【正文】 ，以及相互之間的協(xié)調，組織結構就越是精干、高效。（3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數越是適當，就越是能夠保證組織的有效運行。（4）責權一致原理；責權一致原理，是指在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越是有效。（5）集權與分權結合原理；集權與分權相結合原理，是指對組織結構中的職權的集權與分權的關系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運行。（6）穩(wěn)定性與適應性相結合原理；穩(wěn)定性與適應性相結合原理，是指越是能在組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。第八章組織結構設計與類型職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構成一項完整的職位（job）。職位設計的做法：職位擴大化、職位輪換、職位豐富化和工作團隊等。職位擴大化是為了克服猶豫過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。職位豐富化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則指從縱向上充實和豐富工作內容，即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。“安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的經營管理層次結構。該結構把經營管理分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術設計層和運行管理層。管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數。確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據所處的條件而定。部門是指組織中管理者為了完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。“隧道視野”現象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領域外，其他什么都看不見。事業(yè)部制組織結構又稱為“斯隆模型”。這種組織結構實行集中領導下的分權管理，在這種制度中，企業(yè)按產品、地區(qū)或經營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實行單獨經營、單獨核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財務控制以及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。事業(yè)部的經理根據企業(yè)最高領導的指示進行工作。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點：有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時間；有利于使用專業(yè)設備和減少人員培訓的要求；有利于擴大勞動者的來源和降低勞動成本等。（2）專業(yè)化分工的缺點：工作枯燥、單調、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質量。1部門劃分的方法：（1）按人數劃分。（2）按時間劃分。（3）按職能劃分。（4）按產品劃分。（5）按地區(qū)劃分。（6）按服務對象劃分。（7）按設備劃分。（8）其他。1簡述部門劃分的原則。（1）力求最少。組織結構是由管理層次、部門結合而成的。組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實現目標為前提的。（2）組織結構應具有彈性。組織中的部門應隨業(yè)務的需要而增減，其增設或撤銷應隨業(yè)務工作而定，也可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。（3）確保目標的實現。必要的職能均應確保目標的實現。（4）指派平衡。各職能部門的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻。（5）檢查部門分設。檢查部門與業(yè)務部門分設，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。1簡述直線型組織結構的特點及其優(yōu)缺點。直線型組織結構又稱單線型組織結構，是最為簡單的一種類型。（1）特點：①組織者每一位管理者對其直接下屬有直接職權；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告；③管理者在其管轄范圍內，有絕對的職權或完全的職權。（2）優(yōu)點：直線型組織結構的優(yōu)點是結果比較簡單，責任與職權明確，做出決定可能比較容易和迅速。（3）缺點：直線型組織結構的缺點是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務比較復雜，所有管理只能集中有一個人承擔，是比較困難的。同時，部門間協(xié)調差。1簡述職能型組織結構的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：職能型組織機構的有點事具有適應管理工作分工較細的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實現自己的職責。（2）缺點：職能型組織結構的缺點是由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應性也差，不夠靈活；強調專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上次管理者。1簡述直線—參謀型組織結構的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：各級直接管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是有直接人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。（2）缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益的做出決策；個參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適應性較差，因循守舊，對新情況不能做出即使的反應。1簡述矩陣型組織結構的優(yōu)缺點。（1）矩陣組織的優(yōu)點是靈活性、適應性強。它是按照一定任務的要求，把具有各種專長的人員調集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念、新方法。同時，由于所有的成員都了解整個小組的任務和問題，因而便于把自己的工作和整個工作聯(lián)系起來，集思廣益，推動項目方案的實現。它還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。（2）矩陣組織也有其缺點。由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。1實屬影響管理寬度的因素。（1）管理這與其下屬雙方的能力；凡受過良好訓練的下屬，不但需要的監(jiān)督少，而且可以減少與其主管接觸的次數，可增大管理幅度。（2）面對問題的種類；管理者面對較困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性問題時，直接管轄的人數不宜過多。反之，在處理日常事務時，其管轄人數可較多，組織層次也可較少。（3）組織溝通的類型及方法；下級人員中，相互溝通交易或采用有效的控制技術，對下屬考核制度較健全管理寬大可加大，管理層次因而可減少。（4）授權；適當的授權可減少主管的監(jiān)督時間和精力，使管轄人數增加。權責明確劃分，有利于各級管理者的辦事效率，也可以增大管理。（5）計劃；事前有良好的計劃，使工作人員都明白自己的任務和目標，減少管理指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，促成層次的簡化。（6）組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。；是經由一定的正式程序賦予某一職位的一種權利。；【1】直線職權【2】職能職權【3】參謀職權。；是某項職位或某項部門所擁有的包括作出決策，發(fā)布命令等的權利，也就是通常所說的指揮權。；是指某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢，建議等。；是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權利，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。，應處理好這三種職權之間的關系；【1】注意發(fā)揮參謀職權的作用【2】適當限制職能職權【1】參謀應獨立提出建議【2】直線主管不為參謀左右。：指上級委授給下屬一定的權利，是下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權?！?】授權是一個過程，授權的第一步就是要將任務委派給接收授權的下屬，并明確應當取得的成果。【2】授權的第二步是將完成任務所必需的職權授予下屬【3】授權的第三步就是要使下屬承擔起對所接收的任務、成果要求和職權的義務。：為了有效的授權，管理者應當遵循以下的要求[1]要有接受不同意見的態(tài)度【2】要有放手的態(tài)度【3】要允許別人犯錯誤【4】要善于信任下級【5】要善于適度控制：【1】決策的數目，基層決策數目越多，其分權程度越高；反之，上層決策數目越多，齊集權程度越高【2】決策的重要性及其影響面，若較低一級作出的決策事關重大，影響面廣，就可以認為分權程度越高；相反，如下級作出的決策無關緊要，則集權程度較高【3】決策審批手續(xù)的簡繁，在根本不需要審批決策的情況下，分權的程度就非常高，在做出決策后還必須呈報上級領導作出審批的情況下，職權分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，那么分權的程度就更低一些?！?】經營決策權大多集中在高層領導，中下層只有日常的決策權限【2】對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經過上級的審核【3】統(tǒng)一經營【4】統(tǒng)一核算；【1】中下層有較多的決策權限【2】上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標為限【3】在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經營【4】實行獨立核算，有一定的財務支配權？【1】決策的重要性【2】高層主管對一致性的方針政策的偏好【3】組織的規(guī)?！?】組織的歷史【5】最高主管的人生觀【6】獲取管理人才的難易程度【7】手段【8】營運的分散化【9】組織的變動程度【10】外界壞境的影響【1】營造促進活性化的文化【2】組織職位的成功設計也是實現活性化的重要途徑【3】選撥適合活性化文化的員工【4】對員工進行不懈的培訓和教育【5】建立促進活性化的考核評價制度；優(yōu)點【1】集思廣益【2】協(xié)調【3】防止職權過于集中【4】下級參與管理【5】加強溝通【6】代表集團利益【7】有利于管理者的成長；缺點【1】消耗時間和成本高【2】妥協(xié)與猶豫不決【3】職責分離【4】一個人或少數人站支配地位；優(yōu)點是責任明確、行動快、效率高；缺點是一個人的知識、智力、才能畢竟有限，因此難免有考慮不周之處。，必須重視下列各點；【1】權限與范圍【2】規(guī)模的確定【3】選擇委員【4】議題的選擇【5】主席的選擇【6】決議案的審核。；【1】受托管理【2】決策企業(yè)公司的目標【3】挑選總經理【4】核實計劃與檢查成果【5】批準預算【6】維持公司長期穩(wěn)定【7】決定利潤分配【8】通過有見解的咨詢來檢查計劃與經營情況。；【1】組織的管理當局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同【2】管理當局還必須對組織加以適當的構造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現，要讓每個人在組織中都有自己的位置。；是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。；意味著權利集中到較高的管理層次。；則表示職權分散到整個組織中。；指的是整個組織中的最高決策權集中在一個人的手里，由他對整個組織負責，因此也叫個人負責制。；如果組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，也就是把權利分散到一個集體中去，即為委員會管理。：【1】確定你所提供的產品或服務是什么?！?】確定你的顧客是誰，他們需要什么?！?】為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么?！?】明確你的過程【5】糾正過程中的錯誤，杜絕無用功?！?】對過程進行測量，分析，改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。；【1】思維模式的徹底改變，【3】以過程為中心進行系統(tǒng)改【4】造創(chuàng)造性地應用信息技術。；1管理學中的人員配置，是指讀管理者進行恰當而有效地選拔，培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項服務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。2人員配置的重要性我們所處的時代已經進入到經濟和信息時代，國家之間的競爭最終將由掌握著現代知識的人才所決定，組織成員已經組織中最稀缺的資源。，服務要求明確原理，責權利一致原理，公開競爭原理，用人之長原理，不斷培養(yǎng)原理。，這種抵制或反對的原因；【1】對于不確定性的恐懼【2】對于可能失去個人利益的恐懼【3】不認為變革符合組織的最佳利益。；【1】確保達成共同的變革愿景【2】溝通變革的目的和重要性【3】認識到變革的情緒影響【4】理解變革的各方面影響【5】溝通即將變革和不會變革的部分【6】樹立理想的行為模式【7】提供有效的反饋，合理的報酬以及適當的結果【8】對阻力做出一致的反應【9】靈活，耐心和支持。；【1】使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施【2】為人們接受變革提供足夠的時間【3】從小規(guī)模開始【4】避免突然【5】選擇適當的時機【6】變革方案應當避免超負荷【7】做好文化領導者的工作【8】尊重人們的尊嚴【9】試圖站在對方的位置考慮問題【10】直接與阻力打交道；優(yōu)點1，由于對機構中的人員有較充實的可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新的工作，2，組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快的勝任工作，3，可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身知識和技能，4，工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個有良好的工作情緒，5，可使過去對組織成員訓練投資獲的回收，并可以判斷其效益如何。缺點：1，所能提供的人員有限，尤其是關鍵管理者，當組織內大量空缺職位時，往往發(fā)生青黃不接的情況！2，會造成近親繁殖，因為組織成員習慣了組織內一脈相承的做法，不易帶來新的觀點，而創(chuàng)新是對組織不可缺少的要素，3，組織內沒有被提升的人的積極性將會受到挫傷。.；指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程，；為了再諸如成本，質量，服務，和速度著些關鍵的績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。；組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有其追求的目標，組織是在不斷協(xié)調外部環(huán)境于內部條件過程中來實現目標的，組織的內部條件必須適應外部環(huán)境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在步斷的發(fā)展和變化。再追逐組織目標的動態(tài)過程中，當組織的內部條件于外部環(huán)境出現不和諧時，就產生變革需要。；1考評指標要客觀2考評方法要可行3考評時間要適當4考評結果要反饋；【1】一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領導者。這種領導者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力說來更容易激發(fā)人們的熱情?！?】有一些領導者能夠持之以恒地關注問題的重點，并善于以計劃得當的方法來處理【3】要使變革順利進行并取的成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須由足夠的謙遜來聽取人們憂慮和反對，【4】高層管理者