【導讀】“需要我做什么？”告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務。來，這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售經理，都圍坐在會議桌?！鞍俜种话俣?。”他們沒有一個統(tǒng)一的答案。越的人也不會超過百分之二十。我揮舞著手中的報告，將它交給剛才那位自稱快瘋了的經。個人，一個季度完成七八千萬的銷售額，每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。大多數人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見。重要緊急的區(qū)域。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計。周恩來日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學，要緊急的事件；劉備則要清閑很多。以沒有將你們公司列入投標名單。銷售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標書發(fā)給自己。間被銷售人員堵到房間里來強行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉，并向處長解

　　

【正文】 戶、價格、服務、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應該為這些因素承擔責任。 改進目標（未來六十到九十天）：員工的改進是需要時間 的，因此，我們需要給員工一個最后的改進機會。這些目標用應該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經過與員工的討論和商量，并取得員工認可的。 改進計劃：針對改進目標，員工應該采取的步驟和措施。這個的計劃的主角應該是員工，而不應該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。通常針對每個改進目標應該有多個改進計劃。 簽字：如果你還在盡力幫助員工改進，可以使用口頭的形式來完成 PIP。當你判斷他確實不適合這份工作的時候，沒有改進空間的時候，才需要使用書面的業(yè)績改進計劃。這時，這份改進計劃需要三方的簽署。首先是業(yè)績出 現問題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經過人力資源的簽字。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。 做了那么久的管理工作，我已經遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場看待和考慮。因此，讓我能夠安慰的是，大多數的員工至今與我保持良好的關系。直到現在，有時通通電話，一起吃頓飯或者一起去運動。 第六節(jié) 績效評估 我加入戴爾電腦時，由于公司剛進入中國市場，謀求高速擴張。經過一年的高速增長，業(yè)績已經開始滑坡。公司挑選了新的總經理直接負責公司的銷售業(yè)務。 重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵體系。當時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務，超出部分的獎金以兩倍計算。一位銷售人員負責一家全國性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個季度的業(yè)績完成率達到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開 始為高額的獎金發(fā)愁。當按照這樣的獎勵規(guī)則，她這個季度的獎金大約可以買一輛奧迪。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。 即使這個超級訂單也沒有挽救危局，這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度。 新任的總經理第一個季度沒有達到任務，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務，他就只能去找工作了。這位總經理此時顯示出了勇氣與力量。 他的前任也曾經面臨同樣的局面，前任的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標準壓縮一半。他頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力 主重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團隊的積極性，開出了新的獎勵計劃：大抽獎。 他承諾當季度可以完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車。公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個銷售人員每超出業(yè)績目標的百分之一就可以換取一張獎券，季度結束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎。同時，他也為獎金設定了上限，杜絕了再出現超額獎金。 他公布了這個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。 事實證明了總經理的智慧和勇氣，他反敗為勝。在第二個季度里 ，他大大地超出了任務。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據表現，得到應得的獎券，這些獎券被放在獎箱內，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當場領走。 他不僅僅應得了這個季度的業(yè)績，也應得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領下，戴爾在中國已經取得了滿意的成績。 業(yè)績指標（ KPI）的計算 案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標，她的銷售額完成率達到百分之一千以上。但是這樣計算是否公平呢？就按照這個數字計算她的獎金嗎？她真的是靠自己的努力達成這樣的成績嗎 ？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標完成率來衡量員工，其它人的貢獻、外界因素的影響被忽略了，個人的業(yè)績被夸大了。同樣，目標完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。 業(yè)績指標通常被稱作 KPI（ Key Performance Indicators）， KPI 得分表明了這個員工的表現。 在正常的情況下，員工的表 現的分別如上圖中實線。圖中的橫軸表示員工的完成任務的情況，表現一般的員工占據大多數，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見?？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實際的績效考核中，怎樣達到這樣的目的呢？ 在績效考核時，計算員工的 KPI 的得分不應該完全采用目標完成比例，而應使用下面的公式： Y=3X/(2X+1) Y： KPI 得分系數 X：指標完成率 使用這樣的計算公 式，員工 KPI 得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達到業(yè)績1000%的銷售人員的 KPI 的得分只 %。反之，對于一位指標完成率只有 50%的員工，他的 KPI 得分是 75%。這樣的計算公式也使得公司難以產生超級英雄，更強調了集體的力量。 為了防止放棄某些指標而達到其它指標的情形發(fā)生，還需要對 KPI 得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達到銷售額，并降低銷售費用，犧牲利潤指標，拼命壓低價格獲取訂單，經過計算，他的 KPI 得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是， 任何一項指標的完成率低于 60%的時候，總得分打五折；任何兩項指標的完成率低于 60%，總得分打三折；任何指標的完成率低于 60%,總得分為零。 據此計算 KPI 的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用 KPI 得分計算獎金，表現優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。對于銷售獎金，需要另外的計算方法。 第七節(jié) 獎勵方案 在幫助一家國內的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的。 “你請客？我來吧。”已經在酒吧里坐了很久，我們要結賬離開了，我搶著買單。 “我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了?！? “是嗎？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？” “你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路。” “哦？什么方法？” “有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的 專賣店?！? “介紹一輛有多少收入呢？” “大約一千元吧，比我們的提成還要多?！? “確實不少，你們真是精明?！? “其實還有其它的方法呢?！? “比如呢？” 他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保?！? “這樣對你有什么好處呢？” “就可以從保險代理人那里拿到提成了嗎。” “什么時候開始的呀？” “以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個月要付 好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？” “這樣對公司不是很不好嗎？現在經銷商已經將自己的利潤都貼進去了，就靠這些保險、汽車配件賺錢了?！? “我也不想這樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧。” 提成是常用的獎勵方式，是指獎金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。 提成是對銷售人員激勵最強的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的 場合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。 案例中，市場環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵機制，必然導致銷售人員收入下降，導致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。 提成基于當前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。依賴提成的獎勵方案，員工有點像公司的雇傭軍，他們達到目標，拿走獎金。這樣的獎勵機制很難維持一個長期的志同道合的團隊。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標，無論是銷售額還 是銷售毛利潤，其它的指標，例如應收賬款、銷售費用、客戶滿意度、客戶流失率等指標是難以計算。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。對此，可以對提成依據績效考核的結果進行一定的調整，使得銷售團隊不得不均衡地考慮其它的重要指標。 提成＝提成比例 X KPI 得分 X 銷售額（毛利潤） 提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機制的一個輔助手段。正確的的激勵方法是：基于薪水的獎勵方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎薪比。獎薪比的意思是，當銷售人 員百分百完成任務時，得到獎金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是 5000 千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務，他可以得到額外的 1500 元獎金。 隨著公司的策略的不同，獎薪比是變化的，當公司希望采取積極的市場策略時，獎薪比可以定地高一些，反之可以調整地一些。 這樣還不夠，超出業(yè)績目標的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達到業(yè)績目標的銷售人員的獎金比例沒有降低。為了鼓勵業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎金的計算公式是： 獎金＝月薪 X 獎薪比 X 獎 勵系數 XKPI 得分平方 在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵方案，因此上述的關于提成和獎金的計算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎勵系數就是衡量這兩個方面的系數。獎勵系數的設定可以按照下面的表格中的原則設置。 要想獲得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當前的任務，另一方面也要努力提高自己的基礎薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎勵體系才使得員工更關心自己的發(fā)展而非單純的收入。 例如，前面那位月薪 5000 元的銷售人員，公司的獎薪比是 30%， KPI 得分是 120%，那么這個月可以得到 2160 元的獎金。 除了獎金和提成，公司還應該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補充。 第八節(jié) 平衡計分卡 傳統(tǒng)的績效管理的缺陷 我們在前面主要談到的是利用職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展計劃、業(yè)績改進計劃，將個人的目標與企業(yè)的目標結合在一起， 幫助員工將工作轉變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)。 傳統(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現了問題。 在傳統(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績效考核指標只有財務的目標，像銷售額、毛利潤、應收賬款、費用等等，這些指標告訴銷售團隊應該做什么了，但是他們還是不知道應該如何去做，他們也不知道應該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。在第一章里談到，領導者的四個角色是，組織者（選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才），領航者：（制訂戰(zhàn)略目標），管理者（建立制度 和優(yōu)化流程），和執(zhí)行者（處理外部因素）。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標，而完全忽略了人員指標、流程指標和外部因素的指標。因此在老的績效管理屬于人力資源的范疇，即根據員工達成目標的程度對員工表現進行評估。 推動執(zhí)行的工具 1992 年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi) ?諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領先地位的 12 家公司進行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。目前，平衡計分卡是世界上最 流行的一種管理工具之一，根據美國Ｇａｒｔｎｅｒ Ｇｒｏｕｐ的調查，在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 55％用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的四類指標分別是： 績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標，部門的目標分解到個人目標，這些目標是對員工進行評估和考核的基準。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標往往體現在財務收入上，這些指標也通常由公司的財務提