【導讀】1988年西蒙工程公司贏得了能源部的一個大合同。該合同為期5年，每年1500萬。美元，共計7500萬美元。到1993年，西蒙工程公司的年銷售額已達到2500萬美元，其中。但能源部曾經(jīng)明確指出，盡。管他們對西蒙工程公司的技術方面非常滿意，但接下來的合同也必須通過競標來取得。年10月能源部準備簽訂一個每年1000萬美元的五年合同。1993年6月，西蒙工程公司受到了發(fā)標的請求。系統(tǒng)如何運行都有單獨的要求，公司必須給出完整、詳細的描述。1993年7月，西蒙工程公司聘請了咨詢顧問來培訓整個組織的項目管理。標書在8月的第2個星期制作完畢，送到能源部。張清單，列出了一些疑問，超過95%的問題涉及到項目管理。在合同發(fā)布會上，能源部表示。他們對西蒙的項目管理系統(tǒng)沒有信心，因此西蒙工程公司不能再續(xù)簽合同。長江是中國第一大河，名列世界第三。游嚴重的洪水災害，并嚴重影響到國民經(jīng)濟的全局發(fā)展。使該地區(qū)乃至全國的經(jīng)濟發(fā)展受到嚴重影響。高綜合國力具有重要意義。

　　

【正文】 “差”合同（或采購單）而造成的風險。 選錯投 標商造成的風險有： ①總的評標估價（包括投標報價和其他因素費用的總和）比其他投標者高。 ②中標的設備達不到項目的技術要求。 一個“差”合同（或采購單）造成的風險有： ①合同執(zhí)行過程中將出現(xiàn)扯皮，對有關條款及調價、通貨兌換率等要進行過多的談判； ②今后需要過多的管理費用； ③發(fā)生違約事件時，對項目費用和進度可能造成損失； ④其他不可預見的損失。 當以上風險極小時，可以作為次要項目的投標書來對待。評估次回要項目投標書時，只需簡單、迅速地評估，以減少評估時間和文字工作。 次要項目的招標一般是指：標準的設備，低于一 定金額限度的非關鍵項目，批量較大而品種較少的設備，以及采購詢價書。 三、評標的組織形式 評估有較大風險的重要項目投標書，柏柯德公司認為有效的組織形式是組織專題評標組，這個組織由以下項目成員組成： ①負責技術及施工事項的工程技術人負； ②負責分析條款及條件、價格、進度的采購部人員； ③負責協(xié)調評估計劃和編制預算比較費用或標底的財務計劃部 。 ④負責協(xié)調設計人員實施有關事項的施工人員。 這個組織一般由采購人員擔任領導，每個成員負責其專門部分的工作。 次要項目投標書的評估一般不需由工程技術、 財務和施工等部部門參加組成評標小組，而由采購部門單獨負責。評估方法是從最低報價；的投標書開始，依次進行評估，直到找到可以接受的投標書為止。 四、評標的批準 按照世界銀行采購導則的規(guī)定，咨詢公司的評標結果須報用戶批準和經(jīng)“世行’審查。根據(jù)項目的不同，按照事先與用戶的協(xié)議，報批文件可以分如下兩類： ①建議書內容包括：哪些人參加了投標、獲勝的投標商、投標承醫(yī)諾的金額。 ②推薦書內容包括：哪些人參加了投標、傾向于授予哪個投標商中標、推薦的理由（技術的、商務的、進度、估價）、請求批準的預定日期。 思考題： I．對投標書的評估過程中要注意那些問題？ ？ 案例六 A13 公路工程 A13 公路工程項目承建 A 主干道的一部分公路建設，包括 公里的雙行道，三個主要的高架橋和兩個交叉路口。這一路段本身是低凹路面和沼澤，而且有一個廢棄的翻砂廠和滿是泥漿的礁湖。所有這一切都表明這是個難度比較大的項目。 一、改變項目管理結構 當工地建起來后，項目經(jīng)理注意到一份公司內部報告，里面報到了一些大項目常常會碰到的內部溝通和交流方面的困難。 公司傳統(tǒng)的管理形式是從 上至下的，以命令和服從的方式來運作。工作按照職能被分解成幾個部分，如鋪路、建筑、土石工程、排水等．然后再往下分解，以期在預算范圍內盡可能取得最好的績效。績效的評估相應也是采用各個職能部門的做法，如運走了多少立方米的土石，澆筑了多少立方米的 砼 ，固定了多少噸鋼鐵等。這種評估方法只是說明做了多少，但并不能說明是否是在正確的地點或時間完成?？冃гu估的注意力集中在效率上，而不是總體目標的效果，后者留給了上面的管理部門來操心。 在那份公司內部報告中，提到了以這種方式運作的一些別的項目中出現(xiàn)的問題：不同的職能小組向不同的 方向努力，試圖達到他們的績效目標，而這種目標是通過工作效率來衡量的。這些問題導致了各個職能小組相互干擾，并且負責各個小組的工程師會發(fā)生爭執(zhí)，因為他們的薪酬也與此相關?？紤]到這些情況．公司決定對項目小組的管理結構進行重構。項目管理結構變成水平型的，以自我管理的自治型小組為基礎，小組負責該項目中某一個地段的所有工作。 新的組織結構和傳統(tǒng)組織結構的對比可參看圖 61：水平型的以地段為基礎的小組取代了以前垂直型的職能小組。盡管公司仍然以原來評估方式為基礎，如運走了多少立方米的土，固定了多少噸鋼等來衡量各小組的績效， 但卻有所改變，可以反映出各個小組的主要工作和與項目總體目標的相關性。換句話說，評估的重點從以前的效率最大化轉到了一項工作何時完成以及是否能趕上進度等。 小組 A B C D E F 土石 鋪路 排水 測量 建筑 采購 A B C D E F 項 目 指 揮 新的水平型組織 以前垂直型組織 圖 61 組織結構 隨著組織結構的變化，小組經(jīng)理的角色也變成了起支持作用的教練，而不是發(fā)布明確指示的命令者。他只是負責小組工作的總體組織，其余的授權手下的人去干，在他們需要的時候給予幫助。同時，這種結構帶來的變化是更強調成本節(jié)約和價值管理。在新的環(huán)境下，工人們受到鼓勵來自行決策，提高資金利用率和組織他們每天的工作。 在小組組建之前 ，對小組本身的結構也進行了仔細的考慮。根據(jù)小組需完成的任務，小組組長和項目經(jīng)理在一起研究了小組的人數(shù)和所需要的技能，并通過面試來獲取小組所需要的成員。小組組長負責小組預算，對全部工作進行監(jiān)督，保證目標的完成。他的主要任務是確保每個人向著正確的方向努力以及有必要的工具來工作。 工頭們負責監(jiān)管他們所承擔工作，了解每周運行的情況，他們的主要任務是保證每個工人有合適的工具和設備來完成任務。工頭們和手下人協(xié)商，制定出每周的工作進度并提前做好必要的準備 . 從事某一特定任務的班組成員相互督促，保證每周的工作進度 。他們計劃和執(zhí)行每天的工作，主要任務是保證完成每天的任務并為第二天的工作做好準備，另外也有一些新的職責，如有權領取一些小的手工工具和補給。 工程師、施工技術人員、測量人員在小組中起支持作用：確保采購合適的物料、準備施工方案和過程、布置任務。工程師在過去的組織結構中作為項目經(jīng)理的角色被大大削弱了。和傳統(tǒng)的方式的相比，這種工作無疑是一種激進的變革，以前工程師對他負責的那部分工作有著絕對的權利和責任。在傳統(tǒng)的體系中，工程師要準備每周的工作進度和監(jiān)督每天的工作。剛開始的時候，一些高級工程師對權利轉移到工頭手中表示不 滿，有抵觸情緒。而且，為使工頭和班組成員適應他們的新角色，有必要對他們進行培訓。在項目的早期，這種新的分權式的項目組織結構和團隊工作看上去對生產(chǎn)率的提高有些幫助，但是非常地緩慢。在小組之前的交流上也有些問題，這意味著盡管小組內的工作完成了，但這些小組仍然是經(jīng)常向著不同的方向努力，這個問題很明顯表示在項目趕不上進度和預算超支上。除了授權和團隊作業(yè)，看來還需要別的東西。項目管理層對這種分權方式仍然報有信心，當他們確實感到還需要做點什么。 二、解決問題 在咨詢小組的幫助下，工地管理層分析了存在的問題： 缺乏溝通： 權利向下分散后，高層管理人員通常不了解工地的情況。作為小組領導人的工程師現(xiàn)在也感到他們對小組的狀況缺乏全面的了解。并且，以前組織文化的影響依然存在，每個人都希望自己做的那部分工作讓人滿意，因此，他們把問題掩蓋起來，僅僅匯報工作中好的方面。 缺乏信息：缺乏溝通意味著傳遞的信息往往是錯誤的或者不準確的。 計劃不準確：因為收到的信息是錯誤的，計劃往往不正確，因此，對于項目距離完工所處階段，常常做出錯誤的假設。 培訓 /教育問題：工地上的大部分工人的技能僅僅在某一個狹小的方面，如搭腳手架、鋼管固定、和澆灌 砼 。盡管建立 小組的目的是使其具有多方面的職能，但是實際并未做到。 激勵問題：獎金的分發(fā)仍然是基于傳統(tǒng)的工作效率的評估體系，并非小組的績效。這往往意味著不同的作業(yè)在想達到各自目標的時候，往往會相互阻礙。 從上面這個問題清單中明顯看出，大部分問題源于工作人員采取的態(tài)度。他們還沒有完全脫離以前文化的影響。在這個時候，項目組引進了一種“不責備的文化”，通過鼓勵工人如實匯報來對新授權方式進行補充。 而且，也揭示了另一個重要問題：即使可以保證真實數(shù)據(jù)和信息的傳遞，如果沒有一個很好的機制來加強項目組的全面協(xié)調，取代過去 那種通過從上至下具體指示的協(xié)調方式，項目仍然不能取得成功。項目管理層已經(jīng)不愿意考慮使用過去的做法，因此，新的協(xié)調機制不僅要和分權式的運作方式相一致，而且要具有適應性和靈活性，以便在應付意外事件的時候，能夠重新分配資源和安排進度。項目組所選擇的是風險管理和協(xié)作的方式，這種方式建立在約束理論的基礎上。 三、風險管理 第一個任務是回顧項目各種活動的時間期限，現(xiàn)在這個工作是和具體做這些工作的小組成員一起討論確定。這一階段非常費時、辛苦，因為每一個活動都要徹底分析，給它們一個現(xiàn)實合理的時間期限。確定時間期限的任務完成 之后，接下來要做的是找出形成關鍵路徑的主要活動。因為原先項目計劃已經(jīng)確定了關鍵路徑，這個任務開始被認為是很容易做到的。然而，這個項目從來沒有達到計劃，這使得關鍵路徑有了偏移和變化，而且也沒有通過關鍵路徑分析來監(jiān)管這些變化。修改關鍵路徑后，根據(jù)起草的新項目計劃，和傳統(tǒng)的關鍵路徑分析相比，新的關鍵路徑分析有著一個根本的不同點。 關鍵路徑分析是一種人們比較熟悉且被廣泛應用的方法。它們能表明計劃的時間期限和活動序列，有利于確定按時完成項目的最有效率的計劃。項目完成的最短時間是關鍵路徑的時間期限，在這條路徑上的活動沒 有備用的時間（浮動時間），非關鍵路徑上的活動有浮動時間。 當使用傳統(tǒng)的集權管理形式的時候，通常的做法指示下屬經(jīng)理人員來完成具體的職能型任務，告訴他們期望的時間期限和允許浮動的時間。這就有一種趨勢去鼓勵下屬經(jīng)理人員認為，他們有自己的時間緩沖，這段時間就是非關鍵活動的時間浮動，占用這些浮動時間看不出什么危害。這樣就使得非關鍵活動變成了關鍵活動，伴隨建筑活動中的不確定性，將很快導致項目趕不上時間進度。為避免這種情況，必須使關鍵路徑不被路徑以外的事件所耽誤。 現(xiàn)在使用新的管理形式，不分配給單個活動浮動時間，給下屬經(jīng) 理人員下達任務時，有準確的開始時間和希望完成的期限，不再給予不確定的時間。整個項目有不確定的緩沖時間，有項目經(jīng)理來管理。這個緩沖時間稱之為完成緩沖，足以彌補可能碰到的所有不確定的事件。項目完工不應該超過包括緩沖在內的項目完成時間。 為了實施這個管理過程，項目經(jīng)理和每個主要任務小組每周召開一次會議。會上討論該小組一周內的進度，并且討論和計劃任何需要的行動。這些會議有賴于小組提供準確的信息，不要象以前那樣掩蓋問題，“不指責文化”顯然有利于此。如果小組之間在資源配置上有沖突的時候，由項目經(jīng)理來決定，工作對項目影響 最大的小組優(yōu)先使用資源。 四、各方評價 1. 項目經(jīng)理的觀點 在過去的兩年里，項目經(jīng)理和公司的咨詢人員努力改變工地的組織結構和文化。當使用新的管理方法后，制定了一個 12 月的計劃，在這段時間， 96%都按照計劃完成。而在這之前，每周的工作進度只有 52%能達到要求。 為了這個顯著變化，花費了很多精力來轉變工人的態(tài)度。從被動型（僅僅做要求的工作）轉變成更加合作的管理形式，促使工地的所有人之間進行公開和誠實的對話，這對于準確的信息和正確的溝通是非常重要的，但建立必要的信任程度需花一定的時間。 項目經(jīng)理認為新的管理方 式將權利向下分散，使得他有更多的時間來做戰(zhàn)略性的決策以及以更靈活的方式來重新分配資源，盡管這些還取決于他獲取的信息是否準確。每周一次的小組會議，使高質量的信息成為可能，也有利于他做出更好的決策。項目經(jīng)理在對項目所處的階段和進程心中無數(shù)。在此之前，項目經(jīng)理只知道搬了多少土石方，鋪了多少 砼 等等數(shù)據(jù)，但并不知道是否是在合適的階段和時間，是否能達到成功完成項目的要求。 小組組長認為新的方式對于項目的運作月有幫助。首先，根據(jù)地段分成各個小組，各小組對一段公路的修建負責，除了鋪路之外的所有工作，都由 小組從開始到結束全面負責。鋪路這一任務貫穿項目的整個過程，仍有必要按其職能來進行組織。 小組組長負責小組工作的總體戰(zhàn)略計劃以及執(zhí)行。小組成員協(xié)助制定戰(zhàn)略計劃，并由此產(chǎn)生一種對計劃的責任感。小組組長的主要工作是提前為下幾個月的工作做計劃。他們現(xiàn)在以一種長遠的觀點來看待自己的工作，避免陷入每天的雜事中去。 有一個小組組長說；“要想原理每天的雜事總是很困難的，但它確實能使我們的工作進行的更加順利?！毙〗M成員之間更有效的溝通以及小組本身的多職能性意味著人們在關注自己下一步要干什么的時候回及早發(fā)現(xiàn)問題。這些問題會記載 得到處理，以免它們堆積到一定程度，造成返工，這可以節(jié)約成本和提高工作質量。所有的小組組長都同意，發(fā)生的變化都向著好的方向發(fā)展，他們愿意按照這種方式來組織以后的工作。而且他們也感覺到，這些變化在以后的工作中，僅僅是開始和一個新的起點。 被采訪的小組成員都表示他們對新工作方式非常滿意。被采訪的人中包括工頭、工程師和施工技術人員。所有的人認為小組內的溝通有了進展，但組與組之間的交流還有待提高。他們感覺變化中最明顯的是小組的組織結構發(fā)生了變化，工作有了計劃 —— 小組組長負責全組總體工作，工頭計劃下 周的工作，班組成員組織每天的工作，工程師和施工技術人員對實際工作起支持和輔助的作用，而不是指導作用。這就意味著每天活動的計劃貼近相關活動人，因此計劃的質量也有提高，能根據(jù)情況進行預測。計劃也并非由工頭、班組單獨制定，小組所有的人都有參與。一個工頭品論到：“小組的決策，我并非感覺都是正確的。但我不得不