【正文】 一個工頭品論到：“小組的決策，我并非感覺都是正確的。這就意味著每天活動的計劃貼近相關活動人，因此計劃的質量也有提高，能根據情況進行預測。所有的人認為小組內的溝通有了進展，但組與組之間的交流還有待提高。 被采訪的小組成員都表示他們對新工作方式非常滿意。所有的小組組長都同意，發(fā)生的變化都向著好的方向發(fā)展，他們愿意按照這種方式來組織以后的工作?！毙〗M成員之間更有效的溝通以及小組本身的多職能性意味著人們在關注自己下一步要干什么的時候回及早發(fā)現(xiàn)問題。他們現(xiàn)在以一種長遠的觀點來看待自己的工作，避免陷入每天的雜事中去。小組成員協(xié)助制定戰(zhàn)略計劃，并由此產生一種對計劃的責任感。鋪路這一任務貫穿項目的整個過程，仍有必要按其職能來進行組織。 小組組長認為新的方式對于項目的運作月有幫助。項目經理在對項目所處的階段和進程心中無數(shù)。 項目經理認為新的管理方 式將權利向下分散，使得他有更多的時間來做戰(zhàn)略性的決策以及以更靈活的方式來重新分配資源，盡管這些還取決于他獲取的信息是否準確。 為了這個顯著變化，花費了很多精力來轉變工人的態(tài)度。當使用新的管理方法后，制定了一個 12 月的計劃，在這段時間， 96%都按照計劃完成。如果小組之間在資源配置上有沖突的時候，由項目經理來決定，工作對項目影響 最大的小組優(yōu)先使用資源。會上討論該小組一周內的進度，并且討論和計劃任何需要的行動。項目完工不應該超過包括緩沖在內的項目完成時間。整個項目有不確定的緩沖時間，有項目經理來管理。為避免這種情況，必須使關鍵路徑不被路徑以外的事件所耽誤。這就有一種趨勢去鼓勵下屬經理人員認為，他們有自己的時間緩沖，這段時間就是非關鍵活動的時間浮動，占用這些浮動時間看不出什么危害。項目完成的最短時間是關鍵路徑的時間期限，在這條路徑上的活動沒 有備用的時間（浮動時間），非關鍵路徑上的活動有浮動時間。 關鍵路徑分析是一種人們比較熟悉且被廣泛應用的方法。然而，這個項目從來沒有達到計劃，這使得關鍵路徑有了偏移和變化，而且也沒有通過關鍵路徑分析來監(jiān)管這些變化。確定時間期限的任務完成 之后，接下來要做的是找出形成關鍵路徑的主要活動。 三、風險管理 第一個任務是回顧項目各種活動的時間期限，現(xiàn)在這個工作是和具體做這些工作的小組成員一起討論確定。項目管理層已經不愿意考慮使用過去的做法，因此，新的協(xié)調機制不僅要和分權式的運作方式相一致，而且要具有適應性和靈活性，以便在應付意外事件的時候，能夠重新分配資源和安排進度。在這個時候，項目組引進了一種“不責備的文化”，通過鼓勵工人如實匯報來對新授權方式進行補充。 從上面這個問題清單中明顯看出，大部分問題源于工作人員采取的態(tài)度。 激勵問題：獎金的分發(fā)仍然是基于傳統(tǒng)的工作效率的評估體系，并非小組的績效。 培訓 /教育問題：工地上的大部分工人的技能僅僅在某一個狹小的方面，如搭腳手架、鋼管固定、和澆灌 砼 。 缺乏信息：缺乏溝通意味著傳遞的信息往往是錯誤的或者不準確的。作為小組領導人的工程師現(xiàn)在也感到他們對小組的狀況缺乏全面的了解。項目管理層對這種分權方式仍然報有信心，當他們確實感到還需要做點什么。在小組之前的交流上也有些問題，這意味著盡管小組內的工作完成了，但這些小組仍然是經常向著不同的方向努力，這個問題很明顯表示在項目趕不上進度和預算超支上。而且，為使工頭和班組成員適應他們的新角色，有必要對他們進行培訓。在傳統(tǒng)的體系中，工程師要準備每周的工作進度和監(jiān)督每天的工作。工程師在過去的組織結構中作為項目經理的角色被大大削弱了。他們計劃和執(zhí)行每天的工作，主要任務是保證完成每天的任務并為第二天的工作做好準備，另外也有一些新的職責，如有權領取一些小的手工工具和補給。 工頭們負責監(jiān)管他們所承擔工作，了解每周運行的情況，他們的主要任務是保證每個工人有合適的工具和設備來完成任務。小組組長負責小組預算，對全部工作進行監(jiān)督，保證目標的完成。 在小組組建之前 ，對小組本身的結構也進行了仔細的考慮。同時，這種結構帶來的變化是更強調成本節(jié)約和價值管理。 小組 A B C D E F 土石 鋪路 排水 測量 建筑 采購 A B C D E F 項 目 指 揮 新的水平型組織 以前垂直型組織 圖 61 組織結構 隨著組織結構的變化，小組經理的角色也變成了起支持作用的教練，而不是發(fā)布明確指示的命令者。盡管公司仍然以原來評估方式為基礎，如運走了多少立方米的土，固定了多少噸鋼等來衡量各小組的績效， 但卻有所改變，可以反映出各個小組的主要工作和與項目總體目標的相關性。項目管理結構變成水平型的，以自我管理的自治型小組為基礎，小組負責該項目中某一個地段的所有工作。這些問題導致了各個職能小組相互干擾，并且負責各個小組的工程師會發(fā)生爭執(zhí)，因為他們的薪酬也與此相關?？冃гu估的注意力集中在效率上，而不是總體目標的效果，后者留給了上面的管理部門來操心?？冃У脑u估相應也是采用各個職能部門的做法，如運走了多少立方米的土石，澆筑了多少立方米的 砼 ，固定了多少噸鋼鐵等。 公司傳統(tǒng)的管理形式是從 上至下的，以命令和服從的方式來運作。所有這一切都表明這是個難度比較大的項目。 思考題： I．對投標書的評估過程中要注意那些問題？ ？ 案例六 A13 公路工程 A13 公路工程項目承建 A 主干道的一部分公路建設，包括 公里的雙行道，三個主要的高架橋和兩個交叉路口。根據項目的不同，按照事先與用戶的協(xié)議，報批文件可以分如下兩類： ①建議書內容包括：哪些人參加了投標、獲勝的投標商、投標承醫(yī)諾的金額。評估方法是從最低報價；的投標書開始，依次進行評估，直到找到可以接受的投標書為止。 這個組織一般由采購人員擔任領導，每個成員負責其專門部分的工作。 三、評標的組織形式 評估有較大風險的重要項目投標書，柏柯德公司認為有效的組織形式是組織專題評標組，這個組織由以下項目成員組成： ①負責技術及施工事項的工程技術人負； ②負責分析條款及條件、價格、進度的采購部人員； ③負責協(xié)調評估計劃和編制預算比較費用或標底的財務計劃部 。評估次回要項目投標書時，只需簡單、迅速地評估，以減少評估時間和文字工作。 一個“差”合同（或采購單）造成的風險有： ①合同執(zhí)行過程中將出現(xiàn)扯皮，對有關條款及調價、通貨兌換率等要進行過多的談判； ②今后需要過多的管理費用； ③發(fā)生違約事件時，對項目費用和進度可能造成損失； ④其他不可預見的損失。 選錯投 標商造成的風險有： ①總的評標估價（包括投標報價和其他因素費用的總和）比其他投標者高。 “風險”一般分兩類： ①在評估過程中由于對投標商了解不夠細致而造成的風險。復雜性、風險性較高的為重要項目投標書；復雜性、風險性較小的為次要項目投標書。 對于相比其他投標超乎尋常的低報價（例如低于 30%），則更應 該給予仔細檢查和澄清；投標人可能有合理的經濟優(yōu)勢；投標人可能對工作范圍有誤解；投標人可能寄希望于將來提出進一步的要求而力圖先中標。澄清修正須以書面方式提供。 （ 7）與安裝施工有關的條款 對包括安裝施工的投標，尚需增加分析：勞動力來源；施工設備是否能滿足工作范圍、難度和進度的要求；項目關鍵崗位是否由有經驗的人員負責；投標商選定的分包商是否有經驗和特長。 （ 5）與預算比較 應該對投標書的報價與項目的預算費用進行比較，目的是使用戶了解項目總費用是否發(fā)生了大的變化，并找出產生差別的原因。投標商所提出的異議和偏離均應按風險和有關費用條款來進行評估。對投標商提出的支付條款必須進行評估核算出其在投標評估總成本中的費用。 （ 4）商務條款及條件 投標書中提出的商務條款和條件是否與招標文件規(guī)定的條款和條件相一致，尤其應該注意： 支付條款：投標商往往提出各種不同的支付條款。 （ 3）費用分析 投標承諾的表格表示投標商要求支付的總金額，費用分 析應包括下列內容： 基本價 —— 投標的材料或設備的價格； 運費 —— 運到工地的實際費用； 上漲（風險）費用 —— 由于設備價格和工人費用漲價所需增加的費用。 （ 2）進度 投標書是否能夠滿足項目要求的工程進度，應該進行仔細審查。 （ 1）技術評估 投標商的投標內容首先在技術上必須是可以接受的，這包括： 性能 —— 投標書所提供的設備應能滿足項目的性能要求； 質量 —— 投標書所提供的設備在預定的壽命使用期內應能滿足頂目需要的質量標準； 材料選擇 —— 這和質量有關，投標 書對于某些關系到項目壽命的特殊材料要求是否給予滿足； 特定的標準 —— 投標是否按照規(guī)定的或允許參照的標準。 評標者對每份投標書都要進行認真仔細的評估分析。但必要時，仍可以對這些不符合要求和內容不完備的投標書重新進行審查，不過應要求投標者對投標書的不足部分進行補充和修正。 二、評標的過程 1. 1. 進行預篩選 評標過程的第一個步驟是對所有投標書進行初步篩選，對一些有明顯缺點的投標書，例如：內容不完整 —— 投標商在投標書中沒取提供對評標至關重要的有關價格或其他重要數(shù)據，應向投標者指出其成疏漏并要求其將報價補充齊全；內容不符 —— 投標商的投標內容在技術上提出了影響使用的異議或者在商務上提出了影響報價可取性的異議；沒有競爭力 ——投標商對同樣的采購內容和服務提出了遠高于其他投標者的報價。為此，評標工作必須做到?，F(xiàn)介紹如下： 一、評標原則 柏林德公司認為，評標的目的是要圍繞技術、進度、質量、費用以及商務條款等有關條件評選出合適的投標商。 1996 年 10 月，日照電廠 —— 這項中國第一個以有限追索項目融資方式，即無金融機構和政府擔保在國外籌措資金的建設項目正式開工建設。日照經驗的局限，本質上是體 制的局限，這是不能不加以正視的。在難度和具體運作方式上與國外規(guī)范的項目融資有很大不同。這 樣，就使作為外方代理人的建設銀行直接掌握了電站未來收益的現(xiàn)金流，貸款人也就有了取得還款在操作層面的保證。日照融資的保證人是中國人民建設銀行，協(xié)議由貸款銀行與建行為一方，合作公司為另一方簽署，協(xié)議中規(guī)定了貸款的主要商務條款，包括有關的聲明、保證、先決條件、賬戶系統(tǒng)等。山東電力公司與貸款方有了保證未來電站電費預期收益的直接協(xié)議，那么一旦發(fā)生意外，貸款銀行即有權向山東電力公司追索相應債務。 《山東電力協(xié)議》的內客，實際上是重申山東電力公司在運行購電合同中關鍵條款的規(guī)定，特別是支付電費的義務。具體分為《貸款協(xié)議》、《保證協(xié)議》、《股東支持協(xié)議》和《山東電力協(xié)議》四類。據說 1996年 3 月，美國紐約將有一次關于在中國進行電力領域項目融資的研討會召開，會議特別邀請的代表之一便是這位 32 歲的英國律師普拉特。 因為貸款協(xié)議至關重要，在項目融資中設計出既能使國際銀團接受又符合中國現(xiàn)實情況的貸款協(xié)議，便成了最具有難度的任務。貸款協(xié)議的設計者是KFW 銀行，執(zhí)筆者則是銀行聘請的律師大衛(wèi)178。山東電力公司作為合作公司股東之一，擔任項目總承包商，實際上就是項目收益的主要保證方。 一個大型項目的建設、施工、運行，從預算、材料供應到工期，從發(fā)電到售電，其間種種風險是難以預測的。 第二，合作公司與作為承包商的山東電力公司簽署的供煤、運行、維護和購電合同以及電廠發(fā)展合同、運行購電合同，從另一方面對于項目最終收益起了根本性保證作用。另外，由于中國至今尚未實現(xiàn)外匯自由兌換，而電站未來收入只能是人民幣形式，因此對外方 做出換匯及匯出許可的說明，也很有必要。但由于當時中國未頒布《電力法》及配套法規(guī)，外方難免有所擔憂。 電站的收入主要來源于電價，而中國屬于政府控制電價的國家，電價一直偏低。整個合同結構中兩項具有“中國特色”或稱“發(fā)展中國家特色”的內容，對于整個融資成敗起了相當關鍵的作用。整個合同以中外 7 家合作公司的合營 合同為基礎，又分為兩大部分 5 個層次，這些相互交叉的合同或文件一共有 20 份，在各式合同文件上簽字的不僅有各投資方、貸款銀行、項目總承包商，而且還包括了國內相關電力燃料公司、電網公司、國內外設備供應商以及相當一批負責設計、施工、調試的國內企業(yè)，總計 30 多家。唯有一套能夠確保電站順利建成、良好運行、獲得足夠電費收入，并且可以兌換成外匯匯出的有效合同，才能使貸款銀行放心地把巨額款項交付至合作公司手中。以這樣的聲譽為背景，貸款銀行仍然要求合作公司的 7 家股東出示了反映經濟實力的財務報表，并且委托國際會計師事務所對其中關鍵性的山東電力公司進行了財務情況調查。特別是作為中國首例項目融資，合作公司又以德國和西班牙銀行為借貸銀行，而歐洲大陸具有相對靈活的銀行制度，其出口 信貸機構對中國的看法也較少受政治影響，這些因素都是極具關鍵性的。處于轉型期的中國，一則不具備項目融資的信譽度；二則不具備按常規(guī)進行項目融資的市場法規(guī)；三則不具備既了解國際資本市場又熟悉中國國情的高級金融中介人才。在這樣的大背景下，無需政府擔 保的項目融資，無疑是中國獲得建設資金的重要選擇之一