【導(dǎo)讀】“需要我做什么？”告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務(wù)。來，這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售經(jīng)理，都圍坐在會議桌?！鞍俜种话俣?。”他們沒有一個統(tǒng)一的答案。越的人也不會超過百分之二十。一個季度完成七八千萬的銷售額，每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。還可以成倍的增長。大多數(shù)人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見。重要緊急的區(qū)域。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點(diǎn)。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計(jì)。周恩來日理萬機(jī)，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學(xué)，要緊急的事件；劉備則要清閑很多。以沒有將你們公司列入投標(biāo)名單。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽，然后。銷售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標(biāo)書發(fā)給自己。間被銷售人員堵到房間里來強(qiáng)行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉，并向處長解

　　

【正文】 得員工認(rèn)可的。 改進(jìn)計(jì)劃：針對改進(jìn)目標(biāo)，員工應(yīng)該采取的步驟和措施。這個的計(jì)劃的主角應(yīng)該是員工，而不應(yīng)該是其它的人，即使這個計(jì)劃需要別人的配合。通常針對每個改進(jìn)目標(biāo)應(yīng)該有多個改進(jìn)計(jì)劃。 簽字：如果你還在盡力幫助員工改進(jìn)，可以使用口頭的形式來完成 PIP。當(dāng)你判斷他確實(shí)不適合這份工作的時候，沒有改進(jìn)空間的時候，才需要使用書面的業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃。這時，這份改進(jìn)計(jì)劃需要三方的簽署。首先是業(yè)績出現(xiàn) 問題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經(jīng)過人力資源的簽字。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。 做了那么久的管理工作，我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場看待和考慮。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在，有時通通電話，一起吃頓飯或者一起去運(yùn)動。 第六節(jié) 績效評估 我 加入戴爾電腦時，由于公司剛進(jìn)入中國市場，謀求高速擴(kuò)張。經(jīng)過一年的高速增長，業(yè)績已經(jīng)開始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。 重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵體系。當(dāng)時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計(jì)算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務(wù)，超出部分的獎金以兩倍計(jì)算。一位銷售人員負(fù)責(zé)一家全國性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個季度的業(yè)績完成率達(dá)到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始 為高額的獎金發(fā)愁。當(dāng)按照這樣的獎勵規(guī)則，她這個季度的獎金大約可以買一輛奧迪。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。 即使這個超級訂單也沒有挽救危局，這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度。 新任的總經(jīng)理第一個季度沒有達(dá)到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時顯示出了勇氣與力量。 他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費(fèi)用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)壓縮一半。他頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主 重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，開出了新的獎勵計(jì)劃：大抽獎。 他承諾當(dāng)季度可以完成銷售任務(wù)的員工就有機(jī)會抽取寶馬轎車。公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎。同時，他也為獎金設(shè)定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎金。 他公布了這個獎勵計(jì)劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。 事實(shí)證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣，他反敗為勝。在第二個季度里， 他大大地超出了任務(wù)。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應(yīng)得的獎券，這些獎券被放在獎箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當(dāng)場領(lǐng)走。 他不僅僅應(yīng)得了這個季度的業(yè)績，也應(yīng)得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績。 業(yè)績指標(biāo)（ KPI）的計(jì)算 案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達(dá)到百分之一千以上。但是這樣計(jì)算是否公平呢？就按照這個數(shù)字計(jì)算她的獎金嗎？她真的是靠自己的努力達(dá)成這樣的成績嗎？ 這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運(yùn)，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標(biāo)完成率來衡量員工，其它人的貢獻(xiàn)、外界因素的影響被忽略了，個人的業(yè)績被夸大了。同樣，目標(biāo)完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標(biāo)完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。 業(yè)績指標(biāo)通常被稱作 KPI（ Key Performance Indicators）， KPI 得分表明了這個員工的表現(xiàn)。 在正常的情況下，員工的表現(xiàn) 的分別如上圖中實(shí)線。圖中的橫軸表示員工的完成任務(wù)的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應(yīng)該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實(shí)際的績效考核中，怎樣達(dá)到這樣的目的呢？ 在績效考核時，計(jì)算員工的 KPI 的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式： Y=3X/(2X+1) Y： KPI 得分系數(shù) X：指標(biāo)完成率 使用這樣的計(jì)算公式 ，員工 KPI 得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達(dá)到業(yè)績 1000%的銷售人員的 KPI 的得分只 %。反之，對于一位指標(biāo)完成率只有 50%的員工，他的 KPI得分是 75%。這樣的計(jì)算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄，更強(qiáng)調(diào)了集體的力量。 為了防止放棄某些指標(biāo)而達(dá)到其它指標(biāo)的情形發(fā)生，還需要對 KPI 得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達(dá)到銷售額，并降低銷售費(fèi)用，犧牲利潤指標(biāo)，拼命壓低價(jià)格獲取訂單，經(jīng)過計(jì)算，他的 KPI 得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任 何一項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于 60%的時候，總得分打五折；任何兩項(xiàng)指標(biāo)的完成率低于 60%，總得分打三折；任何指標(biāo)的完成率低于 60%,總得分為零。 據(jù)此計(jì)算 KPI 的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用 KPI 得分計(jì)算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。對于銷售獎金，需要另外的計(jì)算方法。 第七節(jié) 獎勵方案 在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的。 “你請客？我來吧。”已經(jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開了，我搶著買單。 “我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了?！? “是嗎？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？” “你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路。” “哦？什么方法？” “有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專 賣店。” “介紹一輛有多少收入呢？” “大約一千元吧，比我們的提成還要多?！? “確實(shí)不少，你們真是精明。” “其實(shí)還有其它的方法呢?！? “比如呢？” 他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險(xiǎn)的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險(xiǎn)公司投保?！? “這樣對你有什么好處呢？” “就可以從保險(xiǎn)代理人那里拿到提成了嗎?！? “什么時候開始的呀？” “以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個月要付好 幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？” “這樣對公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤都貼進(jìn)去了，就靠這些保險(xiǎn)、汽車配件賺錢了?！? “我也不想這樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧?！? 提成是常用的獎勵方式，是指獎金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。 提成是對銷售人員激勵最強(qiáng)的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場 合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。 案例中，市場環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵機(jī)制，必然導(dǎo)致銷售人員收入下降，導(dǎo)致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。 提成基于當(dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。依賴提成的獎勵方案，員工有點(diǎn)像公司的雇傭軍，他們達(dá)到目標(biāo)，拿走獎金。這樣的獎勵機(jī)制很難維持一個長期的志同道合的團(tuán)隊(duì)。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標(biāo)，無論是銷售額還是 銷售毛利潤，其它的指標(biāo)，例如應(yīng)收賬款、銷售費(fèi)用、客戶滿意度、客戶流失率等指標(biāo)是難以計(jì)算。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。對此，可以對提成依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行一定的調(diào)整，使得銷售團(tuán)隊(duì)不得不均衡地考慮其它的重要指標(biāo)。 提成＝提成比例 X KPI 得分 X 銷售額（毛利潤） 提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機(jī)制的一個輔助手段。正確的的激勵方法是：基于薪水的獎勵方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎薪比。獎薪比的意思是，當(dāng)銷售人員 百分百完成任務(wù)時，得到獎金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是 5000 千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的 1500 元獎金。 隨著公司的策略的不同，獎薪比是變化的，當(dāng)公司希望采取積極的市場策略時，獎薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些。 這樣還不夠，超出業(yè)績目標(biāo)的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的銷售人員的獎金比例沒有降低。為了鼓勵業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎金的計(jì)算公式是： 獎金＝月薪 X 獎薪比 X 獎勵 系數(shù) XKPI 得分平方 在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵方案，因此上述的關(guān)于提成和獎金的計(jì)算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎勵系數(shù)就是衡量這兩個方面的系數(shù)。獎勵系數(shù)的設(shè)定可以按照下面的表格中的原則設(shè)置。 要想獲得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當(dāng)前的任務(wù)，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。 例如，前面那位月薪 5000 元的銷售人員，公司的獎薪比是 30%， KPI 得分是 120%，那么這個月可以得到 2160 元的獎金。 除了獎金和提成，公司還應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補(bǔ)充。 第八節(jié) 平衡計(jì)分卡 傳統(tǒng)的績效管理的缺陷 我們在前面主要談到的是利用職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展計(jì)劃、業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃，將個人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，幫 助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)。 傳統(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進(jìn)行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題。 在傳統(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標(biāo)被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)只有財(cái)務(wù)的目標(biāo)，像銷售額、毛利潤、應(yīng)收賬款、費(fèi)用等等，這些指標(biāo)告訴銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么了，但是他們還是不知道應(yīng)該如何去做，他們也不知道應(yīng)該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。在第一章里談到，領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色是，組織者（選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才），領(lǐng)航者：（制訂戰(zhàn)略目標(biāo)），管理者（建立制度和 優(yōu)化流程），和執(zhí)行者（處理外部因素）。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。因此在老的績效管理屬于人力資源的范疇，即根據(jù)員工達(dá)成目標(biāo)的程度對員工表現(xiàn)進(jìn)行評估。 推動執(zhí)行的工具 1992 年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi) ?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的 12家公司進(jìn)行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計(jì)分卡。目前，平衡計(jì)分卡是世界上最流 行的一種管理工具之一，根據(jù)美國Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 55％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的四類指標(biāo)分別是： 績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)分解到個人目標(biāo)，這些目標(biāo)是對員工進(jìn)行評估和考核的基準(zhǔn)。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標(biāo)往往體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收入上，這些指標(biāo)也通常由公司的財(cái)務(wù)提供，因此稱為為財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)可以明確地告訴銷售人員應(yīng)該做什么，但是沒有告訴員工應(yīng)該怎么做。 提升業(yè)績來自工作過程的改進(jìn)，因此績效考 核應(yīng)該延伸到日常工作中去。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo)，過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)的主管和成員應(yīng)該經(jīng)常檢查實(shí)際情況與目標(biāo)之間的差距，并分析、討論并進(jìn)行改進(jìn)使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。過程性指標(biāo)