【文章內(nèi)容簡介】 牌比較容易延伸。而對于服飾而言，差異化、個性化的需求明顯，往往適合 使用多品牌模式，以滿足不同消費者不同的心理需求。 但一般而言，品牌模式的選擇與沒有行業(yè)直接關(guān)系，更關(guān)鍵的在于以下幾條原則： 第一、 企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略采用的品牌模式是不一樣的。如果你是多元化的跨行業(yè)經(jīng)營，采用綜合品牌模式就要十分慎重?？傊阆纫鞔_自己想干什么，然后再做品牌模式選擇。 第二、 不同的地位與實力企業(yè)采取的品牌模式是不同的。如果你是行業(yè)的龍頭老大、實力雄厚，品牌模式的選擇余地往往比較大，可以是綜合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。 第 三、 與競爭對手的品牌模式相趨同。如家電行業(yè)普遍采取綜合品牌模式，品牌之間個性化差異就較少。 第四、 現(xiàn)有品牌資產(chǎn)的多少決定了品牌模式。綜合品牌模式、主副品牌模式和背書品牌模式均建立在一個成功的強勢品牌的基礎(chǔ)上，絕對不是異想天開。 中國的醫(yī)藥保健行業(yè)的確有自身獨特之處，如 “ 宏觀環(huán)境相對惡劣 ”“ 產(chǎn)品生命周期相對短暫 ” 等，但與家電、 PC、保暖內(nèi)衣等行業(yè)比較也不存在根本的差別。品牌模式的選擇與行業(yè)的相關(guān)性是很低的，品牌模式的選擇取決于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、 企業(yè)自身的地位實力和競爭對手的品牌模式，更根本地在于現(xiàn)有品牌有多少有多強的資產(chǎn)。 回顧青春寶、交大昂立、三九等綜合品牌模式的成功故事，我們不難發(fā)現(xiàn)，其成功的關(guān)鍵在于先做好單一的產(chǎn)品品牌，然后再擴展與延伸。如青春寶從 “ 青春寶抗衰老片 ” 開始，歷經(jīng) 20 多年考驗經(jīng)久不衰，奠定了良好的品牌美譽度；昂立則以 “ 昂立 1號 ” 為依托，從產(chǎn)品經(jīng)營開始，緊緊與名校聯(lián)系在一起，從科技背景到產(chǎn)品，再由產(chǎn)品到公司品牌，最后從公司品牌過度到新產(chǎn)品，這樣昂立公司的品牌價值才得到了有效利用，而且也形成了自己強勢產(chǎn)品陣營；三九也是如此，靠 “99 9 胃泰 ” 起家，少有過度炒作的浮夸，穩(wěn)步經(jīng)營，扎扎實實做市場，才取得了如今良好的企業(yè)品牌形象。 擁有 153 年歷史的 “ 輝瑞 ” 則更具有代表性。縱觀這個企業(yè)的發(fā)展歷史，它在前 100年的生產(chǎn)過程中一直沒有自己的企業(yè)品牌，而到后 50 年里才逐步推出自己的品牌。經(jīng)歷過第一、第二次世界大戰(zhàn)的企業(yè)品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的百年企業(yè)更是鳳毛麟角。輝瑞留給世界的不僅僅是青霉素和二次世界大戰(zhàn)盟軍的動人故事，也不是驚駭世界 “ 神奇 ” 的偉哥，而是它品牌從無到有、波瀾不驚的歷史。 而不是象恒壽堂從 1999 年誕生，不過短短 3 年，品牌積累過程太短暫，沒有遵品牌延伸的基本法則，就急功近利過多、過早地延伸，推出了以 “ 恒壽堂 ” 為品牌的金乳鈣、金槍魚油、鯊魚甘油與纖通寶、美樂寧、寶力維、卵磷脂等系列產(chǎn)品；海王的問題也是如此，在本身還根本不是一個成功品牌的前提下，就錯誤地采取主副品牌模式，妄呼所以地開始了品牌延伸，這無異于拔苗助長，自毀前程。 后 緒 對于中國的醫(yī)藥保健行業(yè)而已，品牌模式的選擇本身無所謂 “ 對 ” 與 “ 錯 ” ，但必須把握其本質(zhì)，明確自身企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，更要不斷累計品牌資產(chǎn)?？梢哉f，海王通過主副品牌模式建立海王整體品牌的 愿望是好的，但卻犯了常識性錯誤，片面地理解了主副品牌模式，忽視了主品牌在其中的核心地位，僅憑良好的愿望與一擲千金的魄力是不可能打造健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的。 從國內(nèi)許多企業(yè)品牌經(jīng)營發(fā)展歷史來看，真正按品牌管理規(guī)則經(jīng)營品牌的基本上是從原來的單一品種進行兼并和延伸，比如海爾從冰箱起家，擴軍到洗衣機、空調(diào)電視機等黑白家電，首先在家電行業(yè)進行橫向延伸，而后來才縱向延伸藥業(yè)、保險業(yè)。中國醫(yī)藥保健行業(yè)也不列外。 奉勸海王向同城的太太與三九學(xué)習(xí)，扎扎實實地從打造產(chǎn)品品牌開始，同時加強企業(yè)文化建設(shè)與 CIS 工程，樹立誠實守信的 經(jīng)營作風(fēng)，打造健康的企業(yè)形象，以實現(xiàn) “ 企業(yè)形象與品牌形象 ” 和 “ 企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌 ” 之間的辨證統(tǒng)一。 沒有銷量的品牌工程 —— 海王品牌戰(zhàn)略診斷 上海聯(lián)縱智達營銷咨詢有限公司 作者：黃云生、劉威 讓人百思不解的事實 2020 年 4 月 15 日，海王生物 2020 年度的年報出臺了，數(shù)據(jù)顯示在 2020 年度里，海王生物的主營業(yè)務(wù)收入約 8。 3 億，實現(xiàn)利潤為 4222 萬，每股收益為 0。 13 元，收益率為 2。5%，廣告投入約 1。 33 億。比較 2020 年，主營業(yè)務(wù)收入約 7。 65 億，實現(xiàn)利潤為 6965 萬，每股收益為 0。 31 元，收益率為 4。 21%，廣告費投入１８７億元。 2020 年第一季度主要財務(wù)指標顯示，每股收益為 元，凈資產(chǎn)收益率 %，竟然是虧損？ 2020 年報還顯示了其主要產(chǎn)品的銷售業(yè)績，如銀得菲約 1。 18 億，金樽為 9304 萬，銀杏葉片為 8832 萬。數(shù)字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過 3%，排名也在 10 名之外，更不能與 “康泰克 ”相提并論，中美史克在 2020 年的銷售額是 11 億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產(chǎn)品，其與同類產(chǎn)品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在 2020 年 的銷售額是 6 個億。如果僅從其廣告投放的產(chǎn)品而言， 2020 年度投入 1 元廣告僅產(chǎn)出 2。 25 元銷售，即投入了 1。 32 億廣告費，產(chǎn)出了約 3 個億的銷售額，就是說，若非海王其他產(chǎn)品的銷售利潤，就上述三大產(chǎn)品而言，絕對是個虧損。 單純從數(shù)字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢?nèi)耸糠Q為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略后，在當(dāng)今中國這個市場尚不細分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環(huán)境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短 2 年間在全國范圍里投下巨額廣 告，一個耳熟能詳?shù)钠放?，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創(chuàng)意表現(xiàn)，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在 2020 新春的一周內(nèi)創(chuàng)造了 7 個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？ 我們認為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰(zhàn)略本身，而在于是否能正確認識與合理運用品牌戰(zhàn)略。海王問題的根源在于沒有站在戰(zhàn)略的高度理解品牌的規(guī)劃與實施。 什么是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃？ 可以說，當(dāng)今中國企業(yè)普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰(zhàn)略 規(guī)劃，缺少品牌建設(shè)的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產(chǎn)始終難以積累。在這種情況下，國內(nèi)不少知名企業(yè)居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導(dǎo)入了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，意圖打造強勢品牌。 但品牌戰(zhàn)略規(guī)劃究竟是何物？它的具體內(nèi)容？步驟與層次？作用目的？該如何導(dǎo)入？針對這些問題，即使在咨詢業(yè)內(nèi)也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰(zhàn)略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰(zhàn)略”。 其實呢，品牌戰(zhàn)略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，高 屋建瓴地將品牌建設(shè)提升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度，其核心在于尋找與企業(yè)匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設(shè)設(shè)立目標、方向、原則與指導(dǎo)策略，為日后的具體品牌建設(shè)戰(zhàn)術(shù)與行為制定《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、范圍、內(nèi)涵與愿景等。 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃大致包括品牌化決策、設(shè)立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規(guī)劃、管理規(guī)劃、與 CS、 CIS 等戰(zhàn)略之間的整合、戰(zhàn)略導(dǎo)入等方面。它是綱領(lǐng)性的、指導(dǎo)性的、競爭性的，而不是具體的戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。 海王的品牌戰(zhàn)略旅程 海王， 作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，開始確立了品牌經(jīng)營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧： （導(dǎo)入期） 2020 年 9 月，策劃公司花了 2 個月時間進行了嚴謹?shù)膬?nèi)外部調(diào)查，拿出了有針對性的品牌診斷書； （規(guī)劃期） 2020 年底，策劃公司在品牌診斷的基礎(chǔ)上，完成了《２１世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的戰(zhàn)略目標。 （高潮一期） 2020 年伊始，大規(guī)模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名旦在經(jīng)品牌整合后登臺亮相，憑借精妙獨到與 精準有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。 （低谷期） 2020 年 4 月，久盼出臺的 2020 年年報揭示利潤額不足預(yù)期的 50%，董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰(zhàn)略開始受到媒介的質(zhì)疑。 （高潮二期） 2020 年，“入地”年，繼續(xù)大規(guī)模的 “空中轟炸 ”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰(zhàn)。品牌與產(chǎn)品之間的互動效應(yīng)初顯。 （危機期） 2020 年 4 月， 2020 海王年報與 2020 首季報出臺，業(yè)績下滑，乃至虧損。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫，海王品牌戰(zhàn)略受到了深 層次的質(zhì)疑。 海王，有規(guī)劃就有品牌嗎？ 回顧海王的品牌戰(zhàn)略之旅，可以說海王導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略的成功之處很多，我們在這也不多言。我們認為“最好的學(xué)習(xí)是從失利中學(xué)習(xí)” 從失利中吸取教訓(xùn)，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。 在筆者看來，品牌戰(zhàn)略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為品牌傳播設(shè)定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃不折不扣地有效執(zhí)行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源，為什么海王的品牌工程是一場沒有銷量的工程的關(guān)鍵是由 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃上的缺陷所導(dǎo)致的，集表現(xiàn)在以下幾個方面，值得商榷。 （一）倉促片面的品牌診斷 所謂 品牌診斷 ，簡言之就是對品牌資產(chǎn)、品牌與消費者關(guān)系和品牌與競爭品牌關(guān)系等三方面進行的測試與調(diào)查。它運用定性與定量的方法和聯(lián)想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認知與感受狀況。它是制定品牌戰(zhàn)略的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現(xiàn)實狀態(tài)，為以后的品牌戰(zhàn)略與傳播規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。 據(jù)悉，在 2020 年 78月間，海王首先針對員工進行了為期數(shù)日的內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查，而后鎖定在大本營所在地深圳 開展了消費者調(diào)查。從其調(diào)查對象與區(qū)域而言，明顯不足，而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統(tǒng)一”“營銷模式過時”，尤其從后來“健康成就未來”的核心價值來自于“關(guān)在屋子”的創(chuàng)意思考來看，與診斷也根本不存在因果聯(lián)系。 在筆者看來，調(diào)查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題，更要針對問題設(shè)計具體的解決思路，診斷的目的重點不僅在于發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是核驗解決之策，而非找出問題然后“閉門造車”。從后期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產(chǎn)的認識不足，錯誤地選擇了本身僅是企業(yè)名的海王 作為帶動副品牌的主品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究，缺乏對消費者的“健康”意識的認識?？梢哉f，海王的品牌診斷工作，看似認真嚴謹，但卻是片面的，未能為后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。 （二）粗糙簡陋的戰(zhàn)略愿景 正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位，在于你必須為你準備達到的目標設(shè)定界限。所謂“品牌戰(zhàn)略愿景”，就是為品牌戰(zhàn)略設(shè)計了詳細的發(fā)展目標、實現(xiàn)階段、具體的衡量指標，為品牌戰(zhàn)略的實施明確了方向、過程、步驟。它大致包括界定層次與內(nèi)涵、設(shè)計階梯發(fā)展階段和制定明確的可衡量的具體指標等內(nèi)容。 2020 年 9 月，在品牌診斷的基礎(chǔ)上，策劃公司完成了《２１世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》，其中核心內(nèi)容涉及一個成就品牌的“三部曲”與三年目標（ 2020年品牌規(guī)劃； 2020年大規(guī)模傳播； 2020 年市場精耕；未來，加強品牌核心價值）和“球隊理論”（首推出幾名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復(fù)合產(chǎn)品銷量最大，組建一只“強勢球隊”）。那么，目標達成的具體時間、階段、步驟呢？可作日后評估審的衡量指標何在？ 重點贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。 大家知道，一個成功的品牌是建立在一個或幾個有代 表性的產(chǎn)品基礎(chǔ)上的，而海王錯誤地選擇了打造品牌的載體。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當(dāng)“喬丹”的角色。感冒藥是一個傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品，處于市場成熟期，競爭異常激烈，市場成長趨緩。雖有 PPA 事件，但銀得菲想一舉沖入前三甲談何容易，很能成為贏利的金牛品牌。 “金樽”受市場規(guī)模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費者所決定，更多的是受醫(yī)生影響，不適合做大眾傳播。它們都很難擔(dān)當(dāng)明星品牌之大任。 這些問題，也難怪海王與策劃公司，它們畢竟不是專業(yè)從事品牌戰(zhàn)略研究與實施的，可能它們并不執(zhí)著于這些看似“空洞”“無聊”卻 是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數(shù)字”，更急于關(guān)注常青的現(xiàn)實之樹。其實這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰(zhàn)略實施做了一個嚴謹?shù)目尚行苑治鲇媱?，更為實施過程建立了具體可供參照的評審標準。 （三）空洞混淆的核心價值 所謂“品牌的核心價值”。它是品牌識別的關(guān)鍵中心所在，是品牌的靈魂。它讓消費者能明確、清晰地識別并牢記住一個品牌，它是驅(qū)動消費者認同、喜歡乃至眷戀一個品牌的主導(dǎo)力量。因此核心價值成了品牌識別與傳播活動的原點，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價值而展開，對品牌核心價值做具體的體現(xiàn)與演繹，并 豐滿和強化品牌核心價值。如沃爾沃的核心價值是“安全”，海爾的