【正文】 在品牌診斷的基礎(chǔ)上，策劃公司完成了《２１世紀(jì)海王集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃》，其中核心內(nèi)容涉及一個(gè)成就品牌的“三部曲”與三年目標(biāo)（ 2020年品牌規(guī)劃； 2020年大規(guī)模傳播； 2020 年市場(chǎng)精耕；未來，加強(qiáng)品牌核心價(jià)值）和“球隊(duì)理論”（首推出幾名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大，組建一只“強(qiáng)勢(shì)球隊(duì)”）。 這些問題，也難怪海王與策劃公司，它們畢竟不是專業(yè)從事品牌戰(zhàn)略研究與實(shí)施的，可能它們并不執(zhí)著于這些看似“空洞”“無聊”卻 是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數(shù)字”，更急于關(guān)注常青的現(xiàn)實(shí)之樹。G下屬的舒膚佳的核心價(jià)值是“有效除菌”、海飛絲是“去屑”，而飄柔是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價(jià)值是“果凍布丁”加“親情”。完全可以理解，為什么當(dāng)時(shí)“海王，健康成就未來”贏得了海王上下的認(rèn)同，因?yàn)樗狭撕Ｍ跗髽I(yè)自身的發(fā)展期望，迎合了海王人的愿望。它完全是由內(nèi)而外的企業(yè)導(dǎo)向 ，絕非由外而內(nèi)的消費(fèi)者導(dǎo)向。這實(shí)際上 是錯(cuò)誤地認(rèn)為品牌的核心價(jià)值一定是感性的，不能訴求產(chǎn)品功能等理性因素。 形式主義的核心價(jià)值表現(xiàn) 從海王的影視傳播作品看，海王似乎認(rèn)為只要在每個(gè)廣告后都附上聲色并茂的“健康成就未來”的標(biāo)版，就可以體現(xiàn)海王的核心價(jià)值。對(duì)比創(chuàng)維電視的“健康”，海王的“健康”僅僅是一個(gè)空洞籠統(tǒng)的大概念，而創(chuàng)維的“健康”就落到實(shí)處了，倡導(dǎo)的是“不閃的，才是健康的”的“視覺健康” ，極賦針對(duì)性；而高博特的“健康”是樸素平實(shí)的“平衡”，很容易讓人理解接受。 為使品牌識(shí)別具有差異性與競(jìng)爭(zhēng)力，我們一般采取“品牌定位識(shí)別”模型，圍繞最關(guān)鍵緊急的品牌要素，以滿足目標(biāo)顧客群與產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)的獨(dú)特心理需求為目的，去建立在同類品牌中具有比較優(yōu)勢(shì)的識(shí)別元素。而海王的品牌識(shí)別恰恰忽視了具體細(xì)節(jié)上的規(guī)劃，重設(shè)計(jì)而輕行為，最終必然導(dǎo)致品牌傳播上的混沌乏力。這樣就既節(jié)約傳播費(fèi)用，又可盡量避免危機(jī)的連鎖反應(yīng)。而海王就沒有認(rèn)識(shí)到主副品牌模式的本質(zhì)，為企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力所迷惑，忽視了品牌資產(chǎn)現(xiàn)狀，海王本身不是成功品牌，僅僅是一個(gè)企業(yè)名稱而已，根本不存在延伸力。如“海爾 — 小神童”洗衣機(jī)中“海爾”就是首先作為洗衣機(jī)產(chǎn)品的類別品牌存在的，是宣傳的重點(diǎn)，而副品牌“小神童”則形象地表達(dá)了“全只動(dòng)、智慧型”等產(chǎn)品特征，但對(duì)于消費(fèi)者而已，鐘情并購買的驅(qū)動(dòng)因素更多是“海爾”。如統(tǒng)一的 “鮮橙多 ”果汁、盤龍?jiān)坪５摹芭哦攫B(yǎng)顏膠囊” 、紅星的“二鍋頭”還有赫赫有名的六味地黃丸事件，它們都只是一個(gè)產(chǎn)品類別或工藝的名稱，任何企業(yè)都可以用，企業(yè)花巨資啟蒙了的市場(chǎng)，卻被大量的跟進(jìn)者分享了。而在這點(diǎn)上，海王離擔(dān)當(dāng)背書或擔(dān)保品牌的資格又還相去甚遠(yuǎn)。從海王的狀況來看，海王目前實(shí)施的還是傳統(tǒng)的市場(chǎng)部管理機(jī)制，按醫(yī)藥與保健品劃分為粗放的兩大類。 中國企業(yè)的確缺少在品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下的品牌傳播，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的確是當(dāng)務(wù)之急的事。 6 萬元，其中廣告費(fèi)為 1。 36 元，收益率為 33。單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，沒有達(dá)到其力爭(zhēng)行業(yè)前三位的基本目標(biāo)。 雖長篇累牘地作了上述診斷，但說實(shí)話，事后仍對(duì)海王的失利難得其中真諦，疑惑始終還是耿耿于懷：究竟是為什么呢？在當(dāng)今中國這個(gè)市場(chǎng)細(xì)分尚不充分、競(jìng)爭(zhēng)還不白熱、消費(fèi)者遠(yuǎn)未成熟、人 口眾多潛力巨大的營銷環(huán)境下，在一個(gè)堪稱媒介完美組合的計(jì)劃下，短短 2 年時(shí)間內(nèi)鋪天蓋地地在全國范圍里投下 3。 品牌管理維護(hù)上，組織機(jī)構(gòu)建設(shè)置后乃至空白，缺少一個(gè)班子和一套體系，面對(duì)媒介與股民的大量質(zhì)疑，又缺乏基本的預(yù)警機(jī)制，更少有得力的危機(jī)處理與公關(guān)；針對(duì)品牌傳播上的不利，也是反應(yīng)遲鈍，未作出及時(shí)有力的調(diào)整；更談不上通過種種活動(dòng)或努力去建立、維持以及增強(qiáng)品牌與其顧客之間的關(guān)系的品牌關(guān)系管理。 18 億，金樽為 9304 萬，銀杏葉片為 8832 萬。 1 億，廣告費(fèi)其中１ 13 元，收益率為 2。從營銷即戰(zhàn)爭(zhēng)的角度看，海王也是在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間（保健品的危機(jī)期），選擇了一個(gè)錯(cuò)誤的市場(chǎng)（感冒藥、醒酒市場(chǎng)），選擇了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（品牌模式、廣告等），打了一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)。這一點(diǎn)，我們得好好向星巴克 學(xué)習(xí)，星巴克先對(duì)職員而不是先對(duì)消費(fèi)者建立星巴克品牌形象，且很少大打廣告向消費(fèi)者介紹自己的產(chǎn)品有多好。但海王的歷史并不美妙，企業(yè)曾是危機(jī)重重，憑借資本運(yùn)作起家，作為上市公司屢屢發(fā)生不誠信的言行，其僅有的企業(yè)形象也不美好。 作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點(diǎn)，才能為消費(fèi)者所注目，所以產(chǎn)品的名稱是不適合做為副品牌名的。 主副品牌模式中主品牌往往代表的是一個(gè)類別的產(chǎn)品品牌，而不僅僅是個(gè)企業(yè)品牌，在宣傳上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。 由此可見，主副品牌模式的成功必須建立在一個(gè)成功的主品牌基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上是一種品牌延伸策略，它需要利用消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有成功主品牌的信賴和忠誠度，推動(dòng)副品牌產(chǎn)品的銷售。該模式可節(jié)省傳播費(fèi)產(chǎn)生共享效應(yīng)，但當(dāng)某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族，也往往造成品牌稀釋現(xiàn)象。碩果僅存的惟獨(dú)是包括包裝、影視等品牌視覺形象。它囊括名稱、包裝、聲 譽(yù)、價(jià)值、個(gè)性和消費(fèi)者自身的體驗(yàn)和使用經(jīng)驗(yàn)等異常豐富的內(nèi)涵，勢(shì)必需要從各個(gè)方面去做深入的界定。它是得讓消費(fèi)者感受到的，而不是企業(yè)自己自以為是的。 中國很多企業(yè)都把品牌的核心價(jià)值等同于一句品牌口號(hào)，其實(shí)，品牌的核心價(jià)值常常不是單一的一項(xiàng)，它往往包括了功能性或情感性與自我表現(xiàn)型利益，不是一句口號(hào)所能概括的，如海爾的品牌核心價(jià)值就不僅僅是“真誠到永遠(yuǎn)”，起碼還包括“ OEC 零缺陷管理”、“國際星級(jí)服務(wù)”等內(nèi)容。這在中國家電業(yè)更為典型，企業(yè)的知名度都相差無幾，誰又能說出海爾與長虹、康佳與海信之間企業(yè)形象孰優(yōu)孰劣呢？ 錯(cuò)誤地認(rèn)為核心價(jià)值一定是感性的。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)口號(hào)才能與品牌口號(hào)統(tǒng)一起來。聽起來的確順理成章，打動(dòng)人心。如沃爾沃的核心價(jià)值是“安全”，海爾的核心價(jià)值是“真誠”。 “金樽”受市場(chǎng)規(guī)模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費(fèi)者所決定，更多的是受醫(yī)生影響，不適合做大眾傳播。所謂“品牌戰(zhàn)略愿景”，就是為品牌戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了詳細(xì)的發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)階段、具體的衡量指標(biāo)，為品牌戰(zhàn)略的實(shí)施明確了方向、過程、步驟。它運(yùn)用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對(duì)比等手段，針對(duì)消費(fèi)者等多種群體，測(cè)試他們對(duì)目前品牌的認(rèn)知與感受狀況。品牌與產(chǎn)品之間的互動(dòng)效應(yīng)初顯。 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識(shí)別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與 CS、 CIS 等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。但讓人百思不解的是，作為一個(gè)重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個(gè)市場(chǎng)尚不細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)還不白熱、消費(fèi)者遠(yuǎn)未成熟的營銷環(huán)境下，在一個(gè)堪稱完美的媒介計(jì)劃下，短短 2 年間在全國范圍里投下巨額廣 告，一個(gè)耳熟能詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計(jì)劃也是拾遺補(bǔ)缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在 2020 新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了 7 個(gè)億的銷售奇跡，為什么惟獨(dú)海王是如此命運(yùn)呢？ 我們認(rèn)為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認(rèn)識(shí)與合理運(yùn)用品牌戰(zhàn)略。８７億元。 3 億，實(shí)現(xiàn)利潤為 4222 萬，每股收益為 0。輝瑞留給世界的不僅僅是青霉素和二次世界大戰(zhàn)盟軍的動(dòng)人故事，也不是驚駭世界 “ 神奇 ” 的偉哥，而是它品牌從無到有、波瀾不驚的歷史。綜合品牌模式、主副品牌模式和背書品牌模式均建立在一個(gè)成功的強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ)上，絕對(duì)不是異想天開。 但一般而言，品牌模式的選擇與沒有行業(yè)直接關(guān)系，更關(guān)鍵的在于以下幾條原則： 第一、 企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略采用的品牌模式是不一樣的。 三、香港康富來與深圳萬基 康富來與萬基同樣都擁有一個(gè)保健品大家族，從洋參開始，而后擴(kuò)張到花旗參、燕窩、蟲草、雞精等系列產(chǎn)品 ，而且都使用的是企業(yè)品牌。如海南養(yǎng)生堂推出的 “ 龜鱉丸 ” 、 “ 朵而 ” 、 “ 清嘴 ” 、 “ 成長快樂 ” 等系列產(chǎn)品品牌， 深圳太太麾下則有 “ 太太 ” “ 正源丹 ”“ 漢林清脂 ”“ 意可貼 ” 等多個(gè)產(chǎn)品品牌，而上海健特雖有 “ 腦白金 ” 和 “ 黃金搭檔 ” 兩大知名產(chǎn)品，卻很少提及生產(chǎn)企業(yè)。 需要指出的是，對(duì)于上述四種品牌模式的運(yùn)用，沒有好與壞之分，關(guān)鍵在于是否合適。如美的的“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”系列空調(diào)，既分享了主品牌美的的資產(chǎn)，又豐富與突顯了具體產(chǎn)品的個(gè)性，可以說是一舉兩得。規(guī)劃一個(gè)科學(xué)合理的品牌模式，對(duì)企業(yè)如何多快好省地打造強(qiáng)勢(shì)品牌是至關(guān)重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市場(chǎng)混亂和資金上的浪費(fèi)，同時(shí)能品牌之間產(chǎn)生“相映成輝”的促進(jìn)作用，可以說品牌模式的 選擇對(duì)企業(yè)效益的影響是極大的。 海王的問題，都是品牌惹的禍嗎？果真如此嗎？筆者認(rèn)為這種說法值得商榷，它是一種誤導(dǎo)，是片面而有害的，不利于中國醫(yī)藥保健行業(yè)的品牌建設(shè)。 習(xí)慣于過去成功的模式而不知自我超越和變革，往往成了企業(yè)在新市場(chǎng)環(huán)境下“敗走麥城”的關(guān)鍵因素。 金嗓子以前的成功不是因?yàn)樽约禾珡?qiáng)了而成功，相反是因?yàn)閷?duì)手太弱了。如果你自此開始慢慢加溫，青蛙仍然顯得若無其事，甚至自得 其樂。 基礎(chǔ)營銷能力是一個(gè)常量：策略、隊(duì)伍、執(zhí)行、管理、產(chǎn)品、價(jià)格、網(wǎng)絡(luò)、推廣等，核心營銷能力則是一個(gè)變量，是企業(yè)在市場(chǎng)中爭(zhēng)勝和賴以成功的核心能力，比如好的產(chǎn)品力、好的價(jià)格體系、好的市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制、高效的營銷管理體系、實(shí)效的廣告?zhèn)鞑サ鹊?，因企業(yè)不同而不同。 但今日的領(lǐng)先理念就可能成為明日的桎梏。 2020 年在區(qū)域市場(chǎng)，已有品牌運(yùn)做成功，預(yù)計(jì) 2020 年，將有更多降血糖產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。 保健品行業(yè)門檻較低，重視營銷創(chuàng)新的特點(diǎn)，決定了中小企業(yè)只要看準(zhǔn)市場(chǎng)、大膽創(chuàng)新、聚集兵力，同樣有機(jī)會(huì)創(chuàng)造營銷奇跡。 此外，媒體費(fèi)用 、渠道費(fèi)用的上升、優(yōu)勢(shì)企業(yè)的形成、政府監(jiān)管的加強(qiáng)，都導(dǎo)致保健品行業(yè)門檻提高，但保健品創(chuàng)業(yè)門檻較低的狀況在短期內(nèi)仍不會(huì)改變。巨能金巴開的營銷轉(zhuǎn)型，對(duì)于整合行業(yè)來說，無疑具有重大的指導(dǎo)意義。 4．渠道細(xì)分、直銷比例增大 受傳統(tǒng) 渠道費(fèi)用高漲、競(jìng)爭(zhēng)趨向白熱化的壓力，保健品廠商積極探索渠道多樣化，傳統(tǒng)的藥店 +商超的銷售渠道快速分化，保健品連鎖專賣店、廠家直銷店、店中店、傳銷、電話銷售、會(huì)務(wù)銷售、展會(huì)銷售等多種渠道形式正在加速形成。巨能集團(tuán)推廣的金巴開麥綠素，則在杭州首次運(yùn)做成功。全國各地均發(fā)生了 “ 恐怖性搶購 ” ，增強(qiáng)免疫力類保健品、維生素礦物質(zhì)類、滋補(bǔ)類保健品是最大受益者，在華東市場(chǎng)甚至出現(xiàn)了復(fù)合維生素脫銷的罕見局面。時(shí)間到 2020 年年末，這個(gè)行業(yè)發(fā)生了哪些新變化，將向哪個(gè)方向發(fā)展？ 2020年的保健品市場(chǎng)將出現(xiàn)哪些熱點(diǎn)？ 一．保健品行業(yè)復(fù)蘇 2020 年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件，媒體連續(xù)的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)再次陷入 “ 信任危機(jī) ” ，從而導(dǎo)致行業(yè)崩盤。 盡管復(fù)蘇是受 “SARS” 影響，但對(duì)于壓抑了很久的保健品行業(yè)來說，增長已經(jīng)成為事實(shí)。受非典、部門移交影響，本年度保健食品報(bào)批工作停頓了半年之久。 三．保健品行業(yè)變化趨勢(shì) 1．從產(chǎn)品到健康咨詢 傳統(tǒng)的營銷模式，主要通過廣告和終端促銷來進(jìn)行售前的銷售推動(dòng)，但這種模式的效果日漸式微。專業(yè)的保健品連鎖店、會(huì)議營銷渠道、電話直銷等渠道業(yè)態(tài)將進(jìn)一步多樣化，直銷在保健品銷售中所占的比例還將進(jìn)一步上升，鉑策劃認(rèn)為：絕大多數(shù)新中小企業(yè)將被迫把資源投放在費(fèi)用相對(duì)較低的藥店及直銷渠道中。我們還能夠沿襲舊有的 “ 暴利 ” 思想嗎？我們還能繼續(xù)急功近利的做法嗎？如果還希望在這個(gè)行業(yè) 內(nèi)發(fā)展，我們必須做出改變。 五． 2020 年保健品市場(chǎng)展望 2020 年悄然逝去，保健品行業(yè)已經(jīng)從 2020 年的谷低反彈。 2020年在西安、上海等區(qū)域市場(chǎng)中，已經(jīng)有一些產(chǎn)品成功運(yùn)做成功，雖 然成長并不順利，但該類產(chǎn)品仍不失為前景廣闊的產(chǎn)品。 但不容忽視的事實(shí)是：一方面咽喉藥品（保健品）類市場(chǎng)在催生中放大，一方面一批行業(yè)新銳如億利甘草良咽等悄然殺入，市場(chǎng)變局已生。 嚴(yán)酷的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)讓我們親眼目睹了多少行業(yè)、多少品類領(lǐng)先者“中箭落馬”的悲壯！ 每一個(gè)落馬、掉隊(duì)的企業(yè)都無異是一部催人淚下的商戰(zhàn)大片。” 為什么會(huì)這樣？因?yàn)榍嗤軆?nèi)部感知外在威脅的器官，只能感知到外界激烈的變化，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。立起來的畢竟是少數(shù)，今日的里程碑也可能成為明天的墊腳石。 咽喉藥市場(chǎng)的成長空間還很大，今天的 20 億，伴隨著整體消費(fèi)水平和保健習(xí)慣的提高與成熟，明天可能就會(huì)發(fā)展到 30 億甚至更多。 但筆者并沒有因此而否定主副品牌模式，也沒有否定海王通過主副品牌模式來共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的愿望，也沒有否認(rèn)中國醫(yī)藥保健企業(yè)不能使用以主副品牌模式為代表的品牌延伸策略。G 寶潔的洗發(fā)水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗發(fā)水下屬的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以 “去屑 ”“柔順 ”“健康亮澤 ”“專業(yè) ”的不同定位，取得一致公認(rèn)的 成功，但這種模式是地地道道的強(qiáng)者的游戲，耗資巨大且要求品牌管理的能力相當(dāng)高，非強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不能輕易嘗試。如“強(qiáng)生 —— 泰諾”所宣傳的是“強(qiáng)生泰諾，信心承諾”。不久，又一新品取而代之，成為新的市場(chǎng)盟主。我們不妨來看看幾個(gè)另外的故事： 一、正大青春寶 2020 年 11 月，以 青春寶 知名的杭州正大青春寶集團(tuán)，擯棄了一條腿走路的傳統(tǒng)，利用 “ 青春寶抗衰老片 ” 的美譽(yù)度，采取品牌延伸，推出了自己的