薪酬設(shè)計模式與設(shè)計機(jī)理的探討畢業(yè)論文-閱讀頁
2025-02-24 01:41本頁面
【正文】 競爭力，就需要適當(dāng)調(diào)整主要從企業(yè)內(nèi)部公平性考慮薪酬設(shè)計的思路，而適當(dāng)?shù)卦黾有匠甑氖袌鲆蛩亍? 市場模式實施的基礎(chǔ)條件是企業(yè)要有一定的職務(wù)管理基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)的職位體系不規(guī)范，很難和市場標(biāo)準(zhǔn)的職位進(jìn)行比較，這是影響 12 實施市場導(dǎo)向的薪酬制度的一個基礎(chǔ)性因素。但是其不足也很明顯：一是要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平；二是對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很 高的要求；三是完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距可能會很大，員工內(nèi)部公平感會下降，出現(xiàn)內(nèi)耗矛盾。 從表中可以看出，對關(guān)鍵崗位，為了確保能夠吸引到人才，這家 企業(yè)采取了高于市場水平的策略，對其他人員則采取了跟隨市場水平 的策略，如果按照傳統(tǒng)的崗位或技能工資制度，也許高級產(chǎn)品開發(fā)工 程師的工資要低于市場總監(jiān)，但在市場導(dǎo)向的制度下，其薪酬水平可 以和市場總監(jiān)相等甚至高一些。在 13 這種工資制度下， 員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。年功工資認(rèn)為服務(wù)年限越長，工作經(jīng)驗越多，對企業(yè)貢獻(xiàn)越大。在人才流動低的環(huán)境下，如果員工確實忠誠于企業(yè)并不斷進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)也可以實施年功工資制。 例如日本本亞公司從 1948 年成立后，一直采用終身雇傭制和年功薪酬設(shè)計模式，在其迅速發(fā)展和成長，積累先進(jìn)的技術(shù)和管理優(yōu)勢，成為世界上最 大的摩托車生產(chǎn)商和日本第二大汽車制造商的過程中，發(fā)揮了重要的作用。作為世界最大的摩托車企業(yè)，本亞公司放眼世界，采用了全球化戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益一直處于日本汽車行業(yè)前列，本亞公司一直采用的終身雇傭制和年功系列工資制至今仍未動搖 五種薪酬模式中，基于崗位的薪酬設(shè)計模式占有重要地位，因為只有通過崗位分 析，才能夠比較客觀地區(qū)分開相同級別職務(wù)的內(nèi)在不同價值，崗位分析的重要性由此可見一斑。 不同職位簇的薪酬政策差異： 從縱向來看，企業(yè)員工之間存在著職位高低的差別，從橫向來看，企業(yè)員工之間又存在著工作職能性質(zhì)的差別。這里將薪酬設(shè)計模式按職位簇分為面向管理 人員的薪酬模式、面向?qū)I(yè)技術(shù)人員的薪酬模式和面向銷售人員的薪酬模式。在薪酬模式上，可以體現(xiàn)為年薪制、延期收入、股權(quán)激勵、管理層收購等多種形式。企業(yè)可以從目前的實際情況出發(fā)，考察管理人員承擔(dān)了多大的責(zé)任和風(fēng)險，他們擁有什么樣的權(quán)力，他們所獲得的報酬是否和這些責(zé)任、風(fēng)險和權(quán)力相對等，在對管理 人員的激勵方面起到了什么樣的作用。在進(jìn)行薪酬方案設(shè)計或變革時，可以根據(jù)實際考察結(jié)果，對其中存在的一些偏差進(jìn)行糾 正，企業(yè)希望管理人員承擔(dān)多大的責(zé)任和風(fēng)險，就應(yīng)該賦予他們相應(yīng)的權(quán)利，給予他們相應(yīng)的報酬。 (2股權(quán)的稀釋。 (3)績效衡量體系。 (4)對企業(yè)文化的引導(dǎo)和影響。 二：技術(shù)人員的薪酬模式 與企業(yè)的其他人員，如生產(chǎn)人員和銷售人員等有所不同，專業(yè)技術(shù)人員的工作通常是專業(yè)化程度，對創(chuàng)新性的要求或者是工作的非程序化很高的工作，工作的結(jié)果雖然可以觀察，但工作績效目標(biāo)能 否實現(xiàn)具有較大的不確定性，例如，對于一個醫(yī)藥開發(fā)小組，他們所研制的新藥有較大可能會開發(fā)成功，但也有一定的可能性會失敗，有些困難或障礙是開發(fā)小組所無法預(yù)見或克服的。因此，對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬支付基礎(chǔ) 通常不是以產(chǎn)出，而是以他們的投入為主，在專業(yè)技術(shù)人員薪酬模式的選擇上，宜選擇以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式或以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式為主，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式為輔。 (2)銷售人員工作業(yè)績的好壞跟員工自己的努力程度密切相關(guān)，如果銷售人員在特定的目標(biāo)上投入了大量的時間和精力，那么他所可能獲得的成果總是比他不這么做要來得豐碩得多。例如銷售人員的工作結(jié)果通常可以用銷售額、銷售利潤、銷售增長率、市場開拓情況、回款率等指標(biāo)來衡量，這些數(shù)據(jù)非常容易 獲得而且客觀明確，無需主觀判斷，以此為主的對銷售人員進(jìn)行績效考核一般不會引起爭議。 薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。不論是管理管理人員的薪酬模式還是基層員工的薪酬模式，都必須能夠鼓勵員工的創(chuàng)新行為，能夠 加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻(xiàn)來分配價值。 17 不足之處： 薪酬設(shè)計模式與設(shè)計機(jī)理管理的探討范疇遠(yuǎn)不止以上所涉及的內(nèi)容，從理論到實踐的最佳結(jié)合，是一個不斷嘗試，不斷驗證，不斷創(chuàng)新和不斷完善的過程。 論文中只是重點分析了企業(yè)戰(zhàn)略和企 業(yè)發(fā)展階段對薪酬政策及模式設(shè)計的影響，沒有考慮到行業(yè)性質(zhì)、人事政策及企業(yè)文化等等因素。 在今后工作中，希望能結(jié)合實際情況對企業(yè)進(jìn)行深入探討企業(yè)的
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