【導(dǎo)讀】1988年西蒙工程公司贏得了能源部的一個大合同。該合同為期5年，每年1500萬。美元，共計(jì)7500萬美元。到1993年，西蒙工程公司的年銷售額已達(dá)到2500萬美元，其中。但能源部曾經(jīng)明確指出，盡。管他們對西蒙工程公司的技術(shù)方面非常滿意，但接下來的合同也必須通過競標(biāo)來取得。年10月能源部準(zhǔn)備簽訂一個每年1000萬美元的五年合同。1993年6月，西蒙工程公司受到了發(fā)標(biāo)的請求。系統(tǒng)如何運(yùn)行都有單獨(dú)的要求，公司必須給出完整、詳細(xì)的描述。1993年7月，西蒙工程公司聘請了咨詢顧問來培訓(xùn)整個組織的項(xiàng)目管理。標(biāo)書在8月的第2個星期制作完畢，送到能源部。張清單，列出了一些疑問，超過95%的問題涉及到項(xiàng)目管理。在合同發(fā)布會上，能源部表示。他們對西蒙的項(xiàng)目管理系統(tǒng)沒有信心，因此西蒙工程公司不能再續(xù)簽合同。長江是中國第一大河，名列世界第三。游嚴(yán)重的洪水災(zāi)害，并嚴(yán)重影響到國民經(jīng)濟(jì)的全局發(fā)展。使該地區(qū)乃至全國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到嚴(yán)重影響。高綜合國力具有重要意義。

　　

【正文】 “差”合同（或采購單）而造成的風(fēng)險。 選錯投 標(biāo)商造成的風(fēng)險有： ①總的評標(biāo)估價（包括投標(biāo)報價和其他因素費(fèi)用的總和）比其他投標(biāo)者高。 ②中標(biāo)的設(shè)備達(dá)不到項(xiàng)目的技術(shù)要求。 一個“差”合同（或采購單）造成的風(fēng)險有： ①合同執(zhí)行過程中將出現(xiàn)扯皮，對有關(guān)條款及調(diào)價、通貨兌換率等要進(jìn)行過多的談判； ②今后需要過多的管理費(fèi)用； ③發(fā)生違約事件時，對項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度可能造成損失； ④其他不可預(yù)見的損失。 當(dāng)以上風(fēng)險極小時，可以作為次要項(xiàng)目的投標(biāo)書來對待。評估次回要項(xiàng)目投標(biāo)書時，只需簡單、迅速地評估，以減少評估時間和文字工作。 次要項(xiàng)目的招標(biāo)一般是指：標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，低于一 定金額限度的非關(guān)鍵項(xiàng)目，批量較大而品種較少的設(shè)備，以及采購詢價書。 三、評標(biāo)的組織形式 評估有較大風(fēng)險的重要項(xiàng)目投標(biāo)書，柏柯德公司認(rèn)為有效的組織形式是組織專題評標(biāo)組，這個組織由以下項(xiàng)目成員組成： ①負(fù)責(zé)技術(shù)及施工事項(xiàng)的工程技術(shù)人負(fù)； ②負(fù)責(zé)分析條款及條件、價格、進(jìn)度的采購部人員； ③負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)評估計(jì)劃和編制預(yù)算比較費(fèi)用或標(biāo)底的財(cái)務(wù)計(jì)劃部 。 ④負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員實(shí)施有關(guān)事項(xiàng)的施工人員。 這個組織一般由采購人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，每個成員負(fù)責(zé)其專門部分的工作。 次要項(xiàng)目投標(biāo)書的評估一般不需由工程技術(shù)、 財(cái)務(wù)和施工等部部門參加組成評標(biāo)小組，而由采購部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。評估方法是從最低報價；的投標(biāo)書開始，依次進(jìn)行評估，直到找到可以接受的投標(biāo)書為止。 四、評標(biāo)的批準(zhǔn) 按照世界銀行采購導(dǎo)則的規(guī)定，咨詢公司的評標(biāo)結(jié)果須報用戶批準(zhǔn)和經(jīng)“世行’審查。根據(jù)項(xiàng)目的不同，按照事先與用戶的協(xié)議，報批文件可以分如下兩類： ①建議書內(nèi)容包括：哪些人參加了投標(biāo)、獲勝的投標(biāo)商、投標(biāo)承醫(yī)諾的金額。 ②推薦書內(nèi)容包括：哪些人參加了投標(biāo)、傾向于授予哪個投標(biāo)商中標(biāo)、推薦的理由（技術(shù)的、商務(wù)的、進(jìn)度、估價）、請求批準(zhǔn)的預(yù)定日期。 思考題： I．對投標(biāo)書的評估過程中要注意那些問題？ ？ 案例六 A13 公路工程 A13 公路工程項(xiàng)目承建 A 主干道的一部分公路建設(shè)，包括 公里的雙行道，三個主要的高架橋和兩個交叉路口。這一路段本身是低凹路面和沼澤，而且有一個廢棄的翻砂廠和滿是泥漿的礁湖。所有這一切都表明這是個難度比較大的項(xiàng)目。 一、改變項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu) 當(dāng)工地建起來后，項(xiàng)目經(jīng)理注意到一份公司內(nèi)部報告，里面報到了一些大項(xiàng)目常常會碰到的內(nèi)部溝通和交流方面的困難。 公司傳統(tǒng)的管理形式是從 上至下的，以命令和服從的方式來運(yùn)作。工作按照職能被分解成幾個部分，如鋪路、建筑、土石工程、排水等．然后再往下分解，以期在預(yù)算范圍內(nèi)盡可能取得最好的績效。績效的評估相應(yīng)也是采用各個職能部門的做法，如運(yùn)走了多少立方米的土石，澆筑了多少立方米的 砼 ，固定了多少噸鋼鐵等。這種評估方法只是說明做了多少，但并不能說明是否是在正確的地點(diǎn)或時間完成?？冃гu估的注意力集中在效率上，而不是總體目標(biāo)的效果，后者留給了上面的管理部門來操心。 在那份公司內(nèi)部報告中，提到了以這種方式運(yùn)作的一些別的項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題：不同的職能小組向不同的 方向努力，試圖達(dá)到他們的績效目標(biāo)，而這種目標(biāo)是通過工作效率來衡量的。這些問題導(dǎo)致了各個職能小組相互干擾，并且負(fù)責(zé)各個小組的工程師會發(fā)生爭執(zhí)，因?yàn)樗麄兊男匠暌才c此相關(guān)?？紤]到這些情況．公司決定對項(xiàng)目小組的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)變成水平型的，以自我管理的自治型小組為基礎(chǔ)，小組負(fù)責(zé)該項(xiàng)目中某一個地段的所有工作。 新的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的對比可參看圖 61：水平型的以地段為基礎(chǔ)的小組取代了以前垂直型的職能小組。盡管公司仍然以原來評估方式為基礎(chǔ)，如運(yùn)走了多少立方米的土，固定了多少噸鋼等來衡量各小組的績效， 但卻有所改變，可以反映出各個小組的主要工作和與項(xiàng)目總體目標(biāo)的相關(guān)性。換句話說，評估的重點(diǎn)從以前的效率最大化轉(zhuǎn)到了一項(xiàng)工作何時完成以及是否能趕上進(jìn)度等。 小組 A B C D E F 土石 鋪路 排水 測量 建筑 采購 A B C D E F 項(xiàng) 目 指 揮 新的水平型組織 以前垂直型組織 圖 61 組織結(jié)構(gòu) 隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，小組經(jīng)理的角色也變成了起支持作用的教練，而不是發(fā)布明確指示的命令者。他只是負(fù)責(zé)小組工作的總體組織，其余的授權(quán)手下的人去干，在他們需要的時候給予幫助。同時，這種結(jié)構(gòu)帶來的變化是更強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約和價值管理。在新的環(huán)境下，工人們受到鼓勵來自行決策，提高資金利用率和組織他們每天的工作。 在小組組建之前 ，對小組本身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了仔細(xì)的考慮。根據(jù)小組需完成的任務(wù)，小組組長和項(xiàng)目經(jīng)理在一起研究了小組的人數(shù)和所需要的技能，并通過面試來獲取小組所需要的成員。小組組長負(fù)責(zé)小組預(yù)算，對全部工作進(jìn)行監(jiān)督，保證目標(biāo)的完成。他的主要任務(wù)是確保每個人向著正確的方向努力以及有必要的工具來工作。 工頭們負(fù)責(zé)監(jiān)管他們所承擔(dān)工作，了解每周運(yùn)行的情況，他們的主要任務(wù)是保證每個工人有合適的工具和設(shè)備來完成任務(wù)。工頭們和手下人協(xié)商，制定出每周的工作進(jìn)度并提前做好必要的準(zhǔn)備 . 從事某一特定任務(wù)的班組成員相互督促，保證每周的工作進(jìn)度 。他們計(jì)劃和執(zhí)行每天的工作，主要任務(wù)是保證完成每天的任務(wù)并為第二天的工作做好準(zhǔn)備，另外也有一些新的職責(zé)，如有權(quán)領(lǐng)取一些小的手工工具和補(bǔ)給。 工程師、施工技術(shù)人員、測量人員在小組中起支持作用：確保采購合適的物料、準(zhǔn)備施工方案和過程、布置任務(wù)。工程師在過去的組織結(jié)構(gòu)中作為項(xiàng)目經(jīng)理的角色被大大削弱了。和傳統(tǒng)的方式的相比，這種工作無疑是一種激進(jìn)的變革，以前工程師對他負(fù)責(zé)的那部分工作有著絕對的權(quán)利和責(zé)任。在傳統(tǒng)的體系中，工程師要準(zhǔn)備每周的工作進(jìn)度和監(jiān)督每天的工作。剛開始的時候，一些高級工程師對權(quán)利轉(zhuǎn)移到工頭手中表示不 滿，有抵觸情緒。而且，為使工頭和班組成員適應(yīng)他們的新角色，有必要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。在項(xiàng)目的早期，這種新的分權(quán)式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)工作看上去對生產(chǎn)率的提高有些幫助，但是非常地緩慢。在小組之前的交流上也有些問題，這意味著盡管小組內(nèi)的工作完成了，但這些小組仍然是經(jīng)常向著不同的方向努力，這個問題很明顯表示在項(xiàng)目趕不上進(jìn)度和預(yù)算超支上。除了授權(quán)和團(tuán)隊(duì)作業(yè)，看來還需要別的東西。項(xiàng)目管理層對這種分權(quán)方式仍然報有信心，當(dāng)他們確實(shí)感到還需要做點(diǎn)什么。 二、解決問題 在咨詢小組的幫助下，工地管理層分析了存在的問題： 缺乏溝通： 權(quán)利向下分散后，高層管理人員通常不了解工地的情況。作為小組領(lǐng)導(dǎo)人的工程師現(xiàn)在也感到他們對小組的狀況缺乏全面的了解。并且，以前組織文化的影響依然存在，每個人都希望自己做的那部分工作讓人滿意，因此，他們把問題掩蓋起來，僅僅匯報工作中好的方面。 缺乏信息：缺乏溝通意味著傳遞的信息往往是錯誤的或者不準(zhǔn)確的。 計(jì)劃不準(zhǔn)確：因?yàn)槭盏降男畔⑹清e誤的，計(jì)劃往往不正確，因此，對于項(xiàng)目距離完工所處階段，常常做出錯誤的假設(shè)。 培訓(xùn) /教育問題：工地上的大部分工人的技能僅僅在某一個狹小的方面，如搭腳手架、鋼管固定、和澆灌 砼 。盡管建立 小組的目的是使其具有多方面的職能，但是實(shí)際并未做到。 激勵問題：獎金的分發(fā)仍然是基于傳統(tǒng)的工作效率的評估體系，并非小組的績效。這往往意味著不同的作業(yè)在想達(dá)到各自目標(biāo)的時候，往往會相互阻礙。 從上面這個問題清單中明顯看出，大部分問題源于工作人員采取的態(tài)度。他們還沒有完全脫離以前文化的影響。在這個時候，項(xiàng)目組引進(jìn)了一種“不責(zé)備的文化”，通過鼓勵工人如實(shí)匯報來對新授權(quán)方式進(jìn)行補(bǔ)充。 而且，也揭示了另一個重要問題：即使可以保證真實(shí)數(shù)據(jù)和信息的傳遞，如果沒有一個很好的機(jī)制來加強(qiáng)項(xiàng)目組的全面協(xié)調(diào)，取代過去 那種通過從上至下具體指示的協(xié)調(diào)方式，項(xiàng)目仍然不能取得成功。項(xiàng)目管理層已經(jīng)不愿意考慮使用過去的做法，因此，新的協(xié)調(diào)機(jī)制不僅要和分權(quán)式的運(yùn)作方式相一致，而且要具有適應(yīng)性和靈活性，以便在應(yīng)付意外事件的時候，能夠重新分配資源和安排進(jìn)度。項(xiàng)目組所選擇的是風(fēng)險管理和協(xié)作的方式，這種方式建立在約束理論的基礎(chǔ)上。 三、風(fēng)險管理 第一個任務(wù)是回顧項(xiàng)目各種活動的時間期限，現(xiàn)在這個工作是和具體做這些工作的小組成員一起討論確定。這一階段非常費(fèi)時、辛苦，因?yàn)槊恳粋€活動都要徹底分析，給它們一個現(xiàn)實(shí)合理的時間期限。確定時間期限的任務(wù)完成 之后，接下來要做的是找出形成關(guān)鍵路徑的主要活動。因?yàn)樵软?xiàng)目計(jì)劃已經(jīng)確定了關(guān)鍵路徑，這個任務(wù)開始被認(rèn)為是很容易做到的。然而，這個項(xiàng)目從來沒有達(dá)到計(jì)劃，這使得關(guān)鍵路徑有了偏移和變化，而且也沒有通過關(guān)鍵路徑分析來監(jiān)管這些變化。修改關(guān)鍵路徑后，根據(jù)起草的新項(xiàng)目計(jì)劃，和傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑分析相比，新的關(guān)鍵路徑分析有著一個根本的不同點(diǎn)。 關(guān)鍵路徑分析是一種人們比較熟悉且被廣泛應(yīng)用的方法。它們能表明計(jì)劃的時間期限和活動序列，有利于確定按時完成項(xiàng)目的最有效率的計(jì)劃。項(xiàng)目完成的最短時間是關(guān)鍵路徑的時間期限，在這條路徑上的活動沒 有備用的時間（浮動時間），非關(guān)鍵路徑上的活動有浮動時間。 當(dāng)使用傳統(tǒng)的集權(quán)管理形式的時候，通常的做法指示下屬經(jīng)理人員來完成具體的職能型任務(wù)，告訴他們期望的時間期限和允許浮動的時間。這就有一種趨勢去鼓勵下屬經(jīng)理人員認(rèn)為，他們有自己的時間緩沖，這段時間就是非關(guān)鍵活動的時間浮動，占用這些浮動時間看不出什么危害。這樣就使得非關(guān)鍵活動變成了關(guān)鍵活動，伴隨建筑活動中的不確定性，將很快導(dǎo)致項(xiàng)目趕不上時間進(jìn)度。為避免這種情況，必須使關(guān)鍵路徑不被路徑以外的事件所耽誤。 現(xiàn)在使用新的管理形式，不分配給單個活動浮動時間，給下屬經(jīng) 理人員下達(dá)任務(wù)時，有準(zhǔn)確的開始時間和希望完成的期限，不再給予不確定的時間。整個項(xiàng)目有不確定的緩沖時間，有項(xiàng)目經(jīng)理來管理。這個緩沖時間稱之為完成緩沖，足以彌補(bǔ)可能碰到的所有不確定的事件。項(xiàng)目完工不應(yīng)該超過包括緩沖在內(nèi)的項(xiàng)目完成時間。 為了實(shí)施這個管理過程，項(xiàng)目經(jīng)理和每個主要任務(wù)小組每周召開一次會議。會上討論該小組一周內(nèi)的進(jìn)度，并且討論和計(jì)劃任何需要的行動。這些會議有賴于小組提供準(zhǔn)確的信息，不要象以前那樣掩蓋問題，“不指責(zé)文化”顯然有利于此。如果小組之間在資源配置上有沖突的時候，由項(xiàng)目經(jīng)理來決定，工作對項(xiàng)目影響 最大的小組優(yōu)先使用資源。 四、各方評價 1. 項(xiàng)目經(jīng)理的觀點(diǎn) 在過去的兩年里，項(xiàng)目經(jīng)理和公司的咨詢?nèi)藛T努力改變工地的組織結(jié)構(gòu)和文化。當(dāng)使用新的管理方法后，制定了一個 12 月的計(jì)劃，在這段時間， 96%都按照計(jì)劃完成。而在這之前，每周的工作進(jìn)度只有 52%能達(dá)到要求。 為了這個顯著變化，花費(fèi)了很多精力來轉(zhuǎn)變工人的態(tài)度。從被動型（僅僅做要求的工作）轉(zhuǎn)變成更加合作的管理形式，促使工地的所有人之間進(jìn)行公開和誠實(shí)的對話，這對于準(zhǔn)確的信息和正確的溝通是非常重要的，但建立必要的信任程度需花一定的時間。 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為新的管理方 式將權(quán)利向下分散，使得他有更多的時間來做戰(zhàn)略性的決策以及以更靈活的方式來重新分配資源，盡管這些還取決于他獲取的信息是否準(zhǔn)確。每周一次的小組會議，使高質(zhì)量的信息成為可能，也有利于他做出更好的決策。項(xiàng)目經(jīng)理在對項(xiàng)目所處的階段和進(jìn)程心中無數(shù)。在此之前，項(xiàng)目經(jīng)理只知道搬了多少土石方，鋪了多少 砼 等等數(shù)據(jù)，但并不知道是否是在合適的階段和時間，是否能達(dá)到成功完成項(xiàng)目的要求。 小組組長認(rèn)為新的方式對于項(xiàng)目的運(yùn)作月有幫助。首先，根據(jù)地段分成各個小組，各小組對一段公路的修建負(fù)責(zé)，除了鋪路之外的所有工作，都由 小組從開始到結(jié)束全面負(fù)責(zé)。鋪路這一任務(wù)貫穿項(xiàng)目的整個過程，仍有必要按其職能來進(jìn)行組織。 小組組長負(fù)責(zé)小組工作的總體戰(zhàn)略計(jì)劃以及執(zhí)行。小組成員協(xié)助制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并由此產(chǎn)生一種對計(jì)劃的責(zé)任感。小組組長的主要工作是提前為下幾個月的工作做計(jì)劃。他們現(xiàn)在以一種長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看待自己的工作，避免陷入每天的雜事中去。 有一個小組組長說；“要想原理每天的雜事總是很困難的，但它確實(shí)能使我們的工作進(jìn)行的更加順利。”小組成員之間更有效的溝通以及小組本身的多職能性意味著人們在關(guān)注自己下一步要干什么的時候回及早發(fā)現(xiàn)問題。這些問題會記載 得到處理，以免它們堆積到一定程度，造成返工，這可以節(jié)約成本和提高工作質(zhì)量。所有的小組組長都同意，發(fā)生的變化都向著好的方向發(fā)展，他們愿意按照這種方式來組織以后的工作。而且他們也感覺到，這些變化在以后的工作中，僅僅是開始和一個新的起點(diǎn)。 被采訪的小組成員都表示他們對新工作方式非常滿意。被采訪的人中包括工頭、工程師和施工技術(shù)人員。所有的人認(rèn)為小組內(nèi)的溝通有了進(jìn)展，但組與組之間的交流還有待提高。他們感覺變化中最明顯的是小組的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，工作有了計(jì)劃 —— 小組組長負(fù)責(zé)全組總體工作，工頭計(jì)劃下 周的工作，班組成員組織每天的工作，工程師和施工技術(shù)人員對實(shí)際工作起支持和輔助的作用，而不是指導(dǎo)作用。這就意味著每天活動的計(jì)劃貼近相關(guān)活動人，因此計(jì)劃的質(zhì)量也有提高，能根據(jù)情況進(jìn)行預(yù)測。計(jì)劃也并非由工頭、班組單獨(dú)制定，小組所有的人都有參與。一個工頭品論到：“小組的決策，我并非感覺都是正確的。但我不得不