tài)，是指人們對某種目標的渴求。 ⊙ 也是指人在某種有用而重要或必不可小的事物匱乏、喪失或被剝奪時內(nèi)心的一種主觀感受。 動機 ⊙ 是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。 動機行為原理 需要 是產(chǎn)生行為的原動力。當人有某種需要而未得到滿足時，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種