【導(dǎo)讀】時(shí)間到2020年年末，這個(gè)行業(yè)發(fā)生了哪些新變化，將向哪個(gè)方向發(fā)展？再次陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致行業(yè)崩盤。保健品迅速?gòu)膸p峰跌落到谷低，2020年、2020年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。如果說2020、2020年是盤整年，對(duì)于保健品行業(yè)而言，2020年則是一個(gè)復(fù)蘇年。2020年，我國(guó)保健品市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯回暖增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，全行業(yè)穩(wěn)步增長(zhǎng)。全國(guó)各地均發(fā)生了“恐怖性搶購(gòu)”，增強(qiáng)免疫力類保健品、維生素礦物質(zhì)類、滋補(bǔ)。類保健品是最大受益者，在華東市場(chǎng)甚至出現(xiàn)了復(fù)合維生素脫銷的罕見局面。額同比大幅增長(zhǎng)，達(dá)到133%。2020年全國(guó)保健品銷售額有望比2020年銷售額增長(zhǎng)50%左右，年度銷售額將達(dá)。定攀升，2020年超過同類進(jìn)口品牌，成為復(fù)合維生素第一品牌已是指日可待。廣的金巴開麥綠素，則在杭州首次運(yùn)做成功。這些營(yíng)銷個(gè)案均體現(xiàn)出市場(chǎng)回暖的趨勢(shì)。正式開展保健食品的審批工作。受非典、部門移交影響，本年度保健食品報(bào)批工作停頓。健品行業(yè)門檻提高，但保健品創(chuàng)業(yè)門檻較低的狀況在短期內(nèi)仍不會(huì)改變。

　　

【正文】 上打出“別克，來自上海通用”的字幕。它們往往突出的是產(chǎn)品品牌，而非 企業(yè)品牌，優(yōu)秀的企業(yè)品牌只是對(duì)具體產(chǎn)品品牌作出信譽(yù)、技術(shù)、服務(wù)上的保證與承諾。 主副品牌模式中主品牌往往代表的是一個(gè)類別的產(chǎn)品品牌，而不僅僅是個(gè)企業(yè)品牌，在宣傳上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)地，要讓消費(fèi)者去識(shí)別、記憶并認(rèn)可、信任與忠誠(chéng)的主體是主品牌，而不是副品牌。如“海爾 — 小神童”洗衣機(jī)中“海爾”就是首先作為洗衣機(jī)產(chǎn)品的類別品牌存在的，是宣傳的重點(diǎn)，而副品牌“小神童”則形象地表達(dá)了“全只動(dòng)、智慧型”等產(chǎn)品特征，但對(duì)于消費(fèi)者而已，鐘情并購(gòu)買的驅(qū)動(dòng)因素更多是“海爾”。 如此看來，“海王”與“銀得菲”等 副品牌在傳播上并駕齊驅(qū)，甚至突出的是副品牌，本末倒置，違背了副品牌的初衷。對(duì)主副品牌模式的理解牽強(qiáng)附會(huì)，沒有明白主副品牌之間的主次輕重。既沒有體現(xiàn)“主副品牌模式”的精神，也沒有貫徹“背書（擔(dān)保）品牌模式”的原則，完全是一種舍本逐末、主次顛倒的“四不象”行為。 產(chǎn)品類別不適合作為副品牌 基于副品牌的特征與作用，為能生動(dòng)形象地表達(dá)產(chǎn)品特點(diǎn)或情感色彩，副品牌一般采用相當(dāng)形象的口語(yǔ)化、通俗化的語(yǔ)匯。如“海爾”某款電熨斗用“小松鼠”來命名，親切可愛；“紅心”的電飯煲“小廚娘”，十分貼切形象；“喜之郎”的成人女性果 凍“水晶之戀”，極富純情浪漫。 作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點(diǎn)，才能為消費(fèi)者所注目，所以產(chǎn)品的名稱是不適合做為副品牌名的。在過去，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)把產(chǎn)品類別當(dāng)作品牌來宣傳，換來的教訓(xùn)不少。如統(tǒng)一的 “鮮橙多 ”果汁、盤龍?jiān)坪５摹芭哦攫B(yǎng)顏膠囊” 、紅星的“二鍋頭”還有赫赫有名的六味地黃丸事件，它們都只是一個(gè)產(chǎn)品類別或工藝的名稱，任何企業(yè)都可以用，企業(yè)花巨資啟蒙了的市場(chǎng)，卻被大量的跟進(jìn)者分享了。 如此看海王諸多副品牌，除了“金樽”較貼切地把握了醒酒產(chǎn)品的特征外，其他都只是一般產(chǎn)品的共用名稱而已，尤其是“銀杏葉 片”和“牛初乳”，它們?cè)缫炎鳛樵擃惍a(chǎn)品的名稱存在，怎能充當(dāng)副品牌呢？此種做法，舍棄品牌而大肆宣揚(yáng)產(chǎn)品類別，是一種舍本求末的策略，只能為其他跟風(fēng)者做嫁衣，做免費(fèi)的市場(chǎng)啟蒙。 海王沒有資格作主品牌與背書（擔(dān)保）品牌 據(jù)診斷表明，“海王”的知名度不如其下屬產(chǎn)品“金牡蠣”，海王的形象僅僅局限于股市，自身就缺乏號(hào)召力，更短缺拉動(dòng)力。海王只是一個(gè)企業(yè)名稱，是一個(gè)注冊(cè)商標(biāo)而已，決非品牌，更談不上是成功品牌。海王，在普通消費(fèi)者的印象中，只是一家上市公司，具體的“海王”品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者看來也是不存在的。 即使作為企業(yè)品 牌，海王也只是一個(gè)未來的企業(yè)品牌，企業(yè)品牌的打造關(guān)鍵在于企業(yè)文化與企業(yè)形象工程。但海王的歷史并不美妙，企業(yè)曾是危機(jī)重重，憑借資本運(yùn)作起家，作為上市公司屢屢發(fā)生不誠(chéng)信的言行，其僅有的企業(yè)形象也不美好?？梢哉f本身就是一個(gè)未長(zhǎng)大的孱弱的孩子，怎能擔(dān)當(dāng)起“父母”的角色拉扯“銀得菲”等一大群孩子呢？ 大家知道，作為背書或擔(dān)保品牌的企業(yè)或組織，它勢(shì)必在某一個(gè)特定的領(lǐng)域里具有極高的威望與可信度，例如寶潔在日化方面，五糧液在白酒方面，大眾在汽車方面。而在這點(diǎn)上，海王離擔(dān)當(dāng)背書或擔(dān)保品牌的資格又還相去甚遠(yuǎn)。如同海爾、 TCL 等品牌，它們既是企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，但它們往往首先作為某個(gè)成功的具體產(chǎn)品品牌而存在，如海爾的洗衣機(jī)、 TCL 的大屏幕彩電，并與企業(yè)文化與 CIS 工程相輝映，才共同打造了強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)品牌。 海王意圖通過這種“貌似神離”的主副品牌模式一舉兩得，共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，所謂“魚和熊掌兼得”，其實(shí)是理想化的貪大求全，行為上有冒進(jìn)浮躁之嫌，中了“形式主義”病毒。 （六）空白遲鈍的品牌管理 回顧海王的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，我們發(fā)現(xiàn)，在品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)入、管理機(jī)制和對(duì)品牌戰(zhàn)略的控制與評(píng)估以及品牌戰(zhàn)略和企業(yè)的 CIS 戰(zhàn)略的整合上也幾乎是 一片空白。品牌管理的組織保障何在？機(jī)制呢？是以產(chǎn)品為中心還是以類別為中心實(shí)施管理？是品牌經(jīng)理制還是傳統(tǒng)的職能部門？《品牌識(shí)別手冊(cè)》、《品牌傳播手冊(cè)》等相關(guān)管理手冊(cè)呢？ 我們認(rèn)為，一個(gè)完整的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃如果缺少了細(xì)致深入的導(dǎo)入流程，或僅僅局限于企業(yè)高層的宣講，而不能成為企業(yè)內(nèi)部上下員工的基本共識(shí)，它勢(shì)必會(huì)影響戰(zhàn)略的實(shí)施，畢竟戰(zhàn)略的執(zhí)行者還是具體的基層人員。將品牌戰(zhàn)略的導(dǎo)入等同于對(duì)外的傳播推廣，僅僅付之于廣告，而不能將對(duì)品牌的規(guī)劃要求落實(shí)到海王的每個(gè)員工身上，所能建立的品牌也是空洞的。這一點(diǎn)，我們得好好向星巴克 學(xué)習(xí)，星巴克先對(duì)職員而不是先對(duì)消費(fèi)者建立星巴克品牌形象，且很少大打廣告向消費(fèi)者介紹自己的產(chǎn)品有多好。 其實(shí)，品牌戰(zhàn)略咨詢的意義不僅僅在于解決問題，更關(guān)鍵的在于能在企業(yè)里培植一班人馬與一套體系，所謂“授人與魚，不如授人與漁”。從海王的狀況來看，海王目前實(shí)施的還是傳統(tǒng)的市場(chǎng)部管理機(jī)制，按醫(yī)藥與保健品劃分為粗放的兩大類。隨著“眼之寶”“維暢”等數(shù)十個(gè)品牌的上市，繼續(xù)這種體制是很難保證具體品牌的有效運(yùn)作的。 海王在品牌管理上的缺陷也表現(xiàn)得相當(dāng)充分，在受對(duì)媒介的大量質(zhì)疑時(shí)，首先缺乏基本的預(yù)警機(jī)制，更少有得力的危機(jī)處理 與公關(guān)；針對(duì)品牌傳播上的不利，也是反應(yīng)遲鈍，未作出及時(shí)有力的調(diào)整；更談不上通過種種活動(dòng)或努力去建立、維持以及增強(qiáng)品牌與其顧客之間的關(guān)系的品牌關(guān)系管理。 更值得關(guān)注的是，海王的品牌戰(zhàn)略沒能與企業(yè) CIS 戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的整合，將“健康成就未來”的企業(yè)理念誤作為品牌的核心價(jià)值，將企業(yè)形象與品牌形象和企業(yè)形象與產(chǎn)品品牌混為一談，建議海王不妨向同城的太太、三九學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)打造產(chǎn)品品牌，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與 CIS 工程，樹立誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，打造健康的企業(yè)形象，以實(shí)現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌” 之間 的辨證統(tǒng)一。 總 結(jié) 在 50 年代朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，當(dāng)時(shí)的美國(guó)參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席，五星上將奧瑪爾 布萊德爾曾經(jīng)如此總結(jié)此次戰(zhàn)爭(zhēng)：“在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，在一個(gè)錯(cuò)誤的地點(diǎn)，與錯(cuò)誤的敵人，進(jìn)行一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)”。從營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)的角度看，海王也是在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間（保健品的危機(jī)期），選擇了一個(gè)錯(cuò)誤的市場(chǎng)（感冒藥、醒酒市場(chǎng)），選擇了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（品牌模式、廣告等），打了一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)。海王的失敗與美國(guó)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)和朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的錯(cuò)誤一樣，輸在戰(zhàn)略上，從戰(zhàn)略規(guī)劃上的片面、執(zhí)行上的脫節(jié)到管理上的缺失，沒有意識(shí)到打造品牌是一場(chǎng)持久戰(zhàn)， 光靠廣告是成就不了品牌的，是典型的速勝論、空中優(yōu)勢(shì)論、唯武器論的犧牲者。 中國(guó)企業(yè)的確缺少在品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下的品牌傳播，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的確是當(dāng)務(wù)之急的事。但品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃貴在合適與可行，而不能停留于一個(gè)表面的形象工程上，更為關(guān)鍵的在于能與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，它必須反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，得到企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)、資金、人力資源等諸方面的支持，否則也無(wú)疑如同“空中樓閣”般難以執(zhí)行。 在回顧作為品牌戰(zhàn)略先驅(qū)的海王之旅后，再環(huán)顧我們身邊的其他國(guó)內(nèi)品牌時(shí)，我們不禁發(fā)現(xiàn)，海王決非個(gè)案，即使包括海爾、海信、 TCL 等國(guó)內(nèi)品牌資 產(chǎn)排名居前的大品牌，它們身上或多或少都存在海王同樣的失誤。我們真誠(chéng)地期待著海王能在經(jīng)歷了“旋渦”之后，正確地認(rèn)識(shí)與用好品牌戰(zhàn)略，少些猶豫，多點(diǎn)果斷，堅(jiān)定不移地走品牌之路，能在海神波賽冬的護(hù)佑下乘風(fēng)破浪，真正打造一個(gè)中國(guó)健康產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。 海王、奧美與朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng) 上海聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢有限公司 作者：黃云生、劉威 讓人百思不解的數(shù)據(jù) 2020 年 4 月 15 日，海王生物 2020 年度的年報(bào)出臺(tái)了，數(shù)據(jù)顯示在規(guī)劃中“入地”的 2020 年度里，海王生物的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約 8。 3 億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為 4222 萬(wàn)，每股收益為 0。 13 元，收益率為 2。 5%，營(yíng)業(yè)費(fèi)用 3。 6 萬(wàn)元，其中廣告費(fèi)為 1。 32 億。比較“飛天”的 2020 年度，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約 7。 65 億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為 6965 萬(wàn)，每股收益為 0。 31元，收益率為 4。 21%，營(yíng)業(yè)費(fèi)用約 3。 1 億，廣告費(fèi)其中１８７億；而在 2020 年度，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約 2 億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為 5435 萬(wàn)，每股收益為 0。 36 元，收益率為 33。 45%，營(yíng)業(yè)費(fèi)用為 3287 萬(wàn)。 數(shù)據(jù)表明，作為上市公司的海王生物，營(yíng)業(yè)收入雖有增長(zhǎng)，而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、每股收益、與收益率等指標(biāo)卻是連年下滑。而恰恰 20202020 年度，正是海王正式導(dǎo)入品牌戰(zhàn) 略的兩年，僅廣告投入就高達(dá) 3。 2 億。 2020 年報(bào)還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)，如銀得菲約 1。 18 億，金樽為 9304 萬(wàn)，銀杏葉片為 8832 萬(wàn)。這些數(shù)字說明了什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場(chǎng)的份額不超過 3%，排名也在 10 名之外，更不能與 “康泰克 ”相提并論，中美史克在 2020 年的下降了 10 個(gè)百分點(diǎn)后的銷售額就是 11 億左右；就銀杏葉片而已，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（浙江康恩貝制藥的天保寧、江蘇揚(yáng)子江的舒血寧）比較，兩者在 2020 年的銷售額是 6 個(gè)億。單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，沒有達(dá)到其力爭(zhēng)行業(yè)前三位的基本目標(biāo)。因此被不少營(yíng)銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量的品牌工程”。 而 2020 年第一季度主要財(cái)務(wù)指標(biāo)： 每股收益為 元，凈資產(chǎn)收益率 %。竟然是虧損？ 偶然間的豁然開朗 這些天來，一直在研究海王現(xiàn)象，對(duì)海王的品牌運(yùn)作多有微詞，對(duì)海王的品牌戰(zhàn)略，從品牌診斷、品牌愿景、品牌核心價(jià)值、品牌識(shí)別到品牌定位、品牌傳播與品牌管理等諸多環(huán)節(jié)做了細(xì)細(xì)診斷，發(fā)現(xiàn)了不少其中癥結(jié)所在，如： 初期的品牌診斷工作倉(cāng)促片面，不夠全面與嚴(yán)謹(jǐn)，沒有認(rèn)清海王品牌資產(chǎn)的單薄，缺乏對(duì)醫(yī)藥保健行業(yè) 與競(jìng)爭(zhēng)品牌的比較研究； 提煉品牌核心價(jià)值時(shí)，將企業(yè)理念“海王，健康成就未來”誤作為品牌的核心價(jià)值，誤將企業(yè)口號(hào)當(dāng)成品牌口號(hào)，錯(cuò)誤地將品牌核心價(jià)值等同于簡(jiǎn)單的一句口號(hào)，錯(cuò)誤地認(rèn)為品牌核心價(jià)值一定是感性的和百年不變的，“健康”的核心價(jià)值缺乏針對(duì)性與可感知性，更缺少競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的差異化； 規(guī)劃品牌愿景時(shí)，忽視了品牌建設(shè)的步驟、階段、考核指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還錯(cuò)誤地選擇了承載并賦予品牌內(nèi)涵的主打產(chǎn)品，選擇了競(jìng)爭(zhēng)白熱化的已進(jìn)入成熟期的感冒藥產(chǎn)品（銀得菲），選擇了市場(chǎng)空間有限的醒酒市場(chǎng)（金樽），選擇了醫(yī)生做主的心血 管市場(chǎng)（銀杏葉片），企圖產(chǎn)品一上市就闖入前三甲； 品牌識(shí)別規(guī)劃上的單薄與膚淺，基本上將視覺表現(xiàn)形象等同于品牌識(shí)別，對(duì)品牌所涉及到的產(chǎn)品行為、企業(yè)行為與消費(fèi)者的關(guān)系等方面沒有深入發(fā)掘，沒能為品牌傳播提供內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)與方向； 品牌模式的選擇上，又沒能認(rèn)識(shí)主副品牌模式的本質(zhì)是品牌延伸，錯(cuò)誤地將本是企業(yè)名稱的海王作為拉動(dòng)副品牌的主品牌，又錯(cuò)誤地使用產(chǎn)品類別名稱作副品牌名，為大量跟風(fēng)瓜分者作了免費(fèi)的市場(chǎng)啟蒙，還犯了“拔苗助長(zhǎng)”的冒進(jìn)主義，在中國(guó)特色的醫(yī)藥保健市場(chǎng)，在沒打好產(chǎn)品品牌的前提下，就企圖一箭雙雕達(dá)成 共創(chuàng)企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的奢望； 在品牌定位上，或雷同跟風(fēng)，或信息過多，或令人費(fèi)解，或脫離實(shí)際，或空洞無(wú)物，或模糊雜亂。如銀得菲的“快”早被感冒藥的強(qiáng)勢(shì)品牌“康泰克”“快克” “速效感冒膠囊”們先入為主；銀杏葉片繞口令式的定位：“三十歲的人，六十歲的心臟，六十歲的人，三十歲的心臟”，加上“健康在于選擇”，信息、目標(biāo)消費(fèi)群模糊雜亂；金樽一句戲劇性的輕描淡寫“第二天舒服一點(diǎn)”，是醒酒還是肝護(hù)，能打動(dòng)消費(fèi)者嗎？牛初乳是產(chǎn)品類別名稱，此種定位似乎是想占據(jù)類別概念，猶如“喜之郎”與“果凍”或“商務(wù)通”與“ PDA” ，但怎么可能呢？海王畢竟是個(gè)綜合性品牌，絕非單一品牌； 在品牌傳播上，一味地空中轟炸，地面滲透有限，生動(dòng)化的與消費(fèi)者接觸性的活動(dòng)基本空白，廣告表現(xiàn)是創(chuàng)意有余，迂回隱語(yǔ)十足，內(nèi)容“豐富”，簡(jiǎn)直就是一個(gè)信息大套餐。一個(gè)短段 1530 秒的廣告片也是“麻雀雖小，五脹俱全”，既對(duì)具體產(chǎn)品進(jìn)行感性的心理訴求，又糅合了理性的功能陳述，還輔之以大氣磅礴聲色并茂的標(biāo)榜突顯品牌，如“關(guān)鍵時(shí)刻”之“生日篇”，在描繪了美妙的吹生日蠟燭時(shí)的噴嚏尷尬后，一個(gè)快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康 成就未來”的海王標(biāo)板。 品牌管理維護(hù)上，組織機(jī)構(gòu)建設(shè)置后乃至空白，缺少一個(gè)班子和一套體系，面對(duì)媒介與股民的大量質(zhì)疑，又缺乏基本的預(yù)警機(jī)制，更少有得力的危機(jī)處理與公關(guān)；針對(duì)品牌傳播上的不利，也是反應(yīng)遲鈍，未作出及時(shí)有力的調(diào)整；更談不上通過種種活動(dòng)或努力去建立、維持以及增強(qiáng)品牌與其顧客之間的關(guān)系的品牌關(guān)系管理。 。。 雖長(zhǎng)篇累牘地作了上述診斷，但說實(shí)話，事后仍對(duì)海王的失利難得其中真諦，疑惑始終還是耿耿于懷：究竟是為什么呢？在當(dāng)今中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)細(xì)分尚不充分、競(jìng)爭(zhēng)還不白熱、消費(fèi)者遠(yuǎn)未成熟、人 口眾多潛力巨大的營(yíng)銷環(huán)境下，在一個(gè)堪稱媒介完美組合的計(jì)劃下，短短 2 年時(shí)間內(nèi)鋪天蓋地地在全國(guó)范圍里投下 3。 2 億的巨額廣告，一個(gè)幾盡婦孺皆知并耳熟能詳?shù)钠放?，卻為市場(chǎng)所唾棄，未能一炮走紅呢？ 而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計(jì)劃也是拾遺補(bǔ)缺般，同樣的廣告轟炸，而哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在 2020 新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了 7 個(gè)億的銷售奇跡，為什么惟獨(dú)海王是如此命運(yùn)呢？ 如果僅僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言，在過去的 2020 年度里，其投入產(chǎn)出的比例約為二分之一，即投入了 13260 萬(wàn)廣告費(fèi)，產(chǎn)出 了約 3 個(gè)億的銷售額（包括銀得菲、銀杏葉片和金樽），就是說投入 1 元廣告僅產(chǎn)出 2。 25 元銷售，還不包括整個(gè)海王生物高達(dá)359511