【正文】 司內(nèi)部門與部門之間工資的橫向差異非常小，, 分配中的平均現(xiàn)象較嚴(yán)重。 認為公司分配平均程度不太嚴(yán)重的占25％，結(jié)合圖3－7可以看出該公司的“大鍋飯”情況較嚴(yán)重?？梢姡O(shè)計有效的薪酬方案對員工激勵的重要性。 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題結(jié)合公司的薪酬策略定位、現(xiàn)行的薪酬制度和人力資源狀況的調(diào)研分析結(jié)果可以得知，GDZLQ公司的現(xiàn)行薪酬方案存在的問題主要有：一、 薪酬模式過于簡單，屬于簡單的職位職級薪酬模式，在這樣的薪酬模式下，不能體現(xiàn)不同職種、不同部門、同職級不同職位所需知識、技能、經(jīng)驗等任職資格的差異和所負責(zé)任大小差異等因素。三、 分配中的平均主義現(xiàn)象較重，不能夠有力區(qū)分工作實際績效的高低并做出相應(yīng)的激勵措施。因為在這種薪酬模式下，缺乏激勵，其實就是鼓勵員工偷懶和產(chǎn)生消極情緒，一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事的收入并不比自己低時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。顯而易見，在這種薪酬模式下，收入的多少主要決定于級別和職位的高低，如果得不到職位升遷，工資、獎金、補貼只能維持大致固定的水平，不能得到提高。因此，最終導(dǎo)致的結(jié)果是各類員工都不重視本職位、本人知識、技能、經(jīng)驗等優(yōu)勢的發(fā)揮，不能夠發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造力做好本職工作。經(jīng)過我們的更深一步的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)對此種薪酬模式最為不滿意的是那些在人才市場較為“搶手”的、綜合素質(zhì)高、對公司的經(jīng)營和未來發(fā)展至關(guān)重要的那部分中青年骨干力量。然而，少部分的這種人和大部分的安于現(xiàn)狀、不思進取、勉強維持的中老年職工相比，不僅收入低，而且不能形成主流反而受其牽制。如果繼續(xù)維持這種薪酬模式，很可能會使公司在激烈的人才競爭中陷入困境。要想發(fā)揮薪酬體系的激勵和導(dǎo)向作用，僅僅憑一套單一的職位職級工資是遠遠不夠的。七、 關(guān)注于短期激勵，忽視對公司長期發(fā)展?jié)摿σ氐募睢＿@兩個過程中討價還價的成分較多，曾有人講過指標(biāo)磋商會就如同“在菜市場上侃價”。這樣，對公司長期發(fā)展的危害就很大，其一，在客戶面前出現(xiàn)“一個公司，多種聲音講話”的現(xiàn)象，損傷公司品牌；其二，不可避免的內(nèi)部價格戰(zhàn)不僅損傷到公司的利潤，而且最終也損傷到各經(jīng)營部門的利益；其三，只盯著利潤，不注重車輛的維修保養(yǎng)，而造成車輛的過度使用；其四，由于可以向外出租牌照尋租利潤（甚至遠遠超過自身經(jīng)營所能賺取的利潤），忽視了內(nèi)部管理和運作效率的提高以及人才的培養(yǎng)和開發(fā)，損傷到未來發(fā)展和自身競爭力的打造；其五，存在安全隱患，車輛的過度使用和對個體租用經(jīng)營者規(guī)范管理的難度不能不引起管理層的高度重視。八、 缺乏系統(tǒng)性。如此這般，單個批復(fù)，顧此失彼，難成系統(tǒng)，而且還會引發(fā)其他部門也希望通過打報告來改善自己的工資或補貼收入。二、 公司主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡單粗放，對公司的長遠發(fā)展沒有形成較完整的規(guī)劃，內(nèi)部的管理也欠規(guī)范。三、 公司目前人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱，尚未有形成人力資源部。在這種狀況下，要形成科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系也不現(xiàn)實。在這兩個方面，“人情味”太重，總經(jīng)理曾講過，“公司績效第二，平衡關(guān)系第一”。 薪酬體系的改進思路一、 充分利用好集團公司全面改制這一幾十年不遇的大好時機，借助GDZLQ公司組織架構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化工作，強化公司人力資源管理的職能，特別是績效管理和薪酬管理方面的力度，在組織架構(gòu)中設(shè)立人事行政部，從組織和人員上保證公司的人力資源管理需要。二、 薪酬模式由基于職位高低的薪酬體系轉(zhuǎn)向基于職位價值、績效、能力的薪酬體系，做到“看崗、看人、看市場”。三、 職位價值的確定在于科學(xué)有效的職位評估工作。為了確定各個職位在公司職位體系中真正的價值，高質(zhì)量的工作說明書是關(guān)鍵。測評工具選用海氏測評法，該工具對傳統(tǒng)的服務(wù)性行業(yè)較為適合，而且筆者也曾有過成功的案例。為了強化和激勵GDZLQ公司所期望的員工的行為，鼓勵其在將來的工作中做出更大、更符合公司需要的績效，就必須在薪酬方面就績效結(jié)果予以充分的體現(xiàn)，這樣同時也實現(xiàn)了公司付酬的個人公平性。為了塑造和提升GDZLQ公司這種核心能力，我們要在吸引、保留、培養(yǎng)和激勵等方面對員工做出強有力的引導(dǎo)，引導(dǎo)公司期望的人才的加盟，引導(dǎo)現(xiàn)有員工按照公司的需要努力提高自身的素質(zhì)和能力，引導(dǎo)員工按照公司的目標(biāo)和期望極大的發(fā)揮自身的潛能和才智。讓員工在沒有得到職位升遷的條件下，只要其專注于發(fā)展公司需要的專長，把精力傾注于發(fā)展本職工作上，就能夠得到豐厚的收入回報和尊重，這樣就會“在每一個職位上創(chuàng)造英雄”（1） 〔美〕馬庫斯 柯特 . 首先，打破一切常規(guī) . 北京: 中國青年出版社，2002年. 214頁1）。各類人才對本行業(yè)薪酬以及競爭對手的薪酬狀況可能比公司的管理者更清楚，這就需要我們進行薪酬調(diào)查，從而確定我們的薪酬策略。七、 針對不同職類職種的人員分門別類的制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。八、 為了充分發(fā)揮經(jīng)營者和員工的潛力，實現(xiàn)組織的最大績效，可以考慮采取股東、經(jīng)營者、員工共同分享公司剩余的分配方式，讓人力資本和物質(zhì)資本擁有者更好的協(xié)作、更大的共贏。第4章 薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計針對上一章中對GDZLQ公司現(xiàn)行薪酬激勵方案的描述和剖析，該章給出它的優(yōu)化設(shè)計方案。工資分為固定工資和浮動工資兩部分。獎金根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況決定，參照物質(zhì)資本的所有者、人力資本的所有者共享企業(yè)剩余的理念，采取出資人、經(jīng)營者和員工三方分享剩余利潤的方式來設(shè)計。補（津）貼主要是針對勞動環(huán)境、勞動強度、員工的特殊價值給予的。所有的職位都歸類于不同的職類，每個職類內(nèi)的代表職位都根據(jù)其對企業(yè)的重要程度而被設(shè)定了長短不同的提薪通道。這樣，員工的面前就展現(xiàn)出一條通往“自我樂土”的大道，避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。表4－1就是GDZLQ公司的代表性的職類職位劃分。表41 GDZLQ公司職位體系的劃分職類職種職位A管理類A總經(jīng)理B副總經(jīng)理C工會主席車隊長A車隊長B車隊長C業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理汽修廠廠長D副車隊長A副車隊長B副車隊長C業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理汽修廠副廠長E調(diào)度班長B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理經(jīng)營管理部經(jīng)理人事行政部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理B車管安全部副經(jīng)理經(jīng)營管理部副經(jīng)理人事行政部副經(jīng)理財務(wù)部副經(jīng)理C人力資源主管黨政事務(wù)主管財務(wù)會計成本會計經(jīng)營分析主管汽修采購安全管理員質(zhì)量檢測員C操作類A內(nèi)勤外勤倉管員出納行政文員保安B修理工司機A司機B司機C乘務(wù)員D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員俱樂部業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)拓展策劃業(yè)務(wù)拓展主管客戶服務(wù)主管接下來方案的設(shè)計中會按照職類職位的不同有針對性的采取措施。 確定薪點數(shù)賦予每一個職位特定的薪點數(shù)是現(xiàn)行薪酬設(shè)計的主流方法，薪點數(shù)是用來代表公司中不同職位的相對價值的，薪點數(shù)本身沒有單位，僅表明員工的薪點越高，其薪酬水平越高，反之越低。本方案就是利用薪點數(shù)的方法來表示公司各職位在公司職位體系中的相對價值和員工收入的相對水平，實際收入是由每個薪點所代表的貨幣價值的不同來決定的。二、每個員工的薪點數(shù)的不同表明了具有不同才干、知識、技能、經(jīng)驗的員工對公司可能產(chǎn)生的貢獻是不同的。在本方案中應(yīng)用海氏測評法來確定各職位的薪點數(shù)。 這樣，就為各職類職位的員工分門別類的建立了適合他們發(fā)展的通道；確立了發(fā)展通道的長短范圍、薪等區(qū)間、提薪范圍；建立了包含所有職位的公司的職位價值體系。1)。因此，對測評的組織工作做了如下特別要求：一、 細致完備的做好工作分析和規(guī)范編寫工作說明書，做好測評的基礎(chǔ)工作。三、 測評評委必須是認真參與本人職位的工作分析和職位說明書的編寫工作。五、 測評評委必須被公認為客觀、公平、判斷力較強。經(jīng)過職位測評環(huán)節(jié)，最終確定的GDZLQ公司職位體系的薪點數(shù)如表4－2所示：表4－2 GDZLQ公司職位測評薪點數(shù)1234567職類職種職位薪點數(shù)套段薪點數(shù)最低薪點數(shù)最高薪點數(shù)A管理類A總經(jīng)理1315 1350 8001500B副總經(jīng)理821 820 6001200C工會主席335 345 300800車隊長A583 580 車隊長B428 435 車隊長C334 345 業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理491 480 汽修廠廠長461 480 D副車隊長A390 381 250450副車隊長B338 335 副車隊長C306 301 業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理379 381 汽修廠副廠長334 335 E調(diào)度班長257 251 200400B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理387 378 300600經(jīng)營管理部經(jīng)理323 326 人事行政部經(jīng)理402 404 財務(wù)部經(jīng)理402 404 B車管安全部副經(jīng)理336 335 250450經(jīng)營管理部副經(jīng)理265 267 人事行政部副經(jīng)理303 301 財務(wù)部副經(jīng)理314 318 C人力資源主管257 258 150350黨政事務(wù)主管239 235 財務(wù)會計248 258 成本會計232 235 經(jīng)營分析主管270 281 汽修采購169 167 安全管理員259 258 質(zhì)量檢測員154 150 C操作類A內(nèi)勤90 90 60180外勤94 90 倉管員88 90 出納132 138 行政文員87 90 保安103 100 B修理工162 165 100250司機A174 182 司機B172 165 司機C184 182 乘務(wù)員132 126 D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員196 201 150350俱樂部業(yè)務(wù)員215 218 業(yè)務(wù)拓展策劃244 235 業(yè)務(wù)拓展主管265 258 客戶服務(wù)主管202 201 表中第4列就是評委測出的職位薪點平均值。第6列和第7列分別是外部專家同內(nèi)部評委共同確定的本職類職位在公司中可能的最低和最高點數(shù)。表4－2的第5列是職位測評值按照職位類別就近套用薪點表4－3中數(shù)值得出的職位薪點數(shù)。GDZLQ公司的職位貨幣價值可以這樣來確定：第一步，將所有職位人員的薪點數(shù)相加得到公司總的薪點數(shù)。第二步，根據(jù)公司的歷史經(jīng)營狀況和同行市場狀況確定工資的預(yù)提比例。計算公式為：R =（Σ前三年工資總額）247。第三步, 計算當(dāng)年的預(yù)提工資總額度 T 。如果按照2004年的預(yù)計營業(yè)額和第二步中計算出的預(yù)提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應(yīng)該處于中上水平，如果結(jié)合獎金部分（利潤共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。表44 同收入水平有關(guān)的部分數(shù)據(jù)年度營業(yè)額營業(yè)利潤薪酬總額人均支出同行高位平均同行平均20018329萬720萬6,898,40824376280002400020028617萬830萬6,846,40024896280002450020037302萬148萬7,966,4342673330000255002004預(yù)計9800萬1000萬8,820,00027222第四步，計算職位工資的薪點值 X 。 N 247。預(yù)提20％的福利和補貼，則工資的薪點值Xs = * （1－）= 9第五步，確定職位貨幣價值 S 。譬如說，管理高層、中層和基層，車隊長和職能部門之間的差距。 薪點數(shù)和職位貨幣價值的調(diào)整以上的薪點數(shù)是針對標(biāo)準(zhǔn)職位的價值來確定的?？梢圆扇∫韵聝煞N方式。這種方法是通過水平調(diào)整職位薪點數(shù)在薪點表中的的位置來實現(xiàn)的。但我們可以根據(jù)實際需要對某些職位的薪點進行調(diào)整。一般來說，運作良好的公司內(nèi)部，同一職種類別內(nèi)，員工的薪點段級分布是有一定規(guī)律的。這樣，同一職種類別內(nèi)拉大差距，更能增強員工的信服度和激勵力，鼓勵他們在本職職位上做好工作，追求卓越，這也是現(xiàn)今“寬帶薪酬”理論的出發(fā)點。有些職位雖然薪點數(shù)不高，但是由于勞動強度過高，這一類主要是指長途客運的司機（C類），目前，此類員工的行業(yè)收入水平高出按照職位測評得出的職位貨幣價值許多。這一點在補貼和福利方案中給出。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個方向前進。譬如說，企業(yè)高層對企業(yè)整體的業(yè)績影響最為深遠，承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險，因此他們的報酬應(yīng)該與業(yè)績緊密掛鉤，浮動收入的比例應(yīng)該大些；相反，基層員工的收入應(yīng)該穩(wěn)定些；中層員工則介于二者之間。二、 不同職類的人員也應(yīng)當(dāng)有不同的固定收入和浮動收入。那些對企業(yè)的經(jīng)營成果有直接責(zé)任的人員，譬如說，市場營銷類和駕乘人員的浮動收入的比例應(yīng)該大些，以此來督促和激勵他們盡力擴大公司的業(yè)績；而專業(yè)類工作，譬如財務(wù)、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對客戶，而是通過生產(chǎn)（服務(wù)）、銷售等一級部門來完成自己的職能，收入中的浮動部分應(yīng)該小些。三、 以上是兩個通用的原則，在實際操作中還要充分考慮到GDZLQ公司各類員工的承受能力和以往公司的薪酬實踐，以免新方案在員工中引起不滿和抵觸情緒，適得其反，違背我們的初衷