【正文】 所謂“主人翁”是說明主體對客體的關系。當主體對客體由于具有所有使用、經營管理等關系，因而主體能以自己的意志去影響、支配客體的活動時，主體就是客體的主人或稱主體在主客關系中處于主人翁地位、對企業(yè)來說，員工的主人翁地位就體現(xiàn)為員工對企業(yè)的所有、使用和經營管理關系及權利，以其意志能夠影響和支配企業(yè)的各種活動。當勞動者的主人翁地位在企業(yè)得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質利益緊密聯(lián)系的時候，勞動者的積極性、創(chuàng)造性和聰明才智就能充分發(fā)揮出來，員工的精神面貌就會煥然一新，企業(yè)也就充滿了勃勃生機。在現(xiàn)代企業(yè)中要使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念?！凹摇笔巧鐣罨镜奈幕拍?。企業(yè)是“家”的放大體。在企業(yè)這個大家庭中，所有員工包括總裁在內，都是家族的一員。其中最高經營者可視為家長。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升制度、工資制度、獎金制度、工作時間、在現(xiàn)場的穿著上都相同。所有員工都有參與管理、參與決策的權力。企業(yè)領導要特別重視“感情投資”，企業(yè)經理熟悉員工的情況，親自參加工家里的紅白喜事，廠里經常組運動會、聯(lián)歡會、納涼會、懇談、野餐會和外出旅行等活動，有可邀請員工家屬參加。這樣可使個企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛。工人以主人翁的態(tài)度和當家作主精神從事生產，對自己、對企業(yè)度負責，自覺遵守廠規(guī)廠紀，按、按質、按量完成生產任務和工任務。正是在這種充滿激情和創(chuàng)性的員工活動中，企業(yè)的價值才以確立，企業(yè)的經營目標才得以現(xiàn)，企業(yè)才得以不斷發(fā)展。 三、以“和”為本，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)和團結協(xié)作精神 在市場經濟條件下，員工的命運和企業(yè)的興衰是緊密聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)應重視培養(yǎng)員工的愛崗敬業(yè)精神。員工有了愛崗敬業(yè)的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，顧全大局，自覺地與企業(yè)同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內心里關心企業(yè)的成長和發(fā)展，并積極為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策；員工就能夠吃苦耐勞，腳踏實地，忠于職守。勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業(yè)知識和能力全部貢獻給企業(yè)，他們就會自覺地學習，刻苦鉆研文化知識和專業(yè)知識，努力提高技術水平和業(yè)務素質，從而為企業(yè)做更大的貢獻。此外，他們就會勇于開拓，不斷創(chuàng)新，不斷進取，不滿足現(xiàn)狀，不墨守成規(guī)，敢于走別人沒走過的路，從而推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和不斷發(fā)展。同時，企業(yè)要培養(yǎng)員工的團結協(xié)作精神。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。企業(yè)領導要在企業(yè)內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”并非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人與別的車間一爭高低；一個企業(yè)團結如一人，與別的企業(yè)一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。企業(yè)內部的和”，也并非一團和氣，失誤不糾。要鼓勵員工參與管理，勇于發(fā)表意見和提出批評。企業(yè)要采取各種激勵措施，引導員工團結向上，增強凝聚力，使員工之間、員工和企業(yè)之間產生一體感，使得大家團結協(xié)作，同心同德，齊心協(xié)力，共同完成企業(yè)的經營目標。 四、樹立“經營即教育”的理念，加強對員工的教育 由于企業(yè)與國家利益的一致性，企業(yè)應把教育作為企業(yè)對社會的義務，而企業(yè)對員工的教育又會促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應把教育作為其經營理念的核心，樹立經營即教育”的理念。第一，企業(yè)和社會有一種無言的契約。即經營是社會對企業(yè)的委托，要完成此重任，必須依靠全體成員的共同努力，必須統(tǒng)一他們的思想與行為，統(tǒng)一的方法是靠教育。第二，要經營好企業(yè)，必須集中眾智，使得每個員工都把自己當作企業(yè)的經營者，做好應做的工作，并在取得成功的過程中體現(xiàn)自身的價值。為了造就這樣的集體，必須靠教育。第三，依靠教育在企業(yè)成員中確定經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，而正是這種團隊精神是企業(yè)的管理之魂?？傊?，團隊協(xié)作精神代表了一個企業(yè)的基本素質，是企業(yè)發(fā)展繁榮的基本條件，中國企業(yè)要進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，就需要提高企業(yè)自身的基本素質，特別是在企業(yè)內部培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神。由于目前我國企業(yè)的團隊精神的成熟度不夠，個性不強。因此，需要對團隊精神進行再培育和重塑，在培育和重塑團隊精神的同時還應充分考慮適應社會主義市場經濟的要求，把競爭觀念、市場觀念、效益觀念、信息觀念等融合到團隊精神的培育全過程中，使之成為團隊精神的基礎。 范鳳桐跨組織虛擬團隊實例山東XX蛋白公司（以下簡稱山東公司）是目前國內大豆蛋白的主要生產廠家之一，主要生產濃縮蛋白系列產品，由于自身開發(fā)力量有限，幾年來一直沒有增加新的蛋白品種，產品結構和市場結構始終難以改善。尤其是近兩年杜邦等跨國巨頭在國內市場的重組進入，市場競爭愈加激烈。山東公司審時度勢，積極聯(lián)合北京XX食品研究所與美國XX蛋白科研機構，三方共同磋商，建立動態(tài)聯(lián)盟，共同組成虛擬團隊，希望通過虛擬團隊的運作開發(fā)出新型針劑蛋白系列產品。 虛擬團隊最后由7名科研人員組成，山東公司派出2名人員，并在項目開發(fā)期間長住北京，與北京所2名科研人員共同工作。其中一名人員負責整個項目的協(xié)調溝通。團隊綜合利用信息技術手段建立了自己的溝通平臺，在整個產品開發(fā)周期內，美國機構的3名科研人員與國內4名科研人員共有四次面對面的溝通，其他時間均通過團隊建立的溝通網絡進行信息傳遞與分享，溝通與決策。 整個項目為期192天，開發(fā)出5種新型針劑蛋白產品，各項指標均達到世界先進水平，開發(fā)費用比預期的節(jié)約12%。 山東公司總經理總結了合作成功的三條經驗：一是虛擬合作實施之前，一定要共同磋商設定嚴密的跨組織合作協(xié)議。二是靈活運用信息技術，適時溝通，建立快捷有效的知識傳遞系統(tǒng)。三是不斷動態(tài)調整工作方式。虛擬團隊工作的流程、架構隨著時間不斷調整，以符合產品開發(fā)的需求，包括團隊成員建立共識、經常性互動和快速分享信息。群體績效和團隊效能研究的新進展來源.... 中國最龐大的數據庫1　關于定義的爭議 　　　工作群體（group）／團隊（team） 　　什么是工作群體？關于工作群體的定義眾說紛紜。Alderfer（1977）、Hackman（1987）和Robbins（1994）的定義最為流行。他們認為，“工作群體”是指一種為了實現(xiàn)某一目標而相互協(xié)作的由個體組成的正式群體，并總是置身于一個或更大的社會系統(tǒng)之中（如社區(qū)、組織）作為群體成員，他們要完成在群體中所擔負的任務，同時他們所要完成的任務要影響到別人。群體在組織心理學中往往被團隊所取代。在群體與團隊之間，究竟有否本質差異？　Katzenbach　amp。Smith（1993）認為，在許多情況下，“團隊”比“群體”有更多的含義。例如，他們認為當群體成員間發(fā)展到有共同的承諾感和力求協(xié)同行動的時候，該群體就發(fā)展成為團隊。Robbins（1994）則認為，所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。 　　　團隊效能（teameffectiveness） 　　沒有單一的、始終如一的衡量團隊效能的標準。Hackman（1987）和Sundstrom等人（1990）對團隊作了廣義的定義。團隊效能是指團隊實現(xiàn)預定目標的實際結果，主要包括三個方面：①群體生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意感等）；②群體對其成員的影響（結果）；③提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。 2　對影響群體績效因素的新看法 　　群體績效主要受群體成員的能力、性格，群體規(guī)模、凝聚力、目標，群體內的關系、沖突、決策，任務、技術、獎賞結構，溝通、激勵及領導等因素的影響。但是，近幾年對群體凝聚力、群體構成、領導、激勵、群體目標等因素的研究特別積極活躍。 　　　群體凝聚力 　　一般認為，群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標的程度。成員之間的相互吸引力越強，群體目標與成員個人目標越一致，則群體的凝聚力程度越高。以往的研究認為凝聚力與績效之間存在著較高的正相關關系。例如，王壘（1993）認為，凝聚力與績效有循環(huán)依存的關系。高凝聚力可能促使成員共同努力提高績效；而績效提高也反過來鼓舞士氣，提高凝聚力。Smith等人（1994）則研究指出，在小型的高技術企業(yè)中，高層管理群體的凝聚力與其財務績效之間存在著正相關。Zaccarro等人（1995）認為，在時間壓力下，任務凝聚型團隊能提高團隊的決策水平。凝聚力的議題仍然是至今在文獻中尚未解決的而又非常受關注的問題。 　　　群體構成 　　群體績效的潛在水平很大程度上取決于成員個人給群體帶來的人力資源。它包括群體成員的能力和性格特征，它是最常見的研究群體設計變量之一。通過評估成員個人與工作相關的能力和智力水平可以部分預測群體績效。在近幾年中，大多數有關群體構成和群體績效的研究是在沒有干涉或實驗控制的條件下，對與團隊效能有關的變量所進行的調查研究。此類研究的典型模型是連續(xù)分段評估在組織中已有團隊或群體的績效，并把績效與對群體構成諸方面的測量聯(lián)系起來。群體設計涉及人員的配備（誰在群體中，群體規(guī)模應多大），群體任務和成員角色的明確，以及群體中組織支持系統(tǒng)（如培訓機會）的建立等問題。最近對組織環(huán)境中團隊的研究成為新熱點。Campion等人（1993）研究了金融服務企業(yè)中的80個工作群體，結果發(fā)現(xiàn)群體效能與5類設計變量有關。它們是：①團隊工作設計（如團隊中自我管理的程度）；②團隊成員間的相互依賴性；③團隊構成（特別是成員的異質性）；④群體內運行過程（intragroupprocess）；⑤情景因素（contextualfactors）。 　　Campion等人研究發(fā)現(xiàn)，團隊規(guī)模與團隊效能成正相關關系，團隊成員背景的異質性及其特長與團隊效能則沒有相關或成負相關關系。而Magjukaamp。Baldwin（1991）調查研究了同樣的一些問題，結果發(fā)現(xiàn)，團隊規(guī)模越大、團隊成員的異質性越大（據各種各樣的工作，團隊成員所擁有的）以及獲得信息的途徑越暢通，這些因素與團隊效能的關系就越明確。而諸如花在開會上的時間和員工的計時工資等其他因素則與團隊效能沒有關系。 　　（1）異質性與績效 　　團隊效能受團隊成員異質性（heterogeneity）影響的程度究竟有多大？這是一個復雜的問題。如上所述，Magjukaamp。Baldwin（1991）和Campion等人（1993）提出了看來似乎相互矛盾的研究結果?！　ackson等人（1995）評論并總結了有關多樣化（指群體內的異質性）與團隊效能之間關系的原則。他們認為異質性確實與團隊的創(chuàng)造性和決策的有效性有關，并把異質性定義為個性、性別、態(tài)度、背景或經驗因素的混合物。例如，Bantelamp。Jackson（1989）研究發(fā)現(xiàn)，在金融工業(yè)企業(yè)中的組織變革與該工業(yè)企業(yè)高層管理團隊中成員特長的異質性有關。Kanter（1989）研究表明，異質性的組織更有可能獲得成功，來自不同背景的員工能在一起工作并向其組織目標靠近，組織的績效就越高?？偟膩碚f，認為群體成員背景的異質性與團隊效能成零相關或負相關關系，并且在創(chuàng)造性和智力性任務中團隊成員的異質性對團隊績效也有影響。此外，有關異質性與績效的研究，至今仍遠遠沒有充分地說明異質性群體構成影響其團隊效能的過程。 　?。?）熟悉度和績效 　　近來研究與團隊績效有關的群體構成的另一個方面就是群體成員之間的熟悉度。有關這一問題的早期研究（主要是對飛機座艙機組的研究）認為，由相互熟悉的人們組成的團隊總體上要比相互不熟悉的人們組成的團隊更有效。Goodmanamp。Leyden（1991）調查了不同的相互間熟悉的煤礦工人在15個月中的勞動生產率（每班產煤噸數）、工作表現(xiàn)和產煤環(huán)境。結果發(fā)現(xiàn)，amp。Limburg（1991）研究發(fā)現(xiàn)，建立時間長久的關心健康的團隊在一定程度上其有效性更高，而剛建的團隊則表現(xiàn)出更有活力。然而Katz在1982年的一項研究結果表明，也許是瞬間，也許是一個團隊成立后2年或3年，群體資歷和成員間的熟悉度不利于群體績效。 　　　領導和群體績效 　　Eden（1990a）曾作過一個關于領導者對群體績效的期望值影響群體績效的現(xiàn)場實驗研究。實驗干預控制的目的就是利用專家提供的信息，通過培訓來提高群體領導者對群體績效的期望值。這些群體是由以色列國防軍（IsraeliDefenseForces）的官兵組成的。他們在一個有很高期望的排長的領導下，進行為期11周的訓練。在訓練結束時，他們的體能和認知測驗結果要比對照組好。Eden（1990b）又對該問題作了深入的研究，結果發(fā)現(xiàn)這種期望的影響效果是在缺乏任何比對照組更低期望水平的情況下發(fā)生的。 　　Jacobsamp。Singell（1993）則對領導者個體怎樣影響團隊績效的問題提出了不同的看法。他們調查了經理們對其專業(yè)籃球隊二十多年來勝敗記錄（控制其他變量后）的影響情況。結果發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝者經理至少可以通過兩種途徑來影響其勝敗記錄：①通過鍛煉杰出的戰(zhàn)術技能；②通過提高團隊成員的個人績效。 　　Georgeamp。Bettenhausen（1990）通過對某百貨店銷售團隊的研究，發(fā)現(xiàn)領導者情緒的好壞與員工的離職率成反比。在商業(yè)組織中的另一項研究則將公司CEO依據職位權力支配的優(yōu)勢程度及其高層管理團隊的規(guī)模作為公司績效的預測指標進行調查測量，結果發(fā)現(xiàn)當公司CEO成為公司的絕對權威者時，公司績效在混亂的環(huán)境中更糟，而當高層管理團隊的規(guī)模更大時則更好。在我國，領導的作風往往也是影響群體績效的一個重要因素。 　　　激勵和群體績效 　　在近幾年中，對群體績效的研究更加注重理論化，而不是經驗。這種研究更加注重對群體層次的激勵問題的理解，而不是嚴格地把激勵內容僅限于在個體層次上作分析。Guzzo等人（1993）對在群體層次上分析激勵問題頗感興趣。與群體層次的激勵問題有關的個體激勵問題也引起了重視。Earley（1994）研究了培訓在對個體激勵的影響中起個體主義、集體主義作用（一種基于文化的個體差異）問題。結果發(fā)現(xiàn)，面向群體的培訓對有集體主義傾向的個體的影響較大，自我培訓則對個體主義者影響較大。Sheppard（1993）討論了依據期望理論所建立的群體中個體任務績效的激勵