薪酬設(shè)計(jì)模式與設(shè)計(jì)機(jī)理的探討畢業(yè)論文(文件)
【正文】 是一個(gè)重要原因。顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時(shí)所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價(jià)值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格?；拘匠晔窍鄬Ψ€(wěn)定的，保障員工的基本需 要，使員工產(chǎn)生安全感，但基本薪酬過高會削弱薪酬的激勵(lì)功能。 (3) 短期薪酬與長期薪酬。工資主要體現(xiàn)員工的勞動貢獻(xiàn)與績效，而福利更有利于組織的團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力，但福利帶有平均主義，過高的福利不利于組織效率的提高。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略和競爭的需要對崗位進(jìn)行價(jià)值排序，按崗位價(jià)值大小付酬。而許多企業(yè)的崗位工資制實(shí)際上是根據(jù)崗位行政級別或者員工的資歷來確定基本薪酬的，而不是根據(jù)真正意義上的崗位來確定基本薪酬的?；诳冃匠昴Ｊ襟w現(xiàn)在薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)就是浮動薪酬部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于固定薪酬部分。在企業(yè)增長緩慢時(shí)，對員工的激勵(lì)力度下降，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和自我管理團(tuán)隊(duì)數(shù)量的增加，越來越多的企業(yè)使用基于技能的報(bào)酬方式。 技能薪酬制優(yōu)點(diǎn)是：為員工提高技能水平提供物質(zhì)刺激，在員工獲得更多技能的同時(shí)，組織也將受益。從根本上說，技能薪酬能否帶來公平感最重要的是程序上的問題而不是結(jié)果上的問 題。對于人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)的企業(yè)尤其需要更多地考慮市場導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)。 優(yōu)點(diǎn)是：一是企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；二是企業(yè)也可以通過調(diào)整那些市場供求比較大、替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本；三是參照市場定工資，這樣會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。 五：基于年功的薪酬設(shè)計(jì) 上個(gè)世紀(jì) 90 年代以前，日本是實(shí)施基于年功薪酬模式的典范。強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感，員工終生服務(wù)于企業(yè)。這是與本亞公司的行業(yè)和背景相關(guān)的，終身雇傭制和年功系列工資制對于采用 TQM（全面質(zhì)量管理）的制造業(yè)來說，具有特殊的意義，它有助于人才的長期培養(yǎng)，有利于企業(yè)文化的發(fā)展和傳播，提高員工對企業(yè)的忠誠，減少不必要的人員流動等。由于存在著這些差別，不同員工所處的工作環(huán)境、所需要承擔(dān)的工作責(zé)任、所面對和需要解決的工作壓力和問題以及他們所可能采取的具體的工作方式等都不盡相同，因此，企業(yè)不同職位簇的員 14 工所采用的薪酬模式也可以存在一定的差異。企業(yè)在選擇管理人員的薪酬模式時(shí)，必須從管理人員的工作性質(zhì)出發(fā)，考慮一下幾個(gè)因素 :(1責(zé)、權(quán)、利是否對等。若管理人員主要承擔(dān)的是短期責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，則其薪酬應(yīng)以短期報(bào)酬為主，若承擔(dān)的是中長期責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，則其薪酬中長期薪酬的比例應(yīng)該適當(dāng)加大。薪酬體系激勵(lì)效用的發(fā)揮離不 開完善的績效考核體系，企業(yè)在建立績效考核體系的時(shí)候，應(yīng)側(cè)重考慮績效指標(biāo)的選擇、績效目標(biāo)的制定和衡量方法是否合理，是否能夠引導(dǎo)和激勵(lì)管理人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)良績效，使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。另外，專業(yè)技術(shù)人員的工作過程也通常是很難監(jiān)督的，或者即使實(shí)施監(jiān)控，但監(jiān)控的成本太高導(dǎo)致這種行為沒有意義。 (3)工作業(yè)績可以用非常明確的結(jié)果指標(biāo)來衡量。戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立起一種緊密地聯(lián)系。企業(yè)薪酬制度的制訂需要很強(qiáng)的實(shí)踐性和操作性，由于受本人實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)所限，研究中還有許多不足之處，希望老師及專家多加指正。對戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行實(shí)踐論證，并不斷充實(shí)個(gè)人的專業(yè)知識，為企業(yè)薪酬構(gòu)建或完善做出自己的貢獻(xiàn) 1 。對企業(yè)其他方面因素的影響需要進(jìn)一步調(diào)研和分析。企業(yè)針對不同職位簇制定不同的薪酬政策，相應(yīng)改變其薪酬戰(zhàn)略，支持企業(yè)變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。從三個(gè)特征可以看出，對銷售人員的考核通常以工作結(jié)果為主，而不是以工作過程為主，因此，銷售人員的薪酬通常是與銷售業(yè)績直接掛鉤的。 三：銷售人員的薪酬模式 與企業(yè)的其他崗位工 作相比，銷售人員的工作主要有以下三個(gè)方面的重要 16 特征 :(1)工作時(shí)間、工作方式、努力程度等在很大程度上由銷售人員自己掌握，企業(yè)很難對其行為實(shí)施直接監(jiān)控，即使可能，也須付出高昂的成本和代價(jià)。管 理人員所獲報(bào)酬的各種薪酬形式應(yīng)該能夠向組織內(nèi)外部的其他人員傳遞恰當(dāng)?shù)男畔?，營造出公司特有的文化。年薪制、延期收入等通常都是現(xiàn)金報(bào)酬，對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不會產(chǎn)生影響，但在股權(quán)激 15 勵(lì)和管理層收購等薪酬模式下，由于管理人員所獲報(bào)酬為企業(yè)的股權(quán)，因此會使企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，原有股東手中的股權(quán)份額會受到稀釋，從而影響其對企業(yè)的控制權(quán)。高級管理人員對企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，以及企業(yè)的整體經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，他們的能力水平高低、努力與否以及實(shí)際的績效表現(xiàn)和企業(yè)的整體經(jīng)營狀況好壞體戚相關(guān)，而中層管理人員主要側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)部事物的管理和處置，他們是企
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