【正文】 ?在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ??多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進得去站得住無沖突能取勝有發(fā)展100成長型戰(zhàn)略類型小結(jié)v 密集增長戰(zhàn)略252。 市場滲透252。 市場開發(fā)252。 產(chǎn)品開發(fā)v 一體化增長戰(zhàn)略252。 前向一體化252。 后向一體化252。 水平一體化v 多元化增長戰(zhàn)略252。 同心多元化252。 水平多元化252。 綜合多元化101成長型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 企業(yè)并購v 戰(zhàn)略聯(lián)盟102一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價值的競爭力（資源和能力），可以利用或通過競爭力組合進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法103內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 v 經(jīng)驗證據(jù)表明，大約 33%~60% 上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟回報。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。252。 進入的規(guī)模252。 商業(yè)化252。 實施不力104原因之一：進入的規(guī)模贏利能力（ +）（ ）大規(guī)模進入小規(guī)模進入0時間105原因之二：商業(yè)化程度過低v 開發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時必須時刻牢記市場的要求，正確分析市場機會。新的企業(yè)可能因為缺乏商業(yè)化或錯誤的營銷一種沒有需求的技術(shù)而失敗。252。 NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤。 NeXT失敗是因為他的創(chuàng)始人喬布斯過分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。106原因之三：戰(zhàn)略實施不力v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見的錯誤有：252。 隨意支持多項不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目， 會對企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力 ，導致其中最好的項目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。252。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標并且理解新企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢。252。 無法預見新企業(yè)的時機和成本 。據(jù)說某些企業(yè)的哲學是如果三年不能實現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當然是一種不現(xiàn)實的做法，因為事實上企業(yè)盈利可能需要長達5~12年的時間。107二、企業(yè)并 （ Merger） 購 （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2023年 7月 25日，北京時間 19點 30分，國美電器并購永樂家電的新聞發(fā)布會正式開始。國美集團總裁黃光裕和原永樂家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會議。此次會議可謂是中國家電零售業(yè)發(fā)展史上一個重要的里程碑。史無前例的超級并購，使得在中國家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國美電器對排名第三的永樂家電實現(xiàn)了成功并購。在這種形勢下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。 “家電零售業(yè)走到今天，算是進入了一個新的歷史階段，這也是一個歷史發(fā)展的必然趨勢。 ” v 收購完成之后，國美市場占有率將由 9％升至 14％，國美、永樂加上大中在全國的門店數(shù)量總和將突破 800家，年銷售額高達 800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過 80％。 108企業(yè)并購的概念v 企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。v 企業(yè)并購的動因252。 時間與風險壓力252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強對市場的控制力252。 獲取價值被低估的公司252。 避稅252。 目標產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進入壁壘109四、企業(yè)并購戰(zhàn)略v 企業(yè)并購的動因252。 推動企業(yè)的快速發(fā)展252。 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強對市場的控制力252。 獲取價值被低估的公司252。 避稅v 企業(yè)并購的類型252。 按行業(yè)角度劃分? 橫向并購? 縱向并購? 混合并購252。 按是否通過中介機構(gòu)分l 直接收購l 間接收購252。 按并購動機劃分l 善意收購l 惡意收購252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購? 股票收購? 綜合證券收購110企業(yè)并購的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過 5億美元的收購，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴重損害了股東的價值， 33% 利潤非常小，只有 17% 的收購是成功的；畢馬威對 9698年間的 700宗大型收購進行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購企業(yè)創(chuàng)造了價值，31% 損害了企業(yè)價值，其余的則毫無影響。v 原因主要有：252。 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難252。 公司過高估計了收購潛在的經(jīng)濟效益252。 收購的成本252。 收購前的審查不足111252。 可口可樂公司認為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營銷上的獨特競爭力主導美國葡萄酒市場。但在收購了3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利潤之后，可口可樂終于承認失敗，將葡萄酒公司以 Joseph E. Seagram父子公司。252。 1998年， Consec保險公司花費 76億美元收購 Greentree財務(wù)集團。后者是美國最大的低檔住房和移動住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對貸款收取高息，因為他們違約的風險較高。收購完成后， CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。但是， 2023年Consec公司宣布提取 預期的貸款損失。換句話說， Greentree公司的顧客違約的比例超過了預期。公司股票開始下跌， Hillbert被迫辭職。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價格出售， Consec公司損失慘重。112企業(yè)并購中應(yīng)注意的問題v 在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司v 合理估計自身實力v 并購前對目標企業(yè)的詳細審查v 并購后對目標企業(yè)進行迅速、有效的整合113三、戰(zhàn)略聯(lián)盟v 指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。252。 主要形式? 合資? 研究與開發(fā)協(xié)議? 定牌生產(chǎn)? 特許經(jīng)營? 相互持股 (crossshare holding) 114戰(zhàn)略聯(lián)盟v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因252。 增強自身實力252。 擴大市場份額252。 迅速獲取新技術(shù)252。 進入國外市場252。 降低風險v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。 邊界模糊252。 關(guān)系松散252。 機動靈活252。 運作高效v 應(yīng)注意問題252。 慎重選擇合作伙伴252。 建立合理的組織關(guān)系252。 加強溝通115穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無變化戰(zhàn)略v 維持利潤戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹慎前進戰(zhàn)略116七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。252。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。v 放棄 （ divestiture） 戰(zhàn)略： 目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)v 清算 （ liquidation） 戰(zhàn)略： 為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。117第六章 競爭戰(zhàn)略選擇六、競爭戰(zhàn)略選擇顏煜宇118戰(zhàn)略管理過程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實施外部實施外部分析分析 (2)實施內(nèi)部實施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標目標 (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評價與選評價與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績 (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價119v Michael Porter競爭三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” “Competitive Advantage of Nations”v 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：252。 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。 集中化（ focus）戰(zhàn)略邁克爾 波特的一般性競爭戰(zhàn)略120競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)（五種競爭力量模型） 市場需求差異化定價選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略121一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v 強調(diào)以很低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品252。 市場中有很多對價格敏感的用戶252。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化252。 實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少252。 購買者不太在意品牌間的差別252。 存在大量討價還價的購買者122沃爾瑪 公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個方面的控制： 。 沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。， 沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。123沃爾瑪在成本控制方面的水平項目項目 行業(yè)平均水行業(yè)平均水 平平 沃爾瑪沃爾瑪進貨費用（占商品總成本的比例） ～ 5% 3%由分銷中心供貨比例 50～ 60% 85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔 ） 5天 2天管理費用（占總銷售額的比例） 5% 2%商品損耗率 3～ 5% % 。 沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單 24～ 48小時之內(nèi)，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 。 沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的 1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的 2%，而行業(yè)平均水平為 5%。 。 沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。124格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 杰信創(chuàng)作的 《 價格戰(zhàn)是低層次的嗎？ 》 、 《 格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范 》 等新聞稿在 《 中國經(jīng)營報 》 、 《 南風窗 》 、 《 智囊 》 發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報道與評論價格戰(zhàn)時經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點，據(jù)收集到的報刊與網(wǎng)上查詢就有 3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費豈止百萬？ 杰信的策劃之所以能超低成本開拓市場又能為創(chuàng)建強勢品牌作加法，是因為杰信的策劃人總能以犀利的眼光、敏銳的觸覺深刻洞察國情與中國企業(yè)的實際。 格蘭仕集團副總裁 俞堯昌格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當時，大家電的競爭較為激烈 )；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產(chǎn)品 (當時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷 )。 125?? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第 1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達到 60％以上， 1998年 5月市場占有率達到 ％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高 10％以上。 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年