【正文】 ?在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ??多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無(wú)沖突能取勝有發(fā)展100成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型小結(jié)v 密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 市場(chǎng)滲透252。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)252。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)v 一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 前向一體化252。 后向一體化252。 水平一體化v 多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 同心多元化252。 水平多元化252。 綜合多元化101成長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 企業(yè)并購(gòu)v 戰(zhàn)略聯(lián)盟102一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力（資源和能力），可以利用或通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力組合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法103內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 v 經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，大約 33%~60% 上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。252。 進(jìn)入的規(guī)模252。 商業(yè)化252。 實(shí)施不力104原因之一：進(jìn)入的規(guī)模贏利能力（ +）（ ）大規(guī)模進(jìn)入小規(guī)模進(jìn)入0時(shí)間105原因之二：商業(yè)化程度過(guò)低v 開(kāi)發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時(shí)必須時(shí)刻牢記市場(chǎng)的要求，正確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。新的企業(yè)可能因?yàn)槿狈ι虡I(yè)化或錯(cuò)誤的營(yíng)銷一種沒(méi)有需求的技術(shù)而失敗。252。 NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤驅(qū)動(dòng)器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤。 NeXT失敗是因?yàn)樗膭?chuàng)始人喬布斯過(guò)分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。106原因之三：戰(zhàn)略實(shí)施不力v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤有：252。 隨意支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目， 會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力 ，導(dǎo)致其中最好的項(xiàng)目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。252。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。252。 無(wú)法預(yù)見(jiàn)新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本 。據(jù)說(shuō)某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實(shí)現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當(dāng)然是一種不現(xiàn)實(shí)的做法，因?yàn)槭聦?shí)上企業(yè)盈利可能需要長(zhǎng)達(dá)5~12年的時(shí)間。107二、企業(yè)并 （ Merger） 購(gòu) （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2023年 7月 25日，北京時(shí)間 19點(diǎn) 30分，國(guó)美電器并購(gòu)永樂(lè)家電的新聞發(fā)布會(huì)正式開(kāi)始。國(guó)美集團(tuán)總裁黃光裕和原永樂(lè)家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會(huì)議。此次會(huì)議可謂是中國(guó)家電零售業(yè)發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑。史無(wú)前例的超級(jí)并購(gòu)，使得在中國(guó)家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國(guó)美電器對(duì)排名第三的永樂(lè)家電實(shí)現(xiàn)了成功并購(gòu)。在這種形勢(shì)下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫。 “家電零售業(yè)走到今天，算是進(jìn)入了一個(gè)新的歷史階段，這也是一個(gè)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。 ” v 收購(gòu)?fù)瓿芍?，?guó)美市場(chǎng)占有率將由 9％升至 14％，國(guó)美、永樂(lè)加上大中在全國(guó)的門店數(shù)量總和將突破 800家，年銷售額高達(dá) 800億元。永樂(lè)在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場(chǎng)份額，加上國(guó)美電器至少超過(guò) 80％。 108企業(yè)并購(gòu)的概念v 企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。v 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因252。 時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力252。 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力252。 獲取價(jià)值被低估的公司252。 避稅252。 目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘109四、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略v 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因252。 推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展252。 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力252。 獲取價(jià)值被低估的公司252。 避稅v 企業(yè)并購(gòu)的類型252。 按行業(yè)角度劃分? 橫向并購(gòu)? 縱向并購(gòu)? 混合并購(gòu)252。 按是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)分l 直接收購(gòu)l 間接收購(gòu)252。 按并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分l 善意收購(gòu)l 惡意收購(gòu)252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購(gòu)? 股票收購(gòu)? 綜合證券收購(gòu)110企業(yè)并購(gòu)的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過(guò) 5億美元的收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值， 33% 利潤(rùn)非常小，只有 17% 的收購(gòu)是成功的；畢馬威對(duì) 9698年間的 700宗大型收購(gòu)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，31% 損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無(wú)影響。v 原因主要有：252。 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難252。 公司過(guò)高估計(jì)了收購(gòu)潛在的經(jīng)濟(jì)效益252。 收購(gòu)的成本252。 收購(gòu)前的審查不足111252。 可口可樂(lè)公司認(rèn)為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營(yíng)銷上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)。但在收購(gòu)了3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利潤(rùn)之后，可口可樂(lè)終于承認(rèn)失敗，將葡萄酒公司以 Joseph E. Seagram父子公司。252。 1998年， Consec保險(xiǎn)公司花費(fèi) 76億美元收購(gòu) Greentree財(cái)務(wù)集團(tuán)。后者是美國(guó)最大的低檔住房和移動(dòng)住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對(duì)貸款收取高息，因?yàn)樗麄冞`約的風(fēng)險(xiǎn)較高。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。但是， 2023年Consec公司宣布提取 預(yù)期的貸款損失。換句話說(shuō)， Greentree公司的顧客違約的比例超過(guò)了預(yù)期。公司股票開(kāi)始下跌， Hillbert被迫辭職。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價(jià)格出售， Consec公司損失慘重。112企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題v 在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司v 合理估計(jì)自身實(shí)力v 并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查v 并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合113三、戰(zhàn)略聯(lián)盟v 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。252。 主要形式? 合資? 研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議? 定牌生產(chǎn)? 特許經(jīng)營(yíng)? 相互持股 (crossshare holding) 114戰(zhàn)略聯(lián)盟v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因252。 增強(qiáng)自身實(shí)力252。 擴(kuò)大市場(chǎng)份額252。 迅速獲取新技術(shù)252。 進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)252。 降低風(fēng)險(xiǎn)v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。 邊界模糊252。 關(guān)系松散252。 機(jī)動(dòng)靈活252。 運(yùn)作高效v 應(yīng)注意問(wèn)題252。 慎重選擇合作伙伴252。 建立合理的組織關(guān)系252。 加強(qiáng)溝通115穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無(wú)變化戰(zhàn)略v 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略116七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。252。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動(dòng)化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。v 放棄 （ divestiture） 戰(zhàn)略： 目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)v 清算 （ liquidation） 戰(zhàn)略： 為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。117第六章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇六、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇顏煜宇118戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實(shí)施外部實(shí)施外部分析分析 (2)實(shí)施內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資組織、資源、文化、源、文化、核心能力核心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)119v Michael Porter競(jìng)爭(zhēng)三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” “Competitive Advantage of Nations”v 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)是：252。 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。 集中化（ focus）戰(zhàn)略邁克爾 波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略120競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型） 市場(chǎng)需求差異化定價(jià)選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略121一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v 強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品252。 市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶252。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化252。 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少252。 購(gòu)買者不太在意品牌間的差別252。 存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者122沃爾瑪 公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 。 沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。， 沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。123沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目項(xiàng)目 行業(yè)平均水行業(yè)平均水 平平 沃爾瑪沃爾瑪進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） ～ 5% 3%由分銷中心供貨比例 50～ 60% 85%補(bǔ)貨時(shí)間（商店開(kāi)出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔 ） 5天 2天管理費(fèi)用（占總銷售額的比例） 5% 2%商品損耗率 3～ 5% % 。 沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單 24～ 48小時(shí)之內(nèi)，就可以收到配送中心送來(lái)的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，成本自然降低。 。 沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的 1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的 2%，而行業(yè)平均水平為 5%。 。 沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。124格蘭仕的低成本戰(zhàn)略 杰信創(chuàng)作的 《 價(jià)格戰(zhàn)是低層次的嗎？ 》 、 《 格蘭仕，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范 》 等新聞稿在 《 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 》 、 《 南風(fēng)窗 》 、 《 智囊 》 發(fā)表后，不僅全文廣為轉(zhuǎn)載，許多媒介在報(bào)道與評(píng)論價(jià)格戰(zhàn)時(shí)經(jīng)常引用其中的精彩段落與觀點(diǎn)，據(jù)收集到的報(bào)刊與網(wǎng)上查詢就有 3000多次被轉(zhuǎn)載或引用。試想，這篇文章為格蘭仕省下的廣告費(fèi)豈止百萬(wàn)？ 杰信的策劃之所以能超低成本開(kāi)拓市場(chǎng)又能為創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌作加法，是因?yàn)榻苄诺牟邉澣丝偰芤韵难酃?、敏銳的觸覺(jué)深刻洞察國(guó)情與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際。 格蘭仕集團(tuán)副總裁 俞堯昌格蘭仕前身是梁慶德在 1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。 1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長(zhǎng)性更好的行業(yè)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 (格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國(guó)最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向 (當(dāng)時(shí)，大家電的競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 )；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品 (當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)剛開(kāi)始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有 4家，其市場(chǎng)幾乎被外國(guó)產(chǎn)品壟斷 )。 125?? 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐 1萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自 1995年至今，格蘭仕微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一直居第 1位，且大大超過(guò)國(guó)際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線 (30％ )，達(dá)到 60％以上， 1998年 5月市場(chǎng)占有率達(dá)到 ％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場(chǎng)上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。 1996年到 2023年，格蘭仕先后 5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場(chǎng)占有率總體提高 10％以上。 格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場(chǎng)上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析， 100萬(wàn)臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在 1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年