【導(dǎo)讀】左右，提供了大約75%的就業(yè)機(jī)會(huì)。累了大量的改革經(jīng)驗(yàn)。展也面臨著一些難以逾越的發(fā)展障礙。投資主體與股權(quán)結(jié)構(gòu)已開(kāi)始呈現(xiàn)多元化，步入規(guī)范有序的發(fā)展軌道。達(dá)近7萬(wàn)億元（），戶均，同比增長(zhǎng)%；資產(chǎn)總額達(dá)到，利潤(rùn)，戶均，增長(zhǎng)%。名第500位的成都華西希望集團(tuán)為。面的貢獻(xiàn)進(jìn)一步提升。民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)納稅。重由2020年的%上升到%。業(yè)有較大的吸引力。硬，產(chǎn)品多紅，資本多厚，美國(guó)人，未來(lái)學(xué)家，“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，很可能迷失方向。微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月。能適應(yīng)時(shí)代的變化，它就將走向死亡。求趨于個(gè)性化、多樣化；的社會(huì)責(zé)任也大大提高；⑤企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜多變?；睂?dǎo)致“戰(zhàn)略熱”在一定程度降溫。管理的“硬性”因素——戰(zhàn)略、制度、組織等。務(wù)分析預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的盲區(qū)。學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展；戰(zhàn)略聯(lián)盟與競(jìng)合戰(zhàn)略；1900年25個(gè)美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)中，現(xiàn)在只有兩個(gè)還有競(jìng)爭(zhēng)力；步正在改變著企業(yè)的競(jìng)技場(chǎng)。變革的速度加快，

　　

【正文】 的所有權(quán)有助于對(duì)管理者戰(zhàn)略決策的監(jiān)控。 高水平的監(jiān)控能避免管理層做出有損股東價(jià)值的戰(zhàn)略決策，所有權(quán)集中度越高，管理層的戰(zhàn)略決策就越有可能使股東利益最大化，當(dāng)然也有可能損害中小股東的利益。 3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響 （ 2）董事會(huì)的構(gòu)成和有效性 董事會(huì)的主要責(zé)任是為了股東的最佳利益正式地監(jiān)督和控制公司高層管理者。結(jié)構(gòu)合理并有效運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會(huì)能保護(hù)股東避免管理機(jī)會(huì)主義的危害。 內(nèi)部董事為主導(dǎo)，監(jiān)控較弱，外部獨(dú)立董事占多數(shù)，有助于加強(qiáng)對(duì)管理層戰(zhàn)略決策的監(jiān)控； 過(guò)多的外部獨(dú)立董事也會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題。 提高董事會(huì)的有效性。 3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響 （ 3）管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì) 管理者報(bào)酬是試圖通過(guò)工資、獎(jiǎng)金，以及股票獎(jiǎng)勵(lì)和期權(quán)之類的長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬使管理者與所有者利益一致的公司治理機(jī)制。 管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì)更有助于戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的有效性。而且有可能避免或減弱管理機(jī)會(huì)主義。 但是，有效的報(bào)酬特別是長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是十分復(fù)雜和難以把把握的，原因是： 3）內(nèi)部公司治理機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略決策的影響 （ 3）管理者報(bào)酬的長(zhǎng)期激勵(lì) 第一，高層管理者制定的戰(zhàn)略決策復(fù)雜且非常規(guī)，很難直接判斷其決策質(zhì)量，只能將報(bào)酬與可測(cè)量的結(jié)果相聯(lián)系； 第二，戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的是長(zhǎng)期影響，而很多可以直接測(cè)量的結(jié)果通常是短期的，如財(cái)務(wù)指標(biāo)； 第三，影響戰(zhàn)略決策的因素除了高層管理者自身的決策水平外，還有很多企業(yè)難以控制和預(yù)測(cè)的復(fù)雜的外部環(huán)境因素。 4）結(jié)論 公司治理結(jié)構(gòu)是否合理，運(yùn)作是否有效，對(duì)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都有著非常重要的影響。 如何完善我國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，保證其有效運(yùn)作，真正發(fā)揮好治理結(jié)構(gòu)各部分的作用，探討適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，是擺在企業(yè)和學(xué)術(shù)界面前需要解決的重大問(wèn)題，也是保證戰(zhàn)略能有效執(zhí)行必須要探討和實(shí)踐的關(guān)鍵問(wèn)題。 返回 1）組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)工具，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。 最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。 處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展 階段 企業(yè)特征 組織結(jié)構(gòu)類型 1 簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)或銷售一種產(chǎn)品，或一個(gè)系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)。 從直線結(jié)構(gòu)到直線職能結(jié)構(gòu) 2 在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)系列。 從直線職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu) 3 在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu) 4 在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。 從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 1） 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 著名戰(zhàn)略管理學(xué)家錢德勒在研究中得出一個(gè)結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略 ， 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的 。 第一：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門(mén)的增減等等。 第二：戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 2） 只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配 ， 才能成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略 單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的小型企業(yè) ——直線制組織結(jié)構(gòu) 相對(duì)單一經(jīng)營(yíng) ， 以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略為主的企業(yè) ——直線職能制組織結(jié)構(gòu) 一體化戰(zhàn)略 、 適度多元化戰(zhàn)略的企業(yè) ——事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 、 矩陣結(jié)構(gòu) 較高程度的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ——戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 （超事業(yè)部制 ） 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 3） 組織結(jié)構(gòu)制約著企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在時(shí) ， 組織中的人們總希望保持穩(wěn)定 ， 獲得安全感 ， 而戰(zhàn)略通常需要對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革 。 因而往往遭到組織中人們反對(duì) 、 阻撓甚至對(duì)抗而形成一種制約力 。 這種制約力主要由以下幾種因素共同作用的結(jié)果： （ 1） 歷史與現(xiàn)實(shí)的因素 （ 2） 物質(zhì)與心理的因素 （ 3） 素質(zhì)與觀念的因素 （ 4） 認(rèn)識(shí)與情感的因素 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)的重大變革 ， 很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新 。 組織結(jié)構(gòu)并不是完全由戰(zhàn)略決定 ， 跟隨戰(zhàn)略；反過(guò)來(lái) ， 組織結(jié)構(gòu)還在一定程度上對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施起著限制作用 。 首先 ， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立 ， 人員已經(jīng)配備 ， 規(guī)章已經(jīng)制定時(shí) ， 企業(yè)往往會(huì)力圖避免過(guò)多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率 ， 分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓因此 ， 企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素 ， 一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略 。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （ 4） 組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的限制作用 其次 ， 在一個(gè)大企業(yè)中 ， 重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的 ， 而并非集中于高層管理人員 ， “ 一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定 ， 低層的決策者們以什么樣的方式和順序 ， 把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決策服務(wù) 它 （ 結(jié)構(gòu) ） 為高層管理人員制定戰(zhàn)略決策設(shè)定了一個(gè)議程 ” 。 最后 ， 企業(yè)的結(jié)構(gòu) ， 還會(huì)影響那些到達(dá)高層管理人員的 ， 有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的信息 從而影響高層管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià) ， 進(jìn)而影響他們 （ 高層管理人員 ） 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的修正 。 2）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系受變化的環(huán)境的制約。通常是企業(yè)先在戰(zhàn)略上作出反應(yīng)，隨后，組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略推動(dòng)下對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。 ——戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化。 ——（ 1）新舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程；（ 2）舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 ? 知人者慧 , 自知者明 ? 沒(méi)有無(wú)用的士兵，只有無(wú)用的將軍 ? 圖難于其易，為大于其細(xì)；天下難事必作于易， 天下大事必作于細(xì)；是以圣人終不為大，故能成 其大”（道德經(jīng)， 63章） 三要素 信息溝通（ IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革） 權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來(lái)源的演變） 產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿意”要求） 三標(biāo)準(zhǔn) 有利于信息溝通順暢、對(duì)稱、快速 有利于權(quán)力關(guān)系簡(jiǎn)單、合理、清晰 有利于產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價(jià)值導(dǎo)向 發(fā)展動(dòng)態(tài)性： 企業(yè)生命周期理論 目的導(dǎo)向性： 組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與 核心能力發(fā)展服務(wù) 組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性： 組織變革與環(huán)境相適應(yīng) 組織創(chuàng)新的相對(duì)穩(wěn)定性： 頻繁組織變動(dòng)對(duì)組織資本 的破壞性 企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合： 核心主業(yè)與重要職能部門(mén) 采取集權(quán)，非核心業(yè)務(wù)采 取分權(quán)，以利接近市場(chǎng)， 便于搞活（如 SBU） 學(xué)習(xí)型組織特性 扁平化、柔性、個(gè)體能動(dòng)性、知識(shí)和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性 學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建 —— 以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習(xí) —— 以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異 —— 以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造 —— 以機(jī)制制度為保證；開(kāi)放系統(tǒng) —— 以知識(shí)共享為核心；互動(dòng)促進(jìn) 返回 組織愿景理念 以價(jià)值創(chuàng)造為中心： 為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng) 造價(jià)值；尋求組織和員工的共同發(fā)展 工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變： 把工作作為達(dá)到目的的手 段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價(jià)值和生命價(jià)值； 機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變： 把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出 轉(zhuǎn)換的機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功 能的生命體。 以人為本理念 為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成 “ 樂(lè)生 ” ； 員工和企業(yè)關(guān)系的正確認(rèn)知。 權(quán)力文化 (Power culture): 一小部分高級(jí)經(jīng)理以命令方式行使絕大部分權(quán)力。基本的信念是強(qiáng)硬的立場(chǎng)有利于組織利益； 角色文化 (Role culture)： 關(guān)注官僚式程序，如條文、規(guī)定和明確界定的角色，其信念是角色文化有利于系統(tǒng)穩(wěn)定； 支持性文化 (Support Culture)： 對(duì)尋求統(tǒng)一，共享價(jià)值的人們提供群體或相互的支持； 成就性文化 (Achievement culture)： 鼓勵(lì)自我表現(xiàn)和追求獨(dú)立，其目標(biāo)是成功和成就 。 ——結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）； ——以人為本：做事先做人（中心）； ——一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）； ——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢(shì)（思路）； ——小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）； ——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 137 ——理念文化 /精神文化： 靈魂 ——制度文化： 管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)） ——物質(zhì)文化： 考核激勵(lì)制度是潤(rùn)滑油 ——行為文化： 企業(yè)文化的血肉 這四層次文化系統(tǒng)整合，離開(kāi)制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng) . — 知識(shí)型人才的稀缺性： 失業(yè)后備軍的消亡 — 知識(shí)型人才的獨(dú)特性： 難以替代性 — 組織活動(dòng)的整合性： 構(gòu)成任務(wù)的特殊活動(dòng)要有獨(dú)特的個(gè)體承擔(dān)，每個(gè)個(gè)體成為組織生命體的一部分，知識(shí)型個(gè)體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克” — 人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變 目標(biāo)： 構(gòu)筑學(xué)習(xí)實(shí)踐能力為核心的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力 組織： 落實(shí)人是戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源管理體系 環(huán)境： 制度文化建設(shè)，培育團(tuán)隊(duì)精神 根本： 創(chuàng)造令人愉悅的人生過(guò)程體驗(yàn) 關(guān)鍵： 轉(zhuǎn)變用人觀念，發(fā)揮人的潛能 原則： 用人所長(zhǎng)，容人所短 。 海納百川，有容乃大 “ 以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績(jī)” 承認(rèn)人的需要，滿足之； 尊重人的個(gè)性，容納之； 重視人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)之； 開(kāi)發(fā)人的潛能，利用之； 統(tǒng)一人的思想，引導(dǎo)之； 把握人的行為，規(guī)范之； 鼓勵(lì)人的創(chuàng)造，獎(jiǎng)勵(lì)之； 構(gòu)造人的環(huán)境，提高之。 返回 你是哪一流的領(lǐng)導(dǎo)者？ 六流的領(lǐng)導(dǎo)者：不知為什么干、如何干。 五流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬無(wú)事干。 四流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干，下屬干。 三流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己干，下屬跟著干。 二流的領(lǐng)導(dǎo)者：自己不干，下屬玩命干。 一流的領(lǐng)導(dǎo)者：只要活著。 超一流的領(lǐng)導(dǎo)者：不用活著。 六流的領(lǐng)導(dǎo)者 不知為什么干、如何干： 六流的領(lǐng)導(dǎo)者雖然生活 中 不多，但并不是沒(méi)有。資歷、特殊關(guān)系等因素使這些人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，但是他們只關(guān)注瑣碎的事務(wù)，對(duì)工作沒(méi)有整體的認(rèn)識(shí)，分不清工作的輕重緩急。做事情既無(wú)理念，又無(wú)思路，完全依賴于上級(jí)的指導(dǎo)，更不懂的激勵(lì)下屬。 五流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬無(wú)事干： 五流的領(lǐng)導(dǎo)者往往是從基層一步步干上來(lái)的，雖然已經(jīng)擁有了領(lǐng)導(dǎo)的職位，但是自己的角色還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，習(xí)慣于自己操刀上陣，結(jié)果是把自己搞得焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。并且由于沒(méi)有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會(huì)和指導(dǎo)，五流領(lǐng)導(dǎo)者下屬的能力也少能有所發(fā)展。 四流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己不干，下屬干： 四流的領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)的核心不在于和下屬一起來(lái)做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬的工作上。但不足的地方是，沒(méi)有有效地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，下屬做工作的內(nèi)在積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)者就像舊社會(huì)的監(jiān)工。 三流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己干，下屬跟著干： 三流的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己身先士卒地干來(lái)帶動(dòng)下屬一起干。由于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬一起赤膊上陣，下屬能夠得到一定程度的激勵(lì)。但是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，但經(jīng)常和下屬一起干，就會(huì)忽略領(lǐng)導(dǎo)者的其他重要職責(zé)，如戰(zhàn)略的思考、外部關(guān)系的處理等。 二流的領(lǐng)導(dǎo)者 自己不干，下屬玩命干： 二流的領(lǐng)導(dǎo)者深深懂得調(diào)動(dòng)下屬積極性的重要，能夠熟練的運(yùn)用各種激勵(lì)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，下屬雖然累，但高興，因?yàn)樗麄兡芨惺艿筋I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的尊重和重視，對(duì)未來(lái)也充滿美好的期待。由于下屬的工作積極性高，盡心盡責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)