薪酬設計模式與設計機理的探討畢業(yè)論文-資料下載頁
2025-02-04 01:41本頁面
【導讀】發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。印或掃描等復制手段保存和匯編本論文。傳統(tǒng)的薪酬管理者普遍關注的是薪酬的基本制度設計和相關的技術方法。經(jīng)營戰(zhàn)略落實的重要工具。因此，薪酬設計的理念是薪酬結構與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)。與否決定了其總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。可以說，薪酬目前已上升到了公司戰(zhàn)略的。薪酬戰(zhàn)略，美國心理行為學家Heneman通過目前已被西方學術界。酬調查可有效地解決這一問題。在市場競爭及人才流動條件下，組織必。組織自身的績效與財務狀況。與薪酬水平相應的薪酬政策有領先。領先型即高于市場與競爭對手的薪酬。酬單元組合比例失調。不想留的人一個也不走”的局面，薪酬結構不合理是一個重要原因。
【正文】 整體經(jīng)營管理負責，他們的能力水平高低、努力與否以及實際的績效表現(xiàn)和企業(yè)的整體經(jīng)營狀況好壞體戚相關，而中層管理人員主要側重于對企業(yè)內部事物的管理和處置，他們是企業(yè)高層管理人員和基層員工之間信息溝通的橋梁，同時，他們還需要在橫向上與其他部門進行大量的溝通和協(xié)調，因此，中層管理人員的能力水平、努力程度和績效表現(xiàn)對企業(yè)中短期目標的完成具有重要意義。在進行薪酬方案設計或變革時，可以根據(jù)實際考察結果，對其中存在的一些偏差進行糾 正，企業(yè)希望管理人員承擔多大的責任和風險，就應該賦予他們相應的權利，給予他們相應的報酬。若管理人員主要承擔的是短期責任和風險，則其薪酬應以短期報酬為主，若承擔的是中長期責任和風險，則其薪酬中長期薪酬的比例應該適當加大。 (2股權的稀釋。年薪制、延期收入等通常都是現(xiàn)金報酬，對企業(yè)的股權結構不會產(chǎn)生影響，但在股權激 15 勵和管理層收購等薪酬模式下，由于管理人員所獲報酬為企業(yè)的股權，因此會使企業(yè)的股權結構發(fā)生變化，原有股東手中的股權份額會受到稀釋，從而影響其對企業(yè)的控制權。 (3)績效衡量體系。薪酬體系激勵效用的發(fā)揮離不 開完善的績效考核體系，企業(yè)在建立績效考核體系的時候，應側重考慮績效指標的選擇、績效目標的制定和衡量方法是否合理，是否能夠引導和激勵管理人員實現(xiàn)優(yōu)良績效，使企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。 (4)對企業(yè)文化的引導和影響。管 理人員所獲報酬的各種薪酬形式應該能夠向組織內外部的其他人員傳遞恰當?shù)男畔?，營造出公司特有的文化。 二：技術人員的薪酬模式 與企業(yè)的其他人員，如生產(chǎn)人員和銷售人員等有所不同，專業(yè)技術人員的工作通常是專業(yè)化程度，對創(chuàng)新性的要求或者是工作的非程序化很高的工作，工作的結果雖然可以觀察，但工作績效目標能 否實現(xiàn)具有較大的不確定性，例如，對于一個醫(yī)藥開發(fā)小組，他們所研制的新藥有較大可能會開發(fā)成功，但也有一定的可能性會失敗，有些困難或障礙是開發(fā)小組所無法預見或克服的。另外，專業(yè)技術人員的工作過程也通常是很難監(jiān)督的，或者即使實施監(jiān)控，但監(jiān)控的成本太高導致這種行為沒有意義。因此，對專業(yè)技術人員的薪酬支付基礎 通常不是以產(chǎn)出，而是以他們的投入為主，在專業(yè)技術人員薪酬模式的選擇上，宜選擇以崗位為基礎的薪酬模式或以技能為基礎的薪酬模式為主，以績效為基礎的薪酬模式為輔。 三：銷售人員的薪酬模式 與企業(yè)的其他崗位工 作相比，銷售人員的工作主要有以下三個方面的重要 16 特征 :(1)工作時間、工作方式、努力程度等在很大程度上由銷售人員自己掌握，企業(yè)很難對其行為實施直接監(jiān)控，即使可能，也須付出高昂的成本和代價。 (2)銷售人員工作業(yè)績的好壞跟員工自己的努力程度密切相關，如果銷售人員在特定的目標上投入了大量的時間和精力，那么他所可能獲得的成果總是比他不這么做要來得豐碩得多。 (3)工作業(yè)績可以用非常明確的結果指標來衡量。例如銷售人員的工作結果通?？梢杂娩N售額、銷售利潤、銷售增長率、市場開拓情況、回款率等指標來衡量，這些數(shù)據(jù)非常容易 獲得而且客觀明確，無需主觀判斷，以此為主的對銷售人員進行績效考核一般不會引起爭議。從三個特征可以看出，對銷售人員的考核通常以工作結果為主，而不是以工作過程為主，因此，銷售人員的薪酬通常是與銷售業(yè)績直接掛鉤的。 薪酬設計上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。戰(zhàn)略導向型薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略目標之間建立起一種緊密地聯(lián)系。不論是管理管理人員的薪酬模式還是基層員工的薪酬模式，都必須能夠鼓勵員工的創(chuàng)新行為，能夠 加強各部門的協(xié)作效率，必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。企業(yè)針對不同職位簇制定不同的薪酬政策，相應改變其薪酬戰(zhàn)略，支持企業(yè)變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。 17 不足之處： 薪酬設計模式與設計機理管理的探討范疇遠不止以上所涉及的內容，從理論到實踐的最佳結合，是一個不斷嘗試，不斷驗證，不斷創(chuàng)新和不斷完善的過程。企業(yè)薪酬制度的制訂需要很強的實踐性和操作性，由于受本人實踐、經(jīng)驗所限，研究中還有許多不足之處，希望老師及專家多加指正。 論文中只是重點分析了企業(yè)戰(zhàn)略和企 業(yè)發(fā)展階段對薪酬政策及模式設計的影響，沒有考慮到行業(yè)性質、人事政策及企業(yè)文化等等因素。對企業(yè)其他方面因素的影響需要進一步調研和分析。 在今后工作中，希望能結合實際情況對企業(yè)進行深入探討企業(yè)的薪酬管理。對戰(zhàn)略薪酬設計進行實踐論證，并不斷充實個人的專業(yè)知識，為企業(yè)薪酬構建或完善做出自己的貢獻 1
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