【正文】 ，以及相互之間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。（3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運行。（4）責(zé)權(quán)一致原理；責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。（5）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理，是指對組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。職位設(shè)計的做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。職位擴大化是為了克服猶豫過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。職位豐富化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感?！鞍矕|尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計層和運行管理層。管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。部門是指組織中管理者為了完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域?！八淼酪曇啊爆F(xiàn)象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”。這種組織結(jié)構(gòu)實行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理，在這種制度中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實行單獨經(jīng)營、單獨核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務(wù)控制以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進行工作。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時間；有利于使用專業(yè)設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；有利于擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。（2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。1部門劃分的方法：（1）按人數(shù)劃分。（2）按時間劃分。（3）按職能劃分。（4）按產(chǎn)品劃分。（5）按地區(qū)劃分。（6）按服務(wù)對象劃分。（7）按設(shè)備劃分。（8）其他。1簡述部門劃分的原則。（1）力求最少。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實現(xiàn)目標(biāo)為前提的。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定，也可設(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。（3）確保目標(biāo)的實現(xiàn)。必要的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）指派平衡。各職能部門的指派應(yīng)達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。（5）檢查部門分設(shè)。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。1簡述直線型組織結(jié)構(gòu)的特點及其優(yōu)缺點。直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最為簡單的一種類型。（1）特點：①組織者每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。（2）優(yōu)點：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是結(jié)果比較簡單，責(zé)任與職權(quán)明確，做出決定可能比較容易和迅速。（3）缺點：直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理只能集中有一個人承擔(dān)，是比較困難的。同時，部門間協(xié)調(diào)差。1簡述職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：職能型組織機構(gòu)的有點事具有適應(yīng)管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責(zé)。（2）缺點：職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點是由于實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性也差，不夠靈活；強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上次管理者。1簡述直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：各級直接管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是有直接人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。（2）缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策；個參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能做出即使的反應(yīng)。1簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（1）矩陣組織的優(yōu)點是靈活性、適應(yīng)性強。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結(jié)合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。（2）矩陣組織也有其缺點。由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。1實屬影響管理寬度的因素。（1）管理這與其下屬雙方的能力；凡受過良好訓(xùn)練的下屬，不但需要的監(jiān)督少，而且可以減少與其主管接觸的次數(shù)，可增大管理幅度。（2）面對問題的種類；管理者面對較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性問題時，直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，在處理日常事務(wù)時，其管轄人數(shù)可較多，組織層次也可較少。（3）組織溝通的類型及方法；下級人員中，相互溝通交易或采用有效的控制技術(shù)，對下屬考核制度較健全管理寬大可加大，管理層次因而可減少。（4）授權(quán)；適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，使管轄人數(shù)增加。權(quán)責(zé)明確劃分，有利于各級管理者的辦事效率，也可以增大管理。（5）計劃；事前有良好的計劃，使工作人員都明白自己的任務(wù)和目標(biāo)，減少管理指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。；是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)利。；【1】直線職權(quán)【2】職能職權(quán)【3】參謀職權(quán)。；是某項職位或某項部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)。；是指某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢，建議等。；是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)利，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負責(zé)人來行使的。，應(yīng)處理好這三種職權(quán)之間的關(guān)系；【1】注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用【2】適當(dāng)限制職能職權(quán)【1】參謀應(yīng)獨立提出建議【2】直線主管不為參謀左右。：指上級委授給下屬一定的權(quán)利，是下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)?！?】授權(quán)是一個過程，授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接收授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果?！?】授權(quán)的第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬【3】授權(quán)的第三步就是要使下屬承擔(dān)起對所接收的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。：為了有效的授權(quán)，管理者應(yīng)當(dāng)遵循以下的要求[1]要有接受不同意見的態(tài)度【2】要有放手的態(tài)度【3】要允許別人犯錯誤【4】要善于信任下級【5】要善于適度控制：【1】決策的數(shù)目，基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，齊集權(quán)程度越高【2】決策的重要性及其影響面，若較低一級作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認為分權(quán)程度越高；相反，如下級作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高【3】決策審批手續(xù)的簡繁，在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高，在做出決策后還必須呈報上級領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權(quán)的程度就更低一些?！?】經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限【2】對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核【3】統(tǒng)一經(jīng)營【4】統(tǒng)一核算；【1】中下層有較多的決策權(quán)限【2】上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限【3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營【4】實行獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)？【1】決策的重要性【2】高層主管對一致性的方針政策的偏好【3】組織的規(guī)?！?】組織的歷史【5】最高主管的人生觀【6】獲取管理人才的難易程度【7】手段【8】營運的分散化【9】組織的變動程度【10】外界壞境的影響【1】營造促進活性化的文化【2】組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育【5】建立促進活性化的考核評價制度；優(yōu)點【1】集思廣益【2】協(xié)調(diào)【3】防止職權(quán)過于集中【4】下級參與管理【5】加強溝通【6】代表集團利益【7】有利于管理者的成長；缺點【1】消耗時間和成本高【2】妥協(xié)與猶豫不決【3】職責(zé)分離【4】一個人或少數(shù)人站支配地位；優(yōu)點是責(zé)任明確、行動快、效率高；缺點是一個人的知識、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處。，必須重視下列各點；【1】權(quán)限與范圍【2】規(guī)模的確定【3】選擇委員【4】議題的選擇【5】主席的選擇【6】決議案的審核。；【1】受托管理【2】決策企業(yè)公司的目標(biāo)【3】挑選總經(jīng)理【4】核實計劃與檢查成果【5】批準(zhǔn)預(yù)算【6】維持公司長期穩(wěn)定【7】決定利潤分配【8】通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況。；【1】組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同【2】管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。；是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。；意味著權(quán)利集中到較高的管理層次。；則表示職權(quán)分散到整個組織中。；指的是整個組織中的最高決策權(quán)集中在一個人的手里，由他對整個組織負責(zé)，因此也叫個人負責(zé)制。；如果組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個集體中去，即為委員會管理。：【1】確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。【2】確定你的顧客是誰，他們需要什么?！?】為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么。【4】明確你的過程【5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功?！?】對過程進行測量，分析，改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。；【1】思維模式的徹底改變，【3】以過程為中心進行系統(tǒng)改【4】造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。；1管理學(xué)中的人員配置，是指讀管理者進行恰當(dāng)而有效地選拔，培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項服務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。2人員配置的重要性我們所處的時代已經(jīng)進入到經(jīng)濟和信息時代，國家之間的競爭最終將由掌握著現(xiàn)代知識的人才所決定，組織成員已經(jīng)組織中最稀缺的資源。，服務(wù)要求明確原理，責(zé)權(quán)利一致原理，公開競爭原理，用人之長原理，不斷培養(yǎng)原理。，這種抵制或反對的原因；【1】對于不確定性的恐懼【2】對于可能失去個人利益的恐懼【3】不認為變革符合組織的最佳利益。；【1】確保達成共同的變革愿景【2】溝通變革的目的和重要性【3】認識到變革的情緒影響【4】理解變革的各方面影響【5】溝通即將變革和不會變革的部分【6】樹立理想的行為模式【7】提供有效的反饋，合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果【8】對阻力做出一致的反應(yīng)【9】靈活，耐心和支持。；【1】使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施【2】為人們接受變革提供足夠的時間【3】從小規(guī)模開始【4】避免突然【5】選擇適當(dāng)?shù)臅r機【6】變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負荷【7】做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作【8】尊重人們的尊嚴(yán)【9】試圖站在對方的位置考慮問題【10】直接與阻力打交道；優(yōu)點1，由于對機構(gòu)中的人員有較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作，2，組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快的勝任工作，3，可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身知識和技能，4，工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個有良好的工作情緒，5，可使過去對組織成員訓(xùn)練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。缺點：1，所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵管理者，當(dāng)組織內(nèi)大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況！2，會造成近親繁殖，因為組織成員習(xí)慣了組織內(nèi)一脈相承的做法，不易帶來新的觀點，而創(chuàng)新是對組織不可缺少的要素，3，組織內(nèi)沒有被提升的人的積極性將會受到挫傷。.；指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程，；為了再諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)，和速度著些關(guān)鍵的績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。；組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有其追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境于內(nèi)部條件過程中來實現(xiàn)目標(biāo)的，組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。再追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件于外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生變革需要。；1考評指標(biāo)要客觀2考評方法要可行3考評時間要適當(dāng)4考評結(jié)果要反饋；【1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力說來更容易激發(fā)人們的熱情?！?】有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚怼?】要使變革順利進行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【4】高層管理者