【導讀】材是由王緒君主編、中央廣播電視大學出版社出版的《管理學基礎》。考試題型有單項選擇、網上學園相關網頁）。領導和控制，以達到一個既定的組織目標。計劃就是對未來行為所做的安排。計劃是管理的首要職能。決策就是針對預期目標，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個方案，并。決策在管理各職能中占有重要地位，它貫徹管理的全過程。確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體。合適人選的活動。強相互理解，激勵每個成員自覺地為實現組織目標共同努力。使實踐活動符合于計劃，計劃就是控制的標準。協調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，韋伯指出，任何組織都必須。一種行為準則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對。方法，研究在自然社會環(huán)境中人的行為的科學。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人

　　

【正文】 因素是個人對報酬是 否覺得公平。而一個人對所得到的報酬是否滿意，不僅僅看報酬的絕對值，還要看報酬的相對值。也就是說，個人會主觀地將自己的投入(努力、付出 )同別人的相比，來看自己的報酬是否公平或公正?？梢杂霉焦絹碚f明： 公平的報酬：人的貢獻（作為比較的）另一個 人所得的報酬（作為比較的）另一個＝個人的貢獻個人所得的報酬 不公平的報酬：人的貢獻（作為比較的）另一個 人所得的報酬（作為比較的）另一個個人的貢獻個人所得的報酬 ? 超過公平的報酬：人的貢獻（作為比較的）另一個 人所得的報酬（作為比較的）另一個個人的貢獻個人所得的報酬 ? 從某種意義上說，工作動機激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進行比較、判斷，并據以指導行動的過程。如果人們覺得自己所獲得的報酬不 公平，就可能產生不滿，就會降低產出的數量和質量，甚至離開這個組織；如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣 13 的產出水平上工作；如果人們認為個人的報酬比認為的公平的報酬要大，人們可能會更加努力地工作。 五、強化論 強化理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。所謂強化，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。強化論認為，人的行為會因外部環(huán)境的刺激而調節(jié)，也會因外部環(huán)境的刺激而控制，改變刺激就能改變行為。對于管理者來說，強化論的指導意義在于用改造環(huán)境的辦法保持和發(fā)揮積極行為 ，減少或消除消極行為?？梢圆捎盟姆N強化類型來改變下屬的行為： （ 1）積極強化。（ 2）消極強化。（ 3）懲罰。（ 4）自然消退。 第十二章 控制的基本理論 控制是為了確保組織既定的目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動的統(tǒng)稱。 一、控制的類型： 按控制的環(huán)節(jié)，可區(qū)分為現場控制，前饋控制和反饋控制 現場控制（即時控制），是一種同步的、即時的控制，它是指在一項活動或一項工作過程中，管理者在現場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行?，F場控制是一種管理者與 被管理者面對面進行的控制活動，其目的主要在于及時糾正工作中出現的各種偏差。 前饋控制，又稱為預先控制。是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律，正確地預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)，以避免未來可能出現的問題。前饋控制是控制的最高境界，是管理者最渴望采取的控制類型，因為它能避免預期出現的問題。 反饋控制。管理者分析過去工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。反饋控制的主要缺點 是：在獲得信息的時候，事情已經發(fā)生了。此時采取措施，是一種“亡羊補牢”。但這確是一種最常見的控制方法。 二、控制的基本過程 第一步：制定控制標準：這里所說的標準，是指評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。 第二步：衡量工作績效：制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，并據此對實際工作業(yè)績作出評估。 第三步：糾正偏差：通過實際業(yè)績同控制標準之間的比較，可以檢驗兩者之間有無差異。如果沒有差異，工作按原計劃繼續(xù)進行；如果出現差異，則首先要了解偏差是否在標準允許的范圍之內。若偏差在允許的范圍之內，則工作繼續(xù)進行，但也要分析偏差產生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精；若差異在允許的范圍之外，則應及時地深入分析產生偏差的原因，在分析原因的基礎上找出適當的糾正辦法，糾正偏差。 第十三章 控制技術與方法 企業(yè)單位的質量控制包括 產品質量控制和工作質量控制。 企業(yè)的質量控制既包括對企業(yè)物質產品或服務產品的質量控制，也包括對企業(yè)各項工作質量的控制。產品質量控制應達到兩方面的要求，其一是產品應達到要求的質量標準；其二是以最低的成本生產出符合質量標準的產品。工作質量控制是 指企業(yè)為了保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的水平控制。 全面質量管理是指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產品質量和工作質量過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料，生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量管理體系。 14 全面質量管理的內容主要包括兩個方面： 一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。 第十四章 協調 協調，就是通過正確處理組織內外各種 關系，為組織發(fā)展創(chuàng)造良好的內部條件和外部環(huán)境，促進組織目標的實現。從一定意義上說，管理者的任務就是協調關系。通過協調，使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現；解決沖突，促進協作；提高組織效率。 一、沖突的二重性 沖突可以理解為兩個或兩個以上的行為主體因在特定問題上目標不一致、看法不相同或意見分歧而產生的相互矛盾、排斥、對抗的一種態(tài)勢。 今天的沖突理論認為：沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現得呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突， 可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。基于這種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 二、沖突的分類 根據沖突表現出來的狀態(tài)，可以把沖突分為以下幾種： 第一種：戰(zhàn)斗。戰(zhàn)斗是沖突程度最激烈的一種情況。在這種情況下，沖突雙方自我控制能力都急劇下降，并且其中一方的任何行為都可能成為另一方產生類似行為的起點。 第二種：競爭。在競爭狀態(tài)下，雙方的對抗程度小于戰(zhàn)斗狀態(tài)，對抗雙方對自己的行為都會有一定的理性控制。在競爭中，雙方會考慮：采取什么樣 的策略會對自己有利，自己的行動會對對方產生什么樣的影響，最終自己會得到什么。在競爭中，雙方都會盡力避免兩敗俱 傷。在競爭中常常會產生一些新的思想或新的技術，這對技術發(fā)展會起到積極的促進作用。 第三種：辯論。這 是一種理性的和有控制的對抗。辯論雙方各抒己見，并通過批駁對方來維護自己。在辯論中，由于雙方都在積極地思維，可能會產生一些新思想、新方法。而且，通過辯論還可以使情感得到一定程度的發(fā)泄。 三、協調組織沖突的對策 面對沖突，管理者可以采取一些方法加以解決： （ 1）回避：這是解決沖突的最簡單的一種方法。當沖突微不 足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來加以解決。 （ 2）強制解決：管理者利用職權強行解決沖突。強制解決的優(yōu)點是花費時間少，一個命令解決問題。但強制解決，往往會以犧牲某一方的利益為代價。 （ 3）妥協：要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。比如說，當沖突各方勢均力敵時，或者沖突雙方希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （ 4）樹立更高目標：為沖突雙方樹立更高的目標，使沖突各方感到緊迫感和壓力。當其中任何一方單靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作 并作出一定讓步，為完成目標而統(tǒng)一起來。 （ 5）合作：將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，從結果來說是最好的選擇。但這種方法花費時間會比較多。 四、正式溝通和非正式溝通 正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進行的信息傳遞與交流。非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結構限制的溝通方式。非正式溝通之所以產生，是由于人們有各種各樣的社會需要。 五、信息溝通的障礙及其克服 （ 1）信息溝通的障礙： 15 第一，溝通方式選擇不當 ，會造成溝通障礙。 第二，溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。 第三，態(tài)度和興趣。 第四，情緒。 第五，信息過濾：故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實、全面的信息。 （ 2）促進有效溝通的措施： 第一，選擇適合的溝通方式：要根據溝通內容和特點、溝通雙方的特點、溝通方式的特點，選擇適合的溝通方式。 第二，善于運用反饋。 第三，學會積極傾聽。 第四，建立和完善管理信息系統(tǒng)。 （完）